企业并购财务整合存在问题及对策

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1、企业并购财务整合存在问题及对策市场竞争越来越激烈，企业并购重组越来越受到大型企业的青睐。企业并购的最直接目的是追求并购后能够给他们带来“1+1>2”甚至“2+2〉5”的效益和回报，但有时并购后的结果是给并购的企业的发展带来了沉重的负担。决定企业并购是否成功，虽与并购的具体操作有直接关系，但关键还是在企业进行并购后能否进行有效地整合。本文就企业并购后财务整合过程中存在的主要问题进行研究和分析。企业并购财务整合存在主要问题并购企业对财务整合重视不够。在我国，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，

2、把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标缺乏一个正确的认识与规划，总是想着在企业的并购活动中来获得眼前利益，而根本没有考虑企业并购后该如何发展，对于企业并购后如何进行资源整合没有进行细致的研究，尤其是对并购企业的财务整合根本没有花费精力去研究、去整合，导致许多企业出现并购后资产的大量闲置或流失，使企业并购后的资产不是增值而是出现了贬值。在我国,一些企业在进行企业并购活动中受方方面面因素的影响，对于被购企业的内部组织管理上缺乏有效地调整力度，使被并购的企业在

3、并购后并尚未出现明显的变化，最后使并购企业的资源在并购后被白白地浪费掉。华源集团就是一个在企业并购后对财务整合工作重视不够而失败的例子。并购企业资本结构不理想。企业并购后在企业财务整合效应较差的企业中，发展能力减弱的企业约占百分之八十，企业发展能力的增减常常用资产报酬率这个财务指标来表示。企业的发展能力不仅与企业营业利润情况有关外，还与企业资产的结构，资产的多少有着密切关系。企业忽视核心能力的培养会造成企业盈利能力的下降，企业的资本结构不理想同样也会造成企业盈利能力的下降。企业的偿债能力可以用每

4、股净资产这个财务指标来表示，偿债能力的强弱在很大程度上也影响着企业并购财务整合的效应。在财务整合效应不太理想的企业中，偿债能力下降的企业约占百分之八十，这个结果表明，企业偿债能力下降，使得投资者的债务成本增加，企业的经营风险增大，整个资本结构不合理。另外，企业为了寻求规模经济、加速扩张、快速并购，但是并购后企业的财务整合工作并没有跟上，使得企业的资产和负债整合工作滞后，从而出现了不合理的资本结构，降低了财务整合效应，使企业的财务整合工作以失败而告终，使并购的企业蒙受损失，达不到企业并购的目的。并

5、购企业忽视核心竞争力的培养。企业核心能力就是指企业的一种主要能力，即在竞争中使企业处于优势地位，其它对手基本上无法具备的一种能力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。在财务整合效应不太理想的企业中，企业核心竞争能力大部分出现了下降趋势。而对于并购的企业来说，企业并购的目的是想将原有企业的优势项目整合在一起，在并购企业制定的发展战略指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。所以并购后的企业对核心竞争力的培养的重视程度，也决定了并购企业能否取得较好的财务整

6、合效应。我国企业的经营规模和市场竞争力能力与世界500强中大部分企业都存在着较大的差距，但是世界500强中绝大部分企业不断发展壮大的过程表明，企业要想赚取更多的行业利润，就必须不断的提高其企业的核心竞争能力。而我国一些企业在企业并购中涉足多元化经营，盲目扩大生产、甚至有的企业并购的目的只是为了获得眼前的经济利益，没有集中利用资源，不但没有增强自己的市场竞争能力，反倒弱化了企业的优势产业，在企业并购后，不重视培养企业核心竞争能力及在此方面的资金投入，忽视了财务整合工作，最后使企业的并购活动以失败而

7、告终。提高企业并购财务整合效应的对策重视企业并购后的财务整合。大量成功和失败的案例表明，企业并购后的财务整合是决定企业并购成败的关键因素，因此必须重视并购管理整合中的财务整合。从某种意义上讲，企业并购容易，但是并购后的整合工作很难，并购企业在实现发展战略整合，企业文化整合与人力资本整合的同时，必须及时有效的对并购企业进行财务整合。因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它不仅关系到企业并购战略意图能否实现，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制。我国的一些企业往往因并购而使企业陷入困境，成为

8、“问题企业”。究其原因，我们发现，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标没有一个正确的认识和规划，只考虑如何通过企业的并购来获取短期利益，对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的，而财务整合又是整合的核心。并购企业进行财务整合的目的就是想通过企业并购后，运用相应的财务整合理论在并购后的企业建立起一套行之有效的财务制度体系，对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，并最终达到企业效益