人力期末简结资源

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1、名词解释1、人力资源：指人所具有的对价值创造其贡献作用，并能够被纟R织所利用的体力和脑力的总和。2、胜任索质：与特定组织特定工作职位上工作业绩水平冇因果关联的个体特征和行为。3、职位分析：是指了解组织内的一•种职位并以一利

2、格式把与这种职位有关的信息描述岀來,从而使其他人了解这种职位的过程。4、评价小心：是基于多种信息來源对个体行为进行的标准化的评估。5、文件筐测试：也称公文筐测试，是评价中心技术中最主要的活动z—,也是对管理人员潜在能力最主要的测评方法。在文件筐测试中被评价者假定耍接替某个领导或管理人员的职位每个人都发到一个篮

3、了文件，文件筐测试因此得名。6、绩效考核：指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价。7、绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程8、战略性绩效管理：绩效管理能够把员工的努力与组织的战略目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效來提高企业整体绩效，从而实现组织战略目。9、基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。10、可变薪酬：

4、又称激励薪酬、绩效薪酬，指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具冇变动性质的经济收入。简答1、企业人力资源供小于求应采取什么措施？从供给和需求來平衡供需，一，从外部雇佣人员，包括返聘退休人员。二、提高现有员工的工作效率，这是增加供给的一种有效方法。三，延长工作吋间，让员工加班加点。四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配。五、可以将企业的一些业务外包，这实际上等于减少了对人力资源的需求。2、企业人力资源供大于求应采取什么措施？从供给和需求来平衡供需，一、扩人经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人

5、力资源的的需求。二、永久性的裁员或者辞退员工。三、鼓励员工提前追休，给那些接近追休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员來减少供给。五、缩短员工的工作时间、实行工作分享或降低员工的工资，通过这种方式也可以降低供给。六、对富余员工进行培训，这相当于进行人员的储备，为未來的发展做好准备。3、说明影响外部招聘的因素一、国家的法律法二、外部劳动力市场三、竞争对手4、说明影响内部招聘的因索一、企业口身形彖：二、企业的招聘预算三、企业的政策5、简述胜任素质模型的分类根据所预测的绩效标准

6、，分为基准性胜任素质模型和鉴别性胜任素质模型根据的工作性质特点、不同的时空范围和目标、需求，分为职位胜任素质模型、职能胜任素质模型、角色胜任素质模型、组织胜任素质模型。6、确定绩效考核周期应考虑哪些因素一、职位的性质二、指标的性质三、标准的性质7、绩效考核主体冇哪些？分别说明优缺点（好像只需要写优点）一、上级：最主要的考核主体。优点：由于上级对员工直接承担管理责任，他们通常最了解员工的工作悄况；上级即作为考核主体冇利于实现管理的冃的，保证管理权威。缺点：上级领导没有足够时间来全面观察员工的工作情况，考核信息来源单一；容易受领导个

7、人作风、态度以及对下属员工的偏好等因素的影响，产牛个人偏见。二、同事：优点：由于同事于被考核者一•起工作，对员工工作情况比较了解；同事一般不止一人，可以对员工进行全方位的考核，避免个人偏见；有助于促使员工在工作中与同事配合。缺点：人际关系的因素会影响考核的公止性，与自己关系好的就给高分，不好就给低分；大家可能协商一致，互相给高分；可能造成互相的猜疑，彩响同事关系。三、下级：优点：促使上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系；由于下级是被管理的对象，因此最了解上级的领导管理能力，能发现上级在这方而存在的问题。缺点：山于顾及上级反映，

8、不敢真实反映情况，有可能削弱上级的管理权威，造成上级对下级的迁就。四、员工木人：优点：增加员工的参与感，加强他们自我开发意识和自我约束意识；冇助于员工接受考核结果。缺点：员工对白己的评价往往容易偏高：当白我考核和其他主体考核的的结果差异较大时，容易引起才盾。五、客八：优点：包括外部客户和内部客八，有助于员工更加关注自己的工作结果，捉髙工作质量。缺点：客户更侧重于员工的丄作结果，不利于对员工进行全而的评价；有些职位的客户比较难以确定，不适于使用这种方法。8、简述劳动争议的处理程序一、劳动争议协商二、劳动争议调解三、劳动争议仲裁四、

9、劳动争议诉讼论述1、说明培训开发的原则一、服务企业战略和规范的原则二、目标原则三、差异化原则四、激励原则五、讲究实效原则六、效益原则2、叙述劳动争议的处理原则一、依法处理：在我国有关劳动争议处理的法律依据主要是《劳动法》，该法第十章就劳动争议处理的一些基木问题作