项目前期规划

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1、EPC承包项目执行的策划--海外业务培训2013年10月中标之后的事情团队怎样安排较好？采用哪种组织形式较好？项目执行怎样策划较好？调查报告1-1斯坦迪集团(StandishGroup)对于IT8400个项目（投资250亿美元）的研究结果：16%34%项目实现目标项目需要补救彻底失败50%调查报告1-2项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%超出预算又进度迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.调查报告1-2只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成调查报告1-3几年之后，Standis

2、hGroupStandishGroup再一次对项目进行调查,调查结果：23%28%项目实现目标项目需要补救彻底失败49%项目组织出现问题的常见原因组织目标管理4%不清晰的目标4%21%不清晰的目标人员问题管理问题15%组织问题管理问题1%技术问题供应问题其他33%组织问题项目的组织项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动。项目组织是实施项目的主体。具有相应的领导（项目经理）、组织的规章制度（项目章程）、配备的人员（项目团队）及组织文化等。做法一：设置一个新的机构

3、，执行目标项目，并与现有的职能进行对接。做法二：全面再造、设计企业流程。做法三：对现有的流程进行修正和改造。©对于投标阶段的策划（属于前期）©对于执行阶段的策划©常规做法和案例作用和目的：决策者有参考管理者有依据参与者有目标相关方有评判一、投标阶段的策划投标阶段的策划在项目投标说明这里要说明的是交接也就是执行方案的实施阶段安排有关信息的来源I项目投标和合同谈判II项目实施III项目总结1项目1.1项目信息收1.2预考察和项1.3决定实施主1.4资审和购买选择集和跟踪目信息汇总分析体并立项标书2投标2.1组织投标和2.2投标前现场2.3项目实施环2.4招标书澄清前考察考察团队

4、踏勘境考察答疑3应标3.1编制标书3.2开立投标保函3.3标后澄清答疑和递交标书4合同4.2开立保函和签4.3签署施工委托4.1合同谈判谈判署合同协议在建项目管理办法：项目交接©对于投标阶段的策划（属于前期）©对于执行阶段的策划©常规做法和建议©案例和实践二、执行阶段的策划边界条件需求识别资源整合组织实施项目组织ó项目执行前的策划目标◦项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。具有唯一性，包括项目的执行环境条件和项目的特定要求定义。ó项目执行的规划和策划的边界条件：◦RFQ、投标标书、澄清文件、合同、项目目标、项目执行的环境条件。（项目考察报告、标书文件、澄清、

5、合同文本、项目所在地的规则。边界条件、合同文件的优先顺序。环境条件：项目当地的规则，当地化oman，KSA：沙化，工业消防标准，土耳其EC认证，孟加拉mastlterplan，阿尔及利亚指定分包等）◦策划包括以下主要内容：ñ项目班子、项目关键人员keypersonnelñ项目组织机构:矩阵直线参谋扁平化趋势ñ运作方式、功能分配、本地化策略ñEPC职能分配ñQA程序文件、QC程序文件、HSE程序文件ñ施工组织设计《《集团公司在建项目管理办法集团公司在建项目管理办法》》中电建外【2012】16号第三章第三章项目经理部及其职责项目经理部及其职责第八条所属成员企业可根据经营模式、项

6、目特点决定项目经理部的具体组织形式及授权范围。第九条所属成员企业应根据项目特点确定项目主要管理人员的基本技能要求（如相应的领域专长、专业素养、类似项目经验、项目管理经验、语言及沟通能力等），并经遴选及审核确定项目经理、项目班子成员以及项目部主要管理人员。影响因素ñEPC项目班子、组织机构、项目关键人员主体形式：紧密JV联合体独立主体内部委托外部形式：业主直管OE代管政府独立工程师职责、流程设计：EP，EPC，E＋PC，C进度直减（质检）部，施工（进度）部的由来和机构设置项目组织结构的形式(一)职能型组织结构总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理直线部直线部雇雇雇雇雇雇员

7、员员员员员门门雇雇雇雇雇雇员员项目协调层次员员员员PPPP项目组织结构的形式（二）矩阵型组织结构总经理项目协调层次职能部门经理职能部门经理职能部门经理直线指挥部门雇员P雇员P雇员P项目经理P直直雇员P雇员P雇员P线部门线部门项目经理P项目经理P雇员P雇员P雇员P项目组织结构的形式(二)项目型组织结构项目协调层总经理次项目经理项目经理项目经理职能部门雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇雇员员员员员员员员员员员员组织机构的设置的考虑：1.组织机构的设置不能脱离企业的实际情况和主营业务。2.组织机构的设置是管理流程识别之后的结果。3.