人力资源管理转型

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1、人力资源管理转型助力中国石油成就卓越绩效11中国石油在全集团范围内建成了统一的人力资源管理系统。以纳入系统管理的员工数而言这是全球最大的人力资源管理系统。而在“最大”光环的背后，中国石油真正看重的是通过统一系统平台打造独特能力，促进管理转型，发掘其人力资源的价值，支撑公司发展战略。谋篇全局，着眼转型很少有企业比一家超级能构与分布还需要进一步优化；力，提升企业竞争力的动力，源公司更加了解“资源”二字人员结构复杂，用工形式灵新法规的颁布，利益相关者的的深义。资源战略是中国石油活，利益诉求多样，发展的同要求，乃至

2、普通民众对其一举三大战略之首。更具意味的时稳定工作也同样重要；人员一动的敏感与挑剔，使中国石是，要在全球范围内谋求油气流失率低，忠诚度高，保持长油管理层对人员规模、结构、资源最大化，中国石油所能倚期稳定，而如何激发活力、提成本等关键指标极为关注。总仗的是其人力资源的巨大储备升能力是关键。中国石油面临经理办公会上对人力资源核心和潜力。“加大人力资源开发的是全局性、系统性提升人力数据的追问、对信息质量的关力度”成为集团最高领导者年资源管理能力、推动人力资源切，成为中国石油人力资源信度报告的主题之一，而其中管理转

3、型的重大课题。息化最直接、也是最强大的原“人才资源是第一资源，百万动力。员工是中国石油宝贵的资源和转型之路如何走？在咨询财富”这样具有鲜明石油色彩伙伴埃森哲的协助下，中国石一旦要做，就下大决心。的表述体现了这家央企利税大油制定了从传统人事管理向战中国石油决定走一条引进西方户的战略眼光。略型人力资源管理转型的路线成熟套装软件的变革之路。多图。按照埃森哲人力资源转型年海外勘探开发的经验使公司摆在面前的是诸多挑战。模型，转型的重点就是要在支早已将国际大型石油公司看作中国石油员工总量大，较之国撑公司发展战略、建立业

4、务伙自己的竞争对手，而引进财富际大型石油公司有10倍之多，伴模式、打造卓越专业能力、五百强中唯一的一家咨询公司而人均财务贡献指标却有明显提高人事服务效率四个方面再埃森哲作为实施伙伴，意在将差距；百万员工藏龙卧虎，而上一个台阶，而转型的起点则先进的管理思想引入企业，求高难度勘探开发、海外项目运是人力资源系统平台的建设。新求变，以在全球舞台上获得作所需的高素质、国际化人才竞争优势。在众多国有企业尚亟需挖掘培养；人工成本持续集团总经理对系统建设寄在观望犹疑之时，中国石油力上升，控制压力大，而薪酬结予厚望。来自资本

5、市场的压求突破，迈出关键一步。2集中平台，快速推进战略集中——定位选择技术架构集中——系统的数据库服务器、应用服务器集中在总部，各下属公司通过广转型的要义是支撑业务战域网远程访问操作。数据集略，而业务战略决定系统部署和中——所有下属企事业单位使实施策略。在集中模式还是分散用同一套数据库，执行同一套模式这个重大决策点上，中国石数据标准。业务集中——总部油选择了前者，意味着将系统定“各级业务部门要人事部门主导业务流程的梳理位于集团级高度。和系统方案的设计，制定了统在信息系统应用中发挥主中国石油建立综合性国际一的

6、业务规范——实施管理集体作用……各业务主管部中——总部人事和信息部门设能源公司的战略重在以“整合”门和专业分公司要向人事立项目管理机构统一组织全集打造竞争力，在资源竞争激烈、市场变化无常、政治经济因素交团公司100多家单位的系统实部学习，对集团公司统一施，统一制定实施策略、织的环境中抵御风险，创造优建设的信息系统，指定专项目计划、管理标准及推进势，立于不败之地。各主营业务方案。人负责，加强监督考板块价值链紧密，必须通过上下游一体化发挥协同优势；跨区域核，……推进在相关业根据埃森哲的分析，集中的专业化重组，能

7、够提升专业化策略带来的不仅是数据的一致务领域的应用。能力，实现规模化、集约化经性、管理的规范性，同时也是比营；而油气、服务业务整合为一中国石油天然气集团公司副总经理体，则着眼于公司全面协调发分散模式更经济的总体投资。硬王宜林件投资和运行维护成本都较分散展，提升整体管理能力。在公司式架构更低。而如此庞大的项大力推进重组整合的同时，人力目，能在短时间内推广完成，资源信息化建设顺应大势，采用也有赖于集中组织推广的实施了“集中”策略，意在从集团公策略。司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。战略纵横两个维度上的集

8、成性，正是企业级信息系统的特色组织和优势所在流程信息技术“集中”策略3平台为先——路线选择统一平台本身就是效益。新系统的实施取代了原有117个人力资源信息系统，解决了系对中国石油如此规模的企统建设低水平重复问题，消除业，转型绝非易事，第一步如了信息孤岛，实现了信息和何走的选择甚为重要。经过与数据共享，在IT策略上极具埃森哲顾问团队的反复探讨，价值。中国石油选择了“以平台搭建为先”的速赢之策。平台为先，就是要所有下