人力资源管理的角色及架构转型

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1、人力资源管理的角色及架构转型2013本体年会绿城授课材料2013年11月大纲HR角色的澄清角色的迷失大师的提醒HR的角色人力资源管理架构转型职能导向的HR部门重新定位HR部门业务导向的HR部门及案例标杆企业人力资源管理架构我们的思考HR角色的澄清角色的迷失他是一个奇妙的人HR角色的澄清杰克-韦尔奇：人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物人力资源部是“业务伙伴”人力资源部是“秘书”人力资源是“警察”民间观点：繁杂的说法迷失角色的迷失HR角色的澄清在老板的眼中，HR更多的还是企业后勤与服务的角色，但这个比例已经比去年下降了，也就是说，HR在老板眼中的作用越

2、来越被重视了。在外企老板的眼中，HR地位要高很多。这也和人力资源管理在中国的发展程度有关。相信随着人力资源在中国的发展与成熟，HR在老板眼中的地位会越来越高。老板眼中：来自三茅人力资源网的2012年调查数据角色的迷失HR角色的澄清管理的核心是责任德鲁克的提醒——《管理的实践》大师的提醒HR不能错位HR角色的澄清HR应该关注贡献而非专业本身德鲁克的提醒——《管理的实践》大师的提醒HR角色的澄清1990年代，围绕“是否炸掉人力资源部门”，美国学术界展开了争论。Ulrich提出：人力资源部门不应该再关注活动本身，人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。

3、——《Humanresourcechampions》Ulrich教授的思考？大师的提醒HR角色的澄清谁应该对人力资源活动负责？A各部门管理者B人力资源人士C各部门管理者和人力资源人士合作D咨询专家Ulrich教授的提问大师的提醒HR角色的澄清员工的敬业与否的关键是什么？研究结果：决定员工敬业度与否的首要因素，不是公司各种人力资源管理政策，而是他的直接主管。一个有才干的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这个公司既有独具魅力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。但是这个员工在这个公司究竟能待多久，其在职期间业绩如何，则取决于他的直接主管。研究团队也指出

4、了企业实践中常见的误区：很多企业HR部门以拳拳之心，试图设计出各种科学而又复杂的工具，来替代管理者的作用。这是完全错误的。——《首先，打破一切常规》盖洛普的发现大师的提醒HR角色的澄清惠普将自己的成功归结于对“客户”需求的清晰界定，以及对于责任的正确划分。在员工管理中，惠普秉持的是“442”原则：员工自身承担40%的责任，直线经理承担40%的责任，人力资源部门承担20%的责任。来自HP的实践大师的提醒HR角色的澄清人力资源开发管理的四个角色——Ulrich教授HR的角色Ulrich认为，人力资源部门必须有为。它的产出有四项：战略实施、员工贡献的提升、行政效率

5、的改善、成功的变革。相应的，人力资源部门应扮演四种角色：战略伙伴、员工的支持者、职能专家、变革的推动者。HR绝不能替代直线领导的职责HR角色的澄清HR的角色我们的员工员工的成长团队的成长组织结构的发展HR业务伙伴整体HR的责任组织和领导能力文化HR服务支持日常操作技术HR专家解决方案政策和系统最佳实践/知识政策的解释流程的改进个人，团队和组织的能力对员工的支持及操作的需要提出解决方案并推行绩效服务的成本/质量HR角色的澄清HR的角色我们的员工员工的成长团队的成长组织结构的发展HR服务支持日常操作技术HR专家解决方案政策和系统最佳实践/知识个人为其个人的发展负

6、责经理教导其员工为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展与HR一起变革组织HR为其服务的业务部门的人事事务负总责和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求并推行解决方案保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系)引导和架构企业的文化提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案，并协调计划的执行是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息)获取、建立和分享内部和外部的知识与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁HR业务伙伴整体HR的责任组织和领导能力文化进行日常的操作(HR解决方案的推行，常规和例外管理)信息的提供者操作的执行者(工资福

7、利和日常管理)支持人事的操作(人事方面的技术)保持服务的水平HR的责任人力资源管理架构转型传统的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。职能导向的HR部门人力资源管理架

8、构转型重新定位HR部门人力资源管理架构转型HR的角色