发展工程项目管理

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1、第一部分发展工程项日管理规范项目管理，提升企业核心竞争力王晓光(北京世纪朝阳房地产公司)陈辉(黑龙江科技学院)党庆波(黑龙江省煤机制造(集团)公司)【简介】围绕“规范项目管理，提升企业核心竞争力”的论题。阐述了六个观点：1．一个好的策划是项目成功的一半；2．规范的项目管理是项目成功的关键；3．创新是项目成功的动力；4．企业文化是项目成功的灵魂；5．公司的管理是项目管理成功的后盾；6．规范项目管理的核心是实施项目成本责任制。【关键词】项目管理核心竞争力制造成本责任制项目管理工作是施工企业管理工作中一项十分重要的管理工

2、作，深刻认识、认真研究项目管理，努力提高项目管理水平，是施工企业提高整体管理水平、增强市场竞争能力的重要前提。因此，总结经验、求实创新、深入推进项目管理改革就显得十分重要和迫切。现结合我们问成的某项目的实际，谈我们对规范项目管理，提升企业核心竞争力的认识。l一个好的策划是项目成功的一半回顾近些年来项目管理的成败得失，我们得出一个结论：“凡事预则立，不预则废”。这个“预”就是策划，策划工作对于庞杂的·63·工程项目管理与科学墩晨系统工作尤为必要。对工程进行全面、系统策划，重点应考虑以下几点：(1)工程如何定位。本工程

3、是一个什么性质的工程?如何进行定位?(2)管理总目标策划。根据工程定位，确定工程在企业、在施工程中的地位。经济学家所指的品牌价值有三个方面：即市场占有能力；超值创利能力及发展潜力。据此，我们设立了工程创品牌六大管理目标。①质量：创北京市结构长城杯；②工期：总工期15个月。③成本：实施“双赢”战略，使甲、乙双方成本都控制在预定范围之内。④科技进步：争创北京市科技进步三等奖。⑤安全与文明施工：杜绝重大安全、消防事故，创北京市安全文明工地。(3)如何实现项目管理总目标。成功的项目管理有两大要素：一是有规范化、标准化的项目

4、管理；二是技术先进，并能组合社会最优生产要素为项目服务。根据这一原则，对工程管理进行了全面而系统的策划。①通过下达《工程项目管理目标责任书》，进行项目管理责任目标策。明确项目总体量化管理目标与管理责任。不仅对工期、质量、安全、资金回收等目标作了具体规定，而且重点强调了成本与费用的管理责任，包括：预算制造成本总额、消费基金总额、业务招待费、现场经费和收益率等方面。②编制《工程项目管理策划书》，进行项目管理实施总体方案策划。策划书从全面实现项目管理所有责任目标出发，对项目管理组织机构、管理方式、实施办法等方面进行了全过

5、程、全方位策划。·64·第一部分残晨工程项目蕾理③编制《工程总体施工组织设计》，实行项目管理的总体技术策划。总体施工组织设计对施工总体方案、保证工期与质量的技术措、临建等，都作了技术上的具体描述与严格规范。④下达《工程预测预算制造成本》，实行项目管理经营策划。从制度上规定，项目经理部就是成本中心，公司是利润中心；从方法上制定了单项经济指标，为成本控制与考核提供依据，也为项日管理提供实施准贝Ⅱ。项目经理部根据以上4项管理原则，进行深入细致的策划，组织编制成本控制计划、施工组织设计及项目质量计划。(4)过程管理策划。从

6、广义讲，策划就是针对未来要发生的事情做出当前的决策，也是预先决定“做什么、何时做、怎样做、谁来做”的问题，因此策划也是一个系统工程，它应该贯穿于项目管理的全过程。过程管理策划是十分重要的，它要求项目管理过程中大到一个项目管理全过程。小到一个封顶活动，甚至到迎接检查的细节、每一个节点的作法，都要求管理人员事先筹划，心中有数。2规范的项目管理是项目成功的关键在有了好的策划、有了公司强有力的支撑之后，规范的项目管理就将是取得项目成功的关键所在。项目经理部主要做法如下：(1)建立“虚拟工程总承包型”项目经理部，实现对工程项

7、目的全过程、全方位管理。该工程不仅体量大、工期短、功能复杂，而且业主方在现场只有二名工程师，大量的、按常规应由业主负责的工作要由项目经理部承担。为此，我们将施工总承包管理向前延伸，形成了“虚拟工程总承包”的模式，组建了土建、机电、装饰一体化项目经理部，现场成立二次设计室，负责施工详图设计与全部设计图纸的协调管理。在业主指导下，负责大量业主指定分包的策划、选择、谈判与签约等工作。·65·工墨项目蕾理与科学戋展这些工作开展，不仅把为用户服务的思想落到了实处，而且掌握了对工程工期、质量、成本的主动控制权。(2)以合约为主

8、线，实施总包对分包的覆盖管理。①将所有分承(供)方都纳入总承包管理轨道进入现场的所有分包(含业主指定分包)必须与总包签订合同或协议，以确定总包下达工程总进度计划与现场统一管理的权威性。总包对分包统一指挥、协调、考核。既使总包指令畅通无阻，又尊重业主对工程主要功能系统的分包选择权，还有利于在一个大而复杂的现场形成以总包为中心的指挥协调系统和良好的现场秩序，保证