生产计划与订单管理

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1、上海普瑞思管理咨询有限公司生产计划与订单管理主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间：2011年01月08-09日上海；01月21-22日广州费用：2800元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）课程背景在现代市场营销的大环境下,生产计划管理的挑战有哪些?如何设定生产计划的绩效管理目标？加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单？什么是甘特图计划?如何设定ERP的运作指令?生产计划人员需不需要掌握需求预测的方法?库存为什么控制不好?如何管理好车间计划?信息化对生产计划管理有哪些帮助?课程收益1、生产计划与订单管理的挑战有哪些2、如

2、何做好产能评估3、如何做好订单实施的进度计划4、如何处理“紧急插单”5、库存管理的KPI指标有哪些6、如何预测物料或成品的需求量7、如何准确下单以减少库存8、如何减少安全库存量9、如何做好VMI10、如何确保订单进度的按照完成？11、如何制定车间作业计划12、如何实施生产计划的ERP化课程内容第一讲：生产计划与订单管理的挑战有哪些？什么是‘供应链管理’?什么是供应链SCOR模型？供应链模式有几种？生产周期与订单响应时间四种供应链管理的差异在哪里？客户订单管理的基本流程订单的评审与管理的要点订单评审的主要内容有哪些？谁来评审客户订单

3、？各种方式的比较客户订单的分类如何处理客户订单的变更要求生产计划管理的主要任务是什么？上海普瑞思管理咨询有限公司PMC管理有哪些KPI指标？PMC管理的挑战是什么？生产计划管理的基本流程PMC部门的工作职责有哪些？如何能够做到按时交货？第二讲：如何做好产能评估？如何制订产能评估表？生产能力由哪些要素构成？上班八小时，生产时间应算多少小时？四种情况下的产能评估单一设备、多产品的产能估算如何计算生产线的产能分析YY生产线的产能分析什么是“约束管理”-TOC无固定生产线的产能评估步骤现有设备能力生产排程的两种方法第一步：按照产品推算工时

4、负荷两种方法的比较第二步：按照设备推算工时负荷第三步：设备工时与负荷的比较第四步：产能不足的预案准备生产能力不足时的对策第三讲：如何做好订单实施的进度计划？进度计划是由ERP制定的吗？订单进度计划制定的基本步骤PERT平均工期PERT法的统计学背景如何计算PERT工期？案例:某公司‘抽屉文件柜’订单的逻辑层次图第一步：罗列某生产项目的生产采购活动第二步：编制各活动的逻辑层次图第三步：明确各项活动的预计工期第四步：预测‘项目’完成总时间第五步：分析交货延迟缺口第六步：计算每项活动的时间缺口第七步：调整相关活动的工期第八步：采购、生产

5、活动的优化第九步：编制活动计划甘特图第十步：计划执行的及时调整抽屉文件柜相关工期的调整分析第四讲：如何处理“紧急插单”？销售部重要还是采购供应链重要?营销部门订单管理不善的原因如何改善销售订单管理的不良上海普瑞思管理咨询有限公司产销协调会议要谈什么？插单的分类管理滚动计划制度冻结计划制度如何提高生产、采购系统灵活性？未来供应链管理的三大变化效率式计划灵活式计划第五讲：库存管理的KPI指标有哪些？你们公司有哪些库存？库存管理有哪些KPI指标？库存管理各目标的逻辑顺序？周转率的类别存货库存周转率的计算案例单库周转率与总周转率的区别？库

6、存周转率的意义库存信息为什么会不准？库存的七种成分？库存为什么很难管好？第六讲：如何准确补货以减少库存？如何做好补货管理？补货的两大方法？什么是定量（连续）补货法?补货管理的两要素？如何确定补货点?如何确定补货量?订单成本包括哪些内容？经济订货量的计算什么是定期（间断）补货法?两种补货法的比较如何确定定期法的订货日期？确定定期法补货量的难度？情况一：当订单响应期等于定期间隔时情况二：当订单响应期小于定期间隔时当订单响应期太长时？滚动式补单的补货量如何确定？第七讲：如何预测物料或成品的需求量？销售预测为什么老是不准？需求的两大预测方

7、法历史数据的4种基本成分时间序列的三种预测方法什么是移动平均法?什么是指数平滑法?α值的选择需求预测案例演练上海普瑞思管理咨询有限公司预测的误差衡量误差率的比较什么是正态分布?正态分布的标准差标准差的计算和应用预测误差的比较什么是周期性指数法?第八讲：如何减少安全库存量？安全库存的计算什么是Z？目前情况下的缺货率是多少？如何计算原材料的缺货成本？终端成品缺货的损失不能缺货时的最高库存应为多少？如何减少安全库存量改进后的效果库存管理的四项基本改进措施第九讲：如何对库存物品进行分类管理？库存管理的挑战是什么？如何做好库存物品的分类管理

8、？如何准确进行采购物品的分类？饼干加工厂的原材料分类本企业采购物品的分类不同材料的库存管理策略成品如何分类？成品库存的分类管理策略什么是Pareto(帕累托)分类法?ABC分类第十讲：如何做好VMI管理？供应商管理库存(VMI)VMI有哪几种方式？