mrp6 mps 主生产计划

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1、第六章产销排程(MPS)135第六章产销排程(MPS)■供产销三者间的平衡我们透过MRP的基本运作原理可以了解：只要知道营业单位的需求(以C/O及F/O来表达)，则以MRP展开后就知道应该如何来供应，亦即如何来采购、自制、委外。F/OP/OMRP(需求)M/O（供应）C/OS/O然而，有一个非常基本的问题要深思：一般而言，C/O和F/O是依市场(客户)的需求状况来决定的，但亦会受到工厂本身「供应能力」的影响。在原则上是“卖了多少，就要做多少”还是“做出多少，就要卖多少”呢？前者是「以销定产」的原则，后者则是「以产定销」。实务上，两种状况都可能发生：如果某工厂的产品供不应求，那么自然是以产定销，

2、或称是卖方市场；如果是买方市场的状况，就必须先确定能卖多少，再据以生产。第六章产销排程(MPS)135在本质上可以确定：需求面和供应面相互影向、互为因果。因此，「生产」与「销售」之间必须先做好协调(或称平衡)。同理，厂内的「生产」和厂外的「供应」(采购、委外)之间，也存在如上述产销之间的协调问题。一般而言，供应的内容是依生产的需求而定的，即要做多少「品」，就买多少「料」。但当料源吃紧时，情况却正好反过来，是先看能买到多少「料」再决定能做多少「品」。因此，供(应)、(生)产、销(售)三者之间存在着相互依存、密不可分的协调关系。制造业如何平衡供产销三方面的工作，就成为经营成败的重大关键。供产销的平

3、衡，说来简单，实务上却困难无比。为什么？因为料品太多、数据量过于庞杂，而牵涉到的单位和人员也多，分工之后各有所司，要想协调营业、采购、委外、制造、库存、工程、财务等单位之间的工作、真是难上加难。近年来，管理科技的飞快进步，让我们更深入地了解组织的行为模式，而信息科技的加速运用，也使我们更精确地掌握了各职能工作原理的细节。从「组织」和「工作原理」二者来重新检讨传统工厂管理的实务，将赫然发现各单位的传统管理方式中充满了许多的矛盾和谬误。为了要做好供产销的平衡，我们不仅要彻底了解这三种职能间的真正关联性，更要有效地应用现代管理的工具：产销排程(MPS)。■销售预测的必要性第六章产销排程(MPS)13

4、5如果一个产品的「出货前置时间(DeliveryLeadTime)」小于「累计前置时间(AccumulativeLeadTime)」，则必须先做销售预测，否则会来不及出货。出货前置时间是“从接到客户订单到出货为止”的时间，累计前置时间是“产品自开始采购料到制造完成”的时间。我们在第七章将详细介绍销售预测。营业单位依据销售预测的内容来编制销售计划(SalesPlan)，在往后的讨论中，我们视此二名词的意义为大致相同而可互用。■生产计划与产销排程完成销售计划(销售预测)后，紧接着就要编制生产计划(ProductionPlan)，它是指“在某一段时间内，要生产哪些产品，数量各是多少”的计划。通常这段

5、时间为一年，部分规模较大或产品生产周期(累计前置时间)特长的工厂则要做更长期的生产计划。在产品数目和种类太多时，多半依产品线(ProductLine)来规划,而不是依产品来规划，以适度简化规划工作。生产计划所用的时格往往是月。生产计划是工厂生产活动的指导性大纲，它涵盖的时间比较长，表达的内容比较粗。如果要实际进行供应和生产工作，必须做更进一步(更细)的规划工作，也就是「生产大排程(MasterProduction第六章产销排程(MPS)135Scheduling，简称MPS)」，或称作「产销排程」。简单说，MPS即是生产计划的细部性表达：通常MPS所用的时格为周或日，涵盖的时间往往是三到六个月

6、，而以各产品为对象。原则上，它是将生产计划的内容做进一步地细分而得到的。当然，在规模不太大、产品不太复杂的企业，可以直接做MPS，而省略了编制生产计划的工作，而这时MPS也就是工厂的生产计划了。MPS的结果是一个“各产品、应于何时间、各制造多少数量”的陈述。换言之，这就是细部生产计划的内容，为了有别于上述较粗略的生产计划，一般多将MPS的计划内容称作「生产大日程」或「生产主日程(MasterProductionSchedule，简称MPS)」。为什么要称它为大(主)日程呢？因为它是一切供应活动细部日程的总依归。换言之，制造、委外、采购三种活动的细部日程，均是依据MPS的日程再加以计算而得到的。

7、由此也可以看出MPS在管理上的重要性：如果MPS日程不够稳定，或可行性不高，将迫使所有的供应活动均摇摆不定，造成极大的浪费。因此，任何工厂都要有MPS，而且要不断努力提升MPS作业的可行性，使它发挥主导供应活动的作用。我个人喜欢称呼MPS为「产销排程」，藉以强调MPS是要“充分运用厂内的资源来达成销售目的”第六章产销排程(MPS)135的基本精神。换个角度来说：MPS的内容绝非仅是工厂内生产职能的