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1、华南师范大学学报(社会科学版)2005年第4期JOURNALOFSOUTHCHINANORMALUNIVERSITY2005年8月No.4,2005(SOCIALSCIENCEEDITION)Aug.,2005中小民营企业薪酬管理存在的问题与对策———以X公司为例张华初(华南师范大学经济与管理学院,广东广州510631)中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1000-5455(2005)05-0131-03企业要吸引和保留高素质员工,激励他们各占总分数的5%。努力工作,必须要有一套完善的薪酬体系。员X公司中、高层员工和普通员工在薪资方工的薪
2、酬不仅仅是一种支付手段,有效的薪酬面的差距不是太大,但前者对公司所起的作用体系可以使员工发挥主动性、积极性和能动和所要担负的责任却非常大,公司又没有给予性,这将给企业带来巨大的收益。我国很多中这些骨干们其他的补偿。这些“顶梁柱”普遍小民营企业受到资金、企业规模、发展目标等认为公司的薪酬“非常不公平”。多种因素的制约,最初的薪酬制度难以适应企X公司采取保密的薪酬制度。公司规定业进一步发展的需要。本文以一家有代表性所有员工不得打听别人的工资,也不能任意公的小型民营企业为例,对其薪酬管理进行分开自己的工资,但这并不能杜绝员工私下讨论析,并提出相应的对策,旨在
3、给其他类似的企薪酬问题,而且这种私下的讨论和交流得到的业提供一些借鉴。往往是错误的信息,或者是被别人欺骗,或者一、一个小型民营企业薪酬管理案例是自欺欺人。错误信息的传播使员工互相猜X公司是一家小型高科技民营企业,120疑,对管理层也缺乏必要的信任。多名员工,年销售额3000多万元。X公司已X公司仅给员工买了工伤保险及失业保有10多年,产品技术已经成熟,顾客群也比较险。公司没有什么文娱活动。员工短期打工稳定。但员工对公司的薪酬抱怨很大,工作积心理较强,有机会就跳槽,流失率居高不下。极性不高,流动频繁。公司几乎每隔两个月就X公司决策层以前都是从事技术工作的
4、,现在要去人才市场招人。很多精力放在生产、销售等具体的事务上,对X公司将员工分为技能和管理两种类型。管理不太重视。公司高层对员工流失一直抱公司对每位员工通过综合评分法确定其薪资着“走了你一个、还有后来人”的态度。等级。其中,岗位价值占总分数的80%,工作二、案例分析经验占总分数的10%,教育背景及工作年限X公司人力资源管理工作的长期忽视,最收稿日期:2005-06-05作者简介:张华初(1971-),男,江西彭泽人,华南师范大学经济与管理学院副教授、博士研究生。131终导致了公司人员“进”“出”频繁,反而增加了“做一天和尚,撞一天钟”的心态。公司薪酬缺
5、公司的管理成本。管理与技术、资本、土地、劳乏吸引力,员工就选择用脚投票。要想真正留动一样,都是生产要素。人力资源是第一资住人才,资金上的投入吝啬不得。只有一套完源,把人管好了,钱、财、物都会管好。中小企善的社会保险体系才能解除员工的后顾之忧,业在发展到一定程度之后,逐步建立并不断完提高员工士气和战斗力。另外,完善的社会保善制度成为企业做大做强的关键。X公司薪酬险体系还能维持和谐的劳动关系,提升企业形管理方面存在着比较严重的问题,具体有以下象。企业老板不能仅仅看到社会保险体系给几点。企业增加的成本,还要看到社会保险体系会使1.公司决策层对薪酬管理的作用认
6、识不生产效率提高而带来的收益。足。X公司频繁去人才市场招人,这首先与决3.公司薪酬不能充分反映岗位价值与工策层的思想观念有关。这也是许多中小企业作绩效。员工的薪酬水平必须反映其岗位责领导的通病。他们更加重视企业的经营,特别任和能力的大小。要做到这一点,就离不开岗是外部的营销工作,认为搞好销售就可以使企位评估与绩效考核。岗位评估是从岗位的性业发展起来。殊不知内部管理不善同样会使质、内容、职责、预期目标、完成任务所需知识得这些刚刚成长起来的企业后劲不足。其中,和能力等方面对岗位价值进行评估。岗位价薪酬是员工关注程度最高的一个因素。企业值不同,岗位工资就不一
7、样。这就是“以岗定有效的薪酬管理对内关系到整个企业人力成薪,岗变薪变。”X公司中、高层员工和普通员本的合理控制,对外关系到企业在市场中的地工岗位价值相差较大,但他们在薪资方面的差位。2003年美国薪酬协会更把战略的概念引距不是太大。此外,X公司的薪酬计量方法尽入到薪酬制度设计中来,人力资源战略为公司管考虑了员工的工作岗位、工作年限和教育背战略提供支持,薪酬战略则为人力资源战略提景,但与绩效没有多大关联,员工的薪酬在很供支持。合理的薪酬制度能吸引优秀人才,充大程度上与身份等级相联系。X公司能力强、分调动员工工作积极性。反之,不合理的薪酬贡献大的员工,比别
8、人多拿不了多少,他们的制度会把企业优秀人才赶走,降低企业竞争人力资本价值得不到充分体现“,劣币
