跨越人与知识的界限

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1、跨越人与知识的界限王伟　知识管理——并非明日黄花当我们的理论界还在为知识管理的概念争论不休的时候，我吃惊地从GartnerGroup的统计报告中看到，Fortune1000家中的52%已经有了明确的知识管理的项目。通用电器公司的主席JackWelch说：一个公司如果具备了学习新知的能力，而且可以将新知快速地应用于经营，那么，这个公司将获得无可比拟的竞争优势。业界最成功的企业家现身说法诠释了通用电器这家百年老店长盛不衰的秘诀。遗憾的是，对知识管理我们很难给出一个抽象的定义。业界通常认同注重学习能力，提倡跨部门的学习型组织是知识管理的重要方面；提倡创新，加快企业的产品技术更新、提高产品含“知”

2、量也是知识管理的重要方面；在企业内部推进知识型管理，建立科学化的人财物的管理体制也是知识管理的重要方面。我们的企业的管理者对这些方面并不陌生，并且在信息系统的软硬件上有相当的投入，有的企业也不遗余力地重组再造，但大笔的投入并没有带来令人满意的效果。最终，在企业家心目中，知识管理成了中看不中用的概念炒作，仅仅是理论界热中而擅长制造的又一个泡沫。知识工作者——近在天涯咫尺　如果知识管理是泡沫的话，那它早该在它的发源地美国破灭了。我们现在看到的却是我们的500强和世界500强的差距并没有缩小。我们过于重视对软硬件建设的投资，对人的投入则显得乏力。西方的公司很早就提出了科技以人为本的口号，因为知识

3、的载体是人，知识的创造者是人，这些人就是知识工作者。知识工作者是企业发展的原动力，对知识工作者的培养和尊重才是知识管理的精髓。IT发展史实际上是知识青年的奋斗史。GartnerGroup给出了很精确的的定义：知识工作者通过对信息的收集、深入分析和有效沟通，进而使信息增值，最终提供更好的决策。知识性工作的实质，是对突发性事件进行富于创造性的工作并满足需求的过程。我们知道知识工作者是做什么的，但困难的是我们并不知道他们在哪里。知识工作者没有明确的等级之分，也没有成型的组织。我们只知道公司的骨干是他们，公司的成败取决于他们的表现，他们是公司的未来。在中国，对知识的尊重通过股市中得到了最充分的体现

4、，网络股的一路飚升很好地解释了知识的重要性。遗憾的是，对人的尊重尤其是对有知识的人的尊重却往往被企业家所忽视。下面，我们还是根据GartnerGroup的定义，将企业中的知识工作者对号入座：我们来逐一分析：市场人员富于创造力，长于造势，深谋远虑而又洞悉市场，他们应该是知识工作者；销售人员人情练达又善于随机应变，野心勃勃而又雷厉风行，他们应该是知识工作者；技术类的客户服务人员要善于分析，触类旁通，对技术喜新不厌旧，他们更应该是知识工作者。看来知识工作者在企业中无处不在，正如PeterDruker所说：在每一个发展中国家，知识工作者都讯速成为一个最大的工作群体。知识工作者并不简单等同于知识分子

5、，评判知识工作者的标准也不是工作性质和地位的高低，而是工作的含‘知’量，是创造性工作的比重。不过，以严格的标准判定，中国还少有知识工作者，因为知识工作者赖以生存的知识环境还不具备普遍意义。知识环境——不再雾里看花尽情发挥知识工作者的潜能是知识管理项目成败的关键。但我们必须首先面对摆在人和知识之间的两个障碍。一个是文化的障碍，一个是技术的障碍。很多有远见卓识的企业家都在提倡开放的企业文化，对提意见者予以奖励，对员工通过提供股票等措施加以激励。因此，更迫切的问题是技术的障碍，它限制了很多好的创意的发挥。我们看到的是，高层的管理人员埋没在报表中，身陷在信息的孤岛上，由于相关的信息过多，导致决策时

6、对主要因素考虑的不够，考虑问题过于片面。同时出于复杂的本位思想，决策时一意孤行。而一线人员却因为缺乏详尽的信息，在他们的建议中包含了过多的假设和臆断，他们也提不出令管理者信服的意见。其实，管理者拥有了很多信息，但是其中很多信息已经过时，失去了参考价值。而且管理者的信息来源并不通畅，他们往往是最后知道竞争对手的举动。微软公司提出了“知识工作者无止境”的命题，并由比尔盖茨亲自在全球CEO高峰会上发表。在该命题中，微软针对企业在知识管理实施中的实际问题，提出的6个明确方案，更真实地勾画出未来的数字化生活。这一命题旨在实现使知识工作者能够在任何时间、任何地方，获得急需的信息，跨越人和信息间的障碍，

7、使决策过程更快更准确，也使人的创造性得到最大限度的解放。这一命题包含六个部分，下面我一一介绍：1.构建公司的记忆中枢将公司内已存在的不同的数据源集中起来，构建基于Internet的信息库，并坚持收集公司内部、外部的信息并根据不同角色用户的需求加以分类，便于各类人员获得分类信息库全景。提供容易的检索工具，便于知识工作者对感兴趣的问题进行深入探讨。在Web在召开远程会议微软公司内部的InfoWeb是很好的例子。InfoWeb