众美地产组织架构和组织管控方案

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1、组织管控模式与组织架构优化设计方案河北众美房地产开发集团有限公司项目推进小组深圳市康达信管理顾问有限公司咨询组2一．众美地产管控背景介绍二．房地产标杆组织模式分析三．众美地产组织结构设计四．各部门岗位职能设置目录3根据前期诊断，由于制度和流程管理、人力资源管理机制不健全，导致公司授权不足，人才储备无法满足未来公司的发展战略需要。制度流程管理12341234跨部门流程未明确各环节责任方，可能导致部门协作不力某些关键流程缺失或有待完善流程管理意识不强，流程管理缺少权威性制度管理体系未建立，缺少必要的培

2、训和监督人力资源管理人力资源管理职能未充分发挥，缺少人力资源规划未建立绩效考核体系，不能有效激励与发展员工才能应建立员工职业发展规划，并加强管理薪酬体系有待改善，薪酬的激励作用发挥有限4拆迁小组部众美地产现阶段组织架构董事长总经理总工办行政部策划部销售部客户服务部财务部人力资源部工程部大客户服务部审计部成本控制部采购招标部拓展部55众美地产开发项目概况2005年05月－2007年10月开发，总建筑面积16.2万平方米，总投资额约4.6亿元。总建筑面积75万平方米，可公开销售面积达50万平方米,拆迁

3、安置25万平方米，预计总投资8亿元,其中拆迁费用1.6亿.2、4、6﹟地（一期）：已经具备开发条件，其中2、4﹟地已基本实现了团购，6﹟地正在拆迁。1、3、5、7、8﹟地（二期）：开发项目，基本具备开发条件，待规划设计方案报批后就可开工建设。未正式立项，开发面积无法确定。未正式立项，开发面积无法确定。凤凰城项目：717项目：经济适用房项目别墅项目目前公司通过各种途径大量从行业的优秀企业中吸收人才，其工作理念和思路急需要通过组织及流程的确定来进行整合。因此制定符合众美地产现状的组织行为模式及流程体系

4、至关重要。以保证公司高效顺畅的运营环境。6土地获取流程设计目运作准备设计组织结构绩效管理已完成待完成核心团队建设众美地产组织运营需求多项正在建设中7一．众美地产管控背景介绍二．房地产标杆组织模式分析三．众美地产组织结构设计四．各部门岗位设置与职能定位目录8深圳万科深圳中海深圳金地深圳招商和记黄埔鸿荣源地产天津亚资置业深圳星河12345678房地产标杆组织模式分析9经过咨询组与众美高层的沟通和了解，众美高层基本确立了未来房地产战略经营思想和目标。致力于做诚信、长久、多元化的集团企业，基本定位为未来3

5、-5年成为石家庄的地经营目标阶段定位战略储备经营组合产品组合产领导品牌,5-10年，形成投资型集团公司，10-15年锻炼成国内一流的集团企业。过去的六年是房地产开发项目资源的积累，主要是获取土地资源。未来三年将致力于房地产开发经营管理业务的发展,通过专业化的提升和运营团队的建设，培养属于众美地产自己的职业经理人队伍。目前即将开发的717项目和经济适用房等项目在内，土地储备近1000亩,土地储备相对充足，并适当的关注异地土地资源的信息,计划在未来3年内陆续开发完成目前所有的土地储备,并及时储备填充，

6、实现持续开发。目前众美在开展经营管理活动时，已经建立了自己的广告公司、房地产公司、标识公司和物业公司的业务单位，未来主要以房地产业务为主，致力于专业化、多元化的发展道路。房地产开发项目继续保持中高档住宅项目建设外，公司将根据土地资源情况开创新产品的研究与开发，锻炼团队多元化产品实现的适应能力，提升专业能力，实现住宅和商业、旅游、娱乐综合项目开发业务良性的发展。深深圳万科深深圳中海深深圳金地深深圳招商10圳万科圳中海圳金地圳招商和项目经理部，基于万科项目较多，所以主要考虑风险和收益的平衡而采用弱矩阵

7、的组织模式。另外也考虑到项目总经理的整体能力也是万科实施弱矩阵制的其中原因。万科几年前也尝试过矩阵模式，最终因实践经验的总结调整为弱矩阵的模式。另外万科工程管理部和项目部的关系和职能的分配也值得众美地产探讨和参考。深圳中海对项目的组织模式2004年以前是职能制，2004以后为弱矩阵的组织模式，项目部在职能上跟万科基本相同。因为有好的企业文化和较强的专业积累，组织设计时横向的制衡比较少。但工程的执行和监控是完全分离的。深圳金地区域公司是标准矩阵制组织结构，其矩阵制组织的框架和思路值得众美地产借鉴，矩

8、阵制组织模式内部一定有两个组织层次，一个是职能部门的层次，一个是项目部的层次，这两个层次之间相对独立，有一定的分工，并强化项目部完整独立的运作。从表面上看招商地产的矩阵制模式有偏项目制的趋势，项目部除营销外，其它职能（包括财务）都由项目部进行操作，由总部的职能部门进行支持和监控，招投标的权限也比较大，故分权程度较高。这样的设置项目风险也较大，主要取决于项目总经理的能力和水平。根据战略定位，现阶段众美地产不涉及母子公司及异地房地产公司的组织管控关系，借鉴标杆企业只探讨对项目的组织结构