中粮地产组织架构及管控模式

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1、地产集团组织架构及管控模式反思与探讨人力资源部2009年12月11日目录一组织架构及管控模式研讨的目的二目前集团组织架构和管控模式及问题分析三调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析四标杆企业组织架构和管控模式介绍五组织架构设置的方法介绍六部分城市公司和项目组织架构梳理情况七城市公司组织架构的建议模板八结束语一、组织架构和管控模式研讨的目的明晰组织管理体系,统一组织行为，实现组织目标；通过合理的授权与分工,提高组织效率；明确各管理层级的职责,为做强做大中心城市公司提供组织和管控保障。二、目前集团

2、组织架构和管控模式及问题分析（1）董事会人力资源部财务部审计部法律部证券事务部综合办公室工程采购部成本管理部市场营销部研发设计中心物业管理部战略管理部北京城市公司(北方区)上海城市公司(华东区)成都城市公司(西南区)深圳城市公司(南方区)工业地产事业部投资决策委员会战略执行委员会经营班子沈阳大悦城北京祥云国际天津中粮大道青岛鹏利南华上海鹏利海景南京颐和南园杭州湘湖人家苏州本源御岭湾项目物流项目78区，61区长沙北纬28度厦门鹭江海景九家企业旧改办澜山项目安全环保办二、现行集团组织架构设置和管控模

3、式及问题分析(2)三级管控的初衷:集团关注战略层面,区域和中心城市管协调和运营层面,项目抓执行;xxxxxx同一城市项目相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部、中心城市及项目公司的三级管理在一定程度上影响决策效率；对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显；集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析(1)董事会人力资源部财务部审计部法律部证券事务部综合办公室工程采购部成本管理部市场营销部研发设计中心物业管理部战略管理

4、部投资决策委员会战略执行委员会经营班子安全环保办集团直管城市公司：深圳、上海、北京、成都集团直管准城市公司：沈阳，南京集团直管项目公司：苏州、厦门，杭州，长沙，天津委托城市公司管理的：重庆，青岛，广州三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析（2）集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高；有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标；有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提高管控水平；有利于实现清晰的总部与城市(或项目)公司的职能定位及分工，达到精细化管理目标。总裁产品线运营线

5、管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部产品管理部工程管理部建筑研究中心产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理部珠三角区域管理部环渤海区域管理部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉信息流程部薪酬委员会四、标杆企业组织架构和管控模式介绍（1）万科集团架构(08年以前)董事长总经理总经理助理营销总监设计总监副总经理财务总监副总经理A项目管理部B项目管理部C项目管理部新项目管理部采购管理部项目事务部财务管理部营销策划部客户关系中心

6、总经理办公室物业公司项目发展部成本管理部工程管理部设计管理部管理线产品线运营线对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接四、标杆企业城市公司组织架构设置(3)万科城市公司架构四、标杆企业城市公司组织架构设置(4)华润置地城市公司架构四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比1.职能部门隶属不同的管理线,如产品线,管理线,商业运营线等管理线条比较清晰;2.集团和城市公司职能部门管理线条清晰,可以实现互相对接;按人均每年开发2.5万方,配置土建工程师1名；配备给排水、电气工程师各1名；配备项

7、目秘书1名，负责图纸、信息及项目后勤工作；成本管理部综合管理配置：综合成本管理师、成本信息管理员；项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本）项目成本配置：单项目设土建成本造价师1名，三个以上项目设水电造价师1名；设计部每项目配设计项目建筑师1名。单个项目由建筑师兼景观及室内，多个项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图；营销部每个项目设项目经理1名、营销策划及销售管理各1名、销控1名；公司设万客会专员1名、签约人员1名，视项目多少增设市场岗位四、万科城市公司岗位配置四、华

8、润置地城市公司岗位配置项目部项目部经理层级设置1名正职，1名副职；土建工程师设置为2N，其余岗位设置为1N，N为项目数量，土建工程师人均管理面积：5-10万平米；水/电工程师人均管理面积：10-15万平米成本管理部成本主管设置为1N，土建造价工程师为1N，材料与机电造价工程师设置为0.5N，N为项目数量设计部部门设计师人均设计面积为3-5万平米；建筑设计师人均设计面积5-10万平米；水电设计师人均设计面积10-15万平米水电设计师人均管理2-3个项目的设计工作；结构设计师人均管理3个项目的设计工