企业全面预算管理问题及对策10篇

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3、问题及对策10篇企业全面预算管理问题及对策10篇企业全面预算管理问题及对策10篇第一篇：企业全面预算管理改进　　一、YJ公司基本情况　　YJ公司成立于2004年，主要负责核电站建设和建成后的生产运营与售电。公司从成立至今，大致经历了以下三个发展阶段：项目筹备阶段；工程建设阶段；项目1#机组投入运营。　　二、YJ公司预算管理变革历程　　(一)YJ公司预算管理的几个阶段　　YJ公司作为一个集团公司的下属二级成员企业，其财务管理和预算管理都需在集团母公司的总体框架下统一安排，公司自成立初就开始实行预算管理，随着公司业务发展和管理要求的改

4、变，YJ公司预算管理也大致经历了以下几个阶段。预算管理的起步阶段：主要对应于公司筹备阶段，这一阶段公司主要负责移植集团公司的预算管理体系、梳理公司预算管理流程，每年按照集团公司的要求组织预算编制、执行分析等工作，为集团预算管理提供数据支持。公司总体预算意识比较淡薄、预算管理与公司具体业务结合不够紧密，在公司经营管理中发挥的作用也有限。单一业务预算阶段：主要对应于公司的工程建设阶段，这一阶段的预算管理主要是工程投资预算及其对应的资金筹措、安排，业务相对单一。公司全员预算管理意识虽然有所提升，由于工程进度不断调整，公司各年度投资预算安

5、排不断调整，预算准确率波动较大，预算管理的严肃性未得到有效贯彻，预算管理对公司整体经营业务的作用也未真正发挥；全面预算管理阶段：自2014年1#机组投产后，公司业务范围已包括了工程建设投资、生产准备、生产运营和发电等全部业务，公司预算管理也步入全面预算管理阶段，公司的预算范围已涵盖投资预算、筹资预算、库存预算、发电预算、售电预算、运维成本预算、利润预算、利润分配预算等全部经营业务。预算管理对公司生产经营谋划和落实方面的重要性不断加大，预算控制工作逐渐细化和严格。　　(二)传统预算管理的主要弊端　　由于各种内外部原因，YJ公司的预算

6、管理在大多数时候主要体现为按照集团公司的要求，周期性地重复着预算编制、调整、执行分析、考核评价的过程，预算管理的形式意义大于实质意义，还有较多待完善的地方，主要表现为：预算管理方式被动，忽视了预算管理的本质：简单地把预算管理工作视为是上级单位布置的一项周期性工作，管理重心过多地放在如何按时完成集团公司定期布置的每一项具体工作任务上，忽视了预算管理在公司内部管理中的作用和意义，未能有效地将预算管理与公司实际业务和管理需要主动结合起来，预算管理各环节工作开展不够深入，管理内容流于形式，对公司经营管理决策支持的贡献不大。预算责任落实不到

7、位，缺乏全员参与基础：公司各业务部门对预算管理工作不够重视，在预算编制和执行各环节缺乏深度参与，预算管理工作大多数时候仅是财务部门的事，管理责任难以有效落实，导致预算管理质量不高。预算编制与业务计划脱节，预算准确率偏低：公司的预算编制与业务计划管理分属两条线，各自安排，缺乏联系，往往在预算编制接近尾声的时候，公司的计划编制工作才刚刚启动。这一方面导致预算编制的假设前提与公司的业务计划偏离，预算缺乏业务基础；另一方面，预算编制的颗粒度过粗，预算中大量地人为估计、“拍脑袋”成分，预算松弛现象比较严重，直接影响预算执行的准确性。预算执行

8、与预算编制脱节，跟踪落实不到位：一方面，业务部门预算执行随意性较大，不关注拟执行项目是否已列入预算，预算的约束作用流于形式；另一方面，预算考核、奖惩机制未能有效发挥作用，预算执行好坏对于业务部门的影响不大，业务部门预算执行的动力不足，因而往往导致业