【5A版】全面薪酬体系与激励机制.ppt

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1、全面薪酬与激励框架薪酬类别与结构薪酬类别与结构项目激励概述NO.项目考核项目奖励标准核准权限奖励对象奖金分配奖励时限1无石棉材料开发项目1.Q/质量：指项目是否成功，YR/良品率达标度，客户无投诉。2.D/时间：指项目节点计划、开发周期是否满足要求。3.M/符合：指作业过程与结果与客户要求、体系、量产转移标准的符合性。4.C/成本：指失败成本占总成本的比率。500-5000元总经理研发部领导的项目团队。开发人员：60%技术支持人员：60%。长期按关键节点分次实施2垫片产品重点开发项目500-5000元运营总监技术部领导的项目团队。项目主要成员：80%。项目支持人员：20

2、%。长期按关键节点分次实施3重要的立项项目500-10000元总经理项目团队项目主要成员：80%。项目支持人员：20%。长期按关键节点分次实施对未按标准完成，将视情取消奖励或降低奖励标准，对影响项目完成的部门或人员，除取消应得奖励外，还应按取消奖励或降低的金额数据承担对应的罚款。对未纳入本次奖励范围的产品因各职能部门未履行职责导致出现各种问题，按公司的其它考核方法处理。实施方法薪酬类别与结构工龄奖中长期激励从2015年始，公司现有工龄奖支付方式改变为：2015年前享有的年终奖保留并有效。利润实现情况分成总额（所有总额）说明实际达成数≤基本利润※.年终奖的来源。分成总额=

3、利润xA%。年终奖发放，具体参照年终奖发放规定。基本利润＜实际达成数≤目标利润分成总额=利润xA%+（实际达成数-基本利润）x(3%-5%)1.遵循”岗位关联、绩效挂钩“的原则。2.兑现法（分期现金）：A.50%、B.20%、C.30%3.留存利润支付银行同期定期利息。目标利润＜实际达成数≤挑战利润分成总额=利润xA%+（实际达成数-基本利润）x(3%-5%)+（实际达成数-目标利润）x（5%-10%）实际达成数＞挑战利润分成总额=利润xA%+（实际达成数-基本利润）x(3%-5%)+（实际达成数-目标利润）x（5%-10%）+（实际达成数-挑战利润）x(10%-15%

4、)利润分享：完善的福利制度为了积极应对公司改革发展和经营管理中出现的问题和挑战，借鉴国内外先进的考核方法与理念，我们引入平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、MBO（目标管理）和360度反馈评价等先进工作评价与考核方法，解放思想、开拓创新，不断探索出符合本公司实际的全员绩效激励方法和途径。提升公司绩效，确保经营以及战略目标的实现。客观、公正地评价团队、个人的工作绩效，肯定和体现团队与员工的价值。解决薪酬回报中的：分配的平均主义、随机化（跟着感觉走）。促进员工与团队共发展，提高员工素质和个人绩效，实现其个人成长（职位晋升和能力提升）。建立一个有效的沟通平台。创建的

5、目的与意义：方法和途径。绩效考核—衡量价值贡献首先达到：绩效激励—依价值贡献进行价值分配遵循考核、检查、指导三步走原则。首先实现：目标层层分解、考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接。工作评价与绩效激励机制工作评价与绩效管理的运作：三级考核：考核频率：月度，滚动到年度。考核项目：进行“财务、客户、内部运营、学习与发展”四个维度的重点考核，另加“基本职责履行”，“重大风险管理”考核的总体要求下，根据价值链和岗位职责、管理流程，进行目标层层分解，责任层层传递。把全部考核指标划归两大类：财务/业务指标，非财务/业务指标。财务/业务指标，在绩效运用时体现多劳多得的效果。一级：

6、公司各个一级部门的组织绩效；二级：一级部门下的各级团队组织；三级：各基层团队下的个人。工作评价与绩效激励机制数据系统建立：遵循三权分立原则：作业执行/绩效责任、数据采集/绩效统计、绩效考核分立；完善绩效考核基础：数据采集与统计系统，逐步达到标准化、信息化，同步推动精细化管理。绩效申述和仲裁。绩效面谈与改善：绩效运用：绩效考核结果直接运用薪酬上（每月/年薪资、年终奖和分红上），优秀员工评比，人员晋升与汰换，薪资调整等方面。在薪资中提出一定比例作为绩效基数，原则是基层少，往中高层逐级增大（具体参照薪酬结构）。绩效得分转换为绩效系数与绩效基数相乘，系数依据财务/业务指标，非财

7、务/业务指标分别采用百分比和等级制（等级制采用门槛和天花板制）绩效考核的实施：管理代表主导，人资推行，财务全面协同作业；全员参与，主管负责。强化一、二级绩效考核的现场/实况检查：数据的收集与统计的完整、正确、真实性，了解数据与事件背后的故事。绩效考核结果，其绩效责任人的上司(绩效管理人）实施100%的面谈和绩效指导。一级单位绩效，在公司经营会议的机制上，实施一级单位绩效报告、检讨与分析机制。工作评价与绩效激励机制建立目标责任书机制：实施年度或就职上岗的绩效目标责任书签订机制。目的：基本原则：建立责、权、利相统一的，遵照管理会计核算要素，按