精益生产方式下的目标成本管理研究

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江苏大学硕士研究生毕业论文摘要成本管理是企业经营管理中重要的一环，只有建立了良好的成本管理制度，企业才能在不断创新的基础上，保持成本的竞争优势。中国制造业企业在传统生产方式下的成本浪费的现象非常严重，改变生产方式，加强成本管理，提高企业的成本管理水平是制造业企业的当务之急。然而，我国部分已经实施精益生产的企业往往只注重生产管理的改变，成本管理方法很少得到过重视：而另一方面，运用目标成本管理的企业绝大多数还是处于传统的生产方式下，重点放在企业现有产品的管理方面，仍是企业被动适应市场竞争的无奈之举。因此，针对该种现象，本文选择精益生产方式下的目标成本管理为研究对象。首先对精益生产方式下的目标成本管理进行了理论研究，在此基础上奠定了本文研究的理论基础；其次，通过介绍精益生产方式下的目标成本管理在我国的应用情况，分析了精益生产方式下的目标成本管理在我国推广的可行性，再次，深入比较了传统生产方式下的目标成本管理和精益生产方式下的目标成本管理，突出了本文的研究价值，强调了精益生产方式和目标成本管理两者结合的重要性；在此基础上构建了精益生产方式下的目标成本管理模式，它是由以成本企画对设计阶段实旌控制、以作业链对生产过程实施控制、以作业成本核算为成本控制提供信息、以适时生产系统完善成本控制体系四个部分构成，对每个部分的实施又加以了详细地设计。接着通过上海小糸有限公司的实施分析了精益生产方式 下的目标成本管理模式的实际运用，最后还提出了在我国应用时应注意的一些问题。通过本文的研究，可以为我国已经实施精益生产的制造企业的成本管理的改进给予一定的参考价值；对于尚未实施精益生产的企业来说，也可以为他们提供一个可供选择的成本管理模式，因而具有一定的实际意义。关键词：精益生产方式，目标成本管理，作业成本，适时生产系统Il ——一堡董查兰堕主堕壅兰兰些堕塞ABSTRACTCostmanagementisallkeyfactorofsuccessfulbusinessadministration．Tokeept}leadvantagesint11ecompetitionofCOSt．enterpriseshavetosetupeffectivecostmanagementsystemonthebasisofcontinualinnovation．Today，highcostisstillaveryseriousissuetobeimprovedurgentlyintraditionalproduction．However，theenterpriseswhichhavebeeninleanproductionoftenonlypaygreatattentiontochangingproductionmanagement．Thecostmanagementisignored．Ontheotherhand，theenterpriseswhichhaveimplementedtargetcostingarealmostintraditionalproduction．Theyattachimportancetothemanagementoftheexistingproduct，whichisstillthepassiveadaptiontothemarketcompetition．Inviewofthiskindofphenomenon，thisdissertationselectstargetcostmanagementinleanproductionfortheoujectofresearch．Itwillorganizeinthisway：firstly，itresearchesthetheoriesoftargetcostmanagementinleanproductionthatistheoreticalfoundationofthisdissertation；Secondly，itanalysesthefeasibilityofthepopularizationinourcountryoftargetcostmanagementinleanproductionbyintroducingtheapplicationofleanproductionandtargetcostmanagement；Thirdly，itcomparestargetcostmanagementintraditionalproductionwithinleanproductiontostressitsresearchvalueandemphasizetheimportanceoftheunionofleanproductionandtargetcostmanagement．Then，itsetsupthemodeoftargetcostmanagementinleanproduction，whichisconstitutedbyfourpartialconstitutions．Theyaretargetcostingcontrollingtheimplementationofthedesignstage；activitychaincontrollingproductionprocess；activity—basedcostingprovidinginformationforcostcontrol，just—in-timeconsummatingthemode．Eachpartialimplementationisdesignedindetail．Andtheutilizationofiil 江苏大学硕士研究生毕业论文ShanghaiKoitoAutomotiveLampCo．，Ltd．isanalysed．Finally，itpointsoutwhereshouldbenoticedwhenitisappliedinourcountry．Thisdissertationprovidesthemanufacturingenterpriseswhichhavingbeenin1eanproductionwiththevaluableinformationabouthowtoimprovetheircostmanagement．Italsoenablesthosehavingnottochooseandapplyoneofthecostmanagementmodes．Thereforeithassomepracticalvalue．KEYWORDS：leanproducton，targetcostmanagement，activity。basedcosting，just-in—time 学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印’件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权江苏大学可以将本学位论文的全部内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密口本学位论文属于，在年我解密后适用本授权书。不保密囱学位论文作者签名：吕栽树年占月j占日指导教师签名形班埘年‘月瞎目 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容以外，本论文不包括任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果承担。学位论文作者签名：g藏日期：掘年二月膳日 江苏大学硕士研究生毕业论文第1章绪论1．1研究背景与研究价值二十世纪五、六十年代目本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件，创立了以适时生产系统为核心，以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后，短短的二三十年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。仔细研究日本汽车行业的发展里程和日本汽车制造企业独特的生产经营管理模式，可以为我国企业的发展提供～些参考。中国加入世界贸易组织以后，企业不再受到政府多方面的保护，企业的存亡兴衰都面临着新的挑战，研究与推行精益生产方式无疑是为企业提供一条发展的道路。现阶段的中国制造业企业，无论是在资金上、技术上、人员素质上还是在管理水平上都落后于其他工业国家很多，低产量、高成本往往成为企业发展的绊脚石。但是日本企业在同样艰难的情况下，将弱势变为优势，创立了一种全新的生产管理模式，根据市场需求来调整企业的生产，注重新技术的开发，并将新技术及时地投入到实际的生产中，生产出质优价廉的产品，给世界工业带来全新的变革。精益生产方式的宗旨就是持续地降低产品成本，消除一切浪费。将成本的降低、无效作业的消除作为贯穿精益生产系统的核心目标，从产品的开发设计阶段开始实施对产品成本的控制，改变传统的只注重现场管理的事中控制，将控制对象延伸到产品的设计阶段，从而对产品的全生命周期成本实施控制。日本的丰田公司在实施精益生产时，将工程学原理运用到成本管理中，将工程学与会计学融合在一起形成了一种全新的成本管理模式——“目标成本管理”。尽管从上个世纪七十年代我国的一些企业管理层就开始接受精益思想，进行精益生产的尝试，但是在我国的应用还不够普及，理论与实践的脱离也很严重，特别是精益生产方式下的成本管理方法从未得到过重视。而另一方面，目标成本管理还主要用于传统的生产方式下，重点在企业现有产品的管理方面，仍是企业被动适应市场竞争的无奈之举。 江苏大学硕士研究生毕业论文研究精益生产方式下的目标成本管理可以为我国企业提供一套较完善的成本管理体系，企业可以根据自身的具体情况有选择地运用。由于在实施精益生产方面，有些企业错误地认为单纯地引进适时生产系统就是实旌了精益生产，而忽视了精益生产的组织管理、成本管理等重要因素；还有大多数企业将实行精益生产的重点放在生产现场，仍然没有摆脱大量生产方式下的管理模式，因此企业成本降低的空间有限。而目标成本管理将产品成本的概念由生产阶段的制造成本延伸到产品的全生命周期成本，从成本发生的源头开始实施控制，从根本上杜绝了资源的浪费，为企业持续地成本改善奠定了基础。成本管理是企业经营管理中重要的一环，只有建立了良好的成本管理制度，企业才能在不断创新的基础上，保持成本的竞争优势。中国制造业企业在传统的生产方式下的成本浪费的现象非常严重，加强成本管理，提高企业的成本管理水平是制造业企业的当务之急。通过对精益生产方式下的目标成本管理的研究，为中国制造业企业的经营管理提供一个改进成本的方法，为中国工业的发展做一点有意义的工作。1．2研究现状1．2．1国外研究现状m1㈨“71m3在20世纪90年代以后，欧美学者对精益生产的成本管理方法进行了相关的研究。其中有Creese，Robert，C于2000年发表的“精益生产企业的成本管理(CostManagementinLeanManufacturingEnterprises)”～文中，将Cooper和Slagmulde的对抗性战略(ConfrontationalStrategic)下的成本管理的三个工具：成本企画(TargetCosting)、价值工程(ValueEngineering)和组织间成本管理(ImerorganazationalCostManagement)，确定为精益生产企业的成本管理模式的三种特殊的成本管理方法。这里因为Creese认为精益生产企业所采用的是对抗性战略，在全球经济竞争日益激烈的今天，企业无法保持产品的性能、质量或成本的绝对优势，企业要想提高自身的竞争能力，可以采取两个战略：一是开发新产品或新功能来增加市场份额和提高盈利能力；二是针对竞争对手的产品进行设计和制造工艺改进来降低成本，获得最高利润。他认为企业实旌这两种战略的时候必须将质量管理、产品开发和成本管理结合在一起，其中应2 江苏大学硕士研究生毕业论文该将更多的注意力放在产品设计阶段的成本管理或供应商所提供产品的成本或价格上，而不是只关注制造阶段的成本管理。再来看看Creese对组织间成本管理、成本企画、价值工程的定义。Creese认为“组织间成本管理”是指供应链上的相关企业共同分享成本信息，顾客和供应商组成一个联合体来发展某个特定项目，达到降低整体成本的目的，同时下游企业可以分享上游企业的技术信息。虽然这样的联合体在逻辑上可行，但是由于供应商也会为竞争对手供应类似的产品，因此在技术信息方面做到共享实际上比较困难。他认为“供应链目标成本系统”和“设计革新”能够促使企业做到组织间成本管理。这是因为任何一个企业必然会成为某一个供应链上的一环，那么价格的竞争一定会影响到企业的产品成本，这样逐个环节向上“挤压”成本，最终能够实现整个供应链的目标成本。另外来自各个企业的设计工程师在设计和制造产品的不同部分的过程中，都在尽力运用他们的知识进行不断改进，在降低成本的同时达到产品的预期功能和质量。“价值工程”则是指运用系统的、跨学科的方法检验影响产品成本的因素，通过设计一种方法来达到特定的目标，这个目标是产品的质量和可靠性达到预期的要求，同时产品成本是可以接受的成本值。这是Cooper和Slagmulder在1997所下的定义。Creese认为日本价值工程的实施达到了这样一个结果：成本能够降低到一个特定的水平，这个成本水平不是成本的最小值而是目标成本。“成本企画”是一种系统的产品成本计划，根据市场预期的销售价格以及利润水平，倒推出具有特定功能、特定质量和产品数量的特定产品的成本。他认为目标成本包括直接成本、间接成本和生命周期成本，而成本企画不应该仅仅被认为是一种成本降低和成本管理的工具，成本企画应该作为新产品设计和整个利润管理过程的～部分。Creese认为一旦产品进入制造阶段，目标成本必须根据现时顾客的期望、市场的环境和现时产品成本进行持续地更新，将价值工程和价值分析(VE／VA)作为降低成本和实现目标成本的不间断的改进程序。详细的成本信息、产品知识和VE／VA经验是确保产品设计革新能够符合设计、功能以及目标成本要求的重要因素。同时通过改进供应商的经营和原材料性能帮助他们降低成本，从而实现本企业的目标成本。 江苏大学硕士研究生毕业论文1．2．2国内研究现状由于有关精益生产方式在我国推行的文献资料显示，学者们较多地关注于企业的生产管理，而几乎没有有关实施精益生产企业的成本管理模式的探讨，因此无法从中了解我国精益生产方式下成本管理的模式。笔者选取精益生产方式下的目标成本管理为研究课题，正是希望对这块领域的研究能起到一个抛砖引玉的作用，使更多学者能够关注这块领域的研究，从而推动精益生产方式下的成本管理模式的系统化和成熟化。当然对于精益生产方式下成本管理研究这样一个实用性很强的实地研究课题，由于笔者的能力有限，相关资料的缺乏，所以研究结果一定会有很多有待完善之处。1．3研究内容如前所述，精益生产方式下的目标成本管理研究对我国制造业企业十分重要，但目前关注这方面的学者并不多，因此，对其做深入地研究显得尤为必要。本文将对精益生产方式下的目标成本管理的相关问题进行探讨，具体而言，本文主要研究的问题包括：1、为什么要强调精益生产方式和目标成本管理的结合?2、精益生产方式下的目标成本管理和传统生产方式下的目标成本管理的差异体现在哪里?3、精益生产方式下的目标成本管理模式的构建应包括哪几个部分?4、精益生产方式下的目标成本管理在我国应用时应注意哪些问题?1．4本文框架第1章绪论，介绍了本文的研究价值，综述了本文的国内外研究现状，在此基础上提出了本文的研究内容和创新之处；第2章精益生产方式下的目标成本管理的理论概述，分别从精益生产方式和目标成本管理两个方面进行了理论介绍，在此基础上奠定了本文研究的理论基础；第3章精益生产方式下的目标成本管理的应用研究，通过研究精益生产方式下的目标成本管理在我国的应用情况，分析了精益生产方式下目标成本管理4 一望委：查兰堡主竺塞皇兰些堕苎在我国推广的可行性。并且还比较了传统生产方式下的目标成本管理和精益生产方式下的目标成本管理，突出了本文的研究价值；第4章精益生产方式下的目标成本管理模式的构建，由四个部分构建起了精益生产方式下的目标成本管理的模式，并对每一部分进行了详细地设计；第5章通过案例分折，阐述了精益生产方式下的目标成本管理模式的运用：第6章精益生产方式下的目标成本管理在我国应用应注意的问题，分析了应用时应注意的一些问题；第7章结束语部分，对本课题进行总结。1．5创新之处本文的创新之处在于：1、从深入地比较传统生产方式下的目标成本管理和精益生产方式下的目标成本管理入手，挖掘出了两者的不同之处，从而突出了研究精益生产方式下的目标成本管理的重要性；2、区分了“目标成本管理”和“成本企画”的概念，阐述了其异同点：3、构建了精益生产方式下的目标成本管理模式，并对每一部分的实施进行了概括性地设计；4、为了更好地满足精益生产方式的要求，在作业成本核算的模型中添加了代表浪费和损失成本的“虚无产品”，以更真实地反映产品的成本，促使企业消灭浪费。 江苏大学硕士研究生毕业论文第2章精益生产方式下的目标成本管理的理论概述如前所述，很少有学者关注精益生产方式下成本管理的研究，那对于精益生产方式下目标成本管理的研究更是很难从文献资料中找到。因此，为了能够把精益生产方式下的目标成本管理理论阐述清楚，笔者从精益生产方式和目标成本管理这两个方面分别来加以阐述。2．1精益生产方式2．11精益生产方式的内容Ⅲ㈨‘捌精益生产方式是适用于现代制造企业的组织管理方法。这种生产方式是以整体优化的观点，科学、合理地组织与配置企业拥有的生产要素，消除生产过程中无效劳动，以“人”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，使企业适应市场的应变能力增强，取得更高的经济效益。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产(适时化生产j11St-in．timeJIT)是以市场为导向在合适的时间、生产高质量和合适数量的产品，是以“平准化”为前提条件以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。“平准化”是指工件被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，这样拉动到生产系统中的工件流就具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流式运动(即在同一工作平台上生产不同品种、不同数量产品)，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，而任何6 江苏大学硕士研究生毕业论文人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指这样的含义：1、从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。2、消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。3、连续改善是当今国际流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。2．1．2精益生产方式的精髓嘲‘”Ⅲ‘51麻省理工学院的汽车研究小组的沃麦克和琼斯在二十世纪九十年代细致地研究了丰田生产方式，并用了大量的时间来做推广和实施精益的工作，通过实践，他们总结出精益生产的这样五项原则。1、准确确定特定产品的价值精益思想的关键出发点是价值。“价值只能由最终用户来确定；而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义”。精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备在生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用，并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实施，但是．形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的；否则价值的定义几乎肯定会被曲解。综上所述，精确地定义价值是精益思想关键性的第一步。 江苏大学硕士研究生毕业论文2、识别价值流价值流是“使一个特定产品(不论是～个商品、一项服务，或者如日渐增多的情况，商品和服务两者的结合)通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动”。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品(或在某些情况下确定每一产品系列)的全部价值流是精益思想的第二步。3、价值不问断流动精益生产的第三步是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使它们能对创造价值做出积极的贡献；是要说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见效果是：从概念到投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大减少了。而且，精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变化了的需求可以及时得到满足。4、拉动价值产品的价值流在以“团队”为工作单位的方式下流动起来以后，一旦用户提出需求，企业就能即时做出反应——设计、安排生产和制造出用户真正需要的产品。也就是说根据用户的具体需要来设计并组织生产，而不是向用户提供他们并不需要的产品。当用户认为能够立即得至q他们所需要的产品时，用户的需求就会相对稳定了。从用户开始拉动产品，拉动整个价值流的流动。在价值流动中，后道工序是前道工序的用户，这样逐层由后向前拉动的结果，价值流在流动过程中的浪费就会暴露出来，拉动得越快，阻碍流动的障碍就越容易显现出来，从而能够不断地消灭浪费，价值因此能够顺畅地流动。5、永无止境地追求尽善尽美可以看到，通过以上的步骤，在提供出一个比以往都更接近用户真正需要 江苏大学硕士研究生毕业论文的产品时，各个组织也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。由于在价值流中的每个人，从分销商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工，都可以清楚地了解价值流中的每一环节，因而能够进行有效地沟通，持续进行根本性地和不断地改进，从而寻求创造出更多价值的好方法。2．13精益生产方式和传统生产方式的差异分析m1‘2¨精益生产方式具有与传统生产方式不同的特征。具体表现在以下几个方面：l、产品开发传统的大量生产方式采用的是比较松散的矩阵式工作小组的组织形式，项目经理实际上是协调员，负责协调参与产品开发的各个部门的工作，不掌握重大问题的决策权，工作效率低下。精益生产方式采用紧密的矩阵式工作小组的组织形式。项目经理具有更大的权力，提高了工作效率，降低开发费用。大量生产方式采用串联式的产品开发工作程序，即产品开发设计在各部门间接力式移动进行，延长了新产品开发时间。精益生产方式采用并联式工作程序，即同时工程或同步工程，缩短了新产品的开发时间。2、生产管理传统生产方式采用“推动式”方法，从上到下下指令，从前道工序到后道工序，一道道的往前推。生产指令是生产作业计划，用超量的在制品保证生产不问断地进行。精益生产方式采用“拉动式”方法，每一道工序的生产都是由下道工序的需要拉动的。拉动式生产核心是准时化，生产指令是看板，生产作业计划只起指导性作用。3、质量管理传统生产方式下质量管理只注重主体工序的管理；管理的重点是事后检查与分析，以检查员的专捡为主。精益生产方式把主体工序拓展到环节工序和辅助工序，实行全过程管理，实施以预防为主的质量方针，贯彻生产工人自控为主。9 江苏大学硕士研究生毕业论文4、成本管理传统生产方式下通常是采用产品成本加上适当利润确定售价的办法，可用如下公式表示，称之为成本加法公式：成本+利润=售价精益生产方式是以用户能接受的售价作为基础，在确保企业必要利润的前提下来确定产品的成本，就是将成本加法公式，转化成售价减法公式：售价～利润=成本传统的成本管理工作，集中在生产制造过程的各种消耗的控制，对产品开发设计的目标成本，几乎无人问津。而精益生产方式认为成本控制的重点首先要放在产品开发的阶段，通过采取价值工程的方法，研究和采用降低成本措施。2．2目标成本管理2．2．1目标成本管理的形成㈣m儿纠。町‘川在讨论目标成本管理之前，简要回顾一下成本管理理论。成本管理理论是一个较为综合的概念，不能简单地将其归为成本会计或是管理会计研究的范畴，它是两者的结合，并且是两者交叉的纵深发展。作为成本会计与管理会计的有机结合，企业成本管理相应地在19世纪近代工业经济发展萌芽对出现了，其主要方法是预算管理。二十世纪-'Z十年代至五六十年代，市场竞争加剧，企业管理当局开始关注生产、工作效率的提高，需要控制成本，减少浪费，泰罗制逐步形成与推广，标准成本、预算制度逐步建立，丰富了成本管理理论的内容。随着70年代的信息革命席卷全球，成本会计的实践和成本管理的目标也相应有了变化，现代企业的成本管理也就转向了“市场导向”的成本管理。从20世纪80年代以来，企业的制造环境发生了根本性的变化。企业的生产控制系统开始采用适时制，追求零缺陷、零库存。并开始采用合作、弹性的管理政策；另一方面，企业的生产制造过程普遍采用计算机控制技术，出现了电脑整合制造的趋势，在此新制造环境下，传统管理会计技术方法已不能提供相对准确的成本信息，由于未能考虑战略决策的需要而面临严峻的挑战，也已不再适应新的环境，成本管理及计算也变得越来越困难。10 江苏大学硕士研究生毕业论文人们己逐渐认识到，“管理的重心在于经营，经营的关键在于决策”。管理会计和成本管理理论在这一时期得到充分的发展。目标成本管理正是在这一背景下产生的。目标成本管理源自一个朴素而简单的思想。日本人说：“这东西市场只能卖5元钱，我必须有40％的盈利率，那么成本最多是3元钱，让我回过头去从头做起，确保这3元钱目标成本的达成”。目标成本管理从60年代初期的思想雏形发展至今经历了40多年的发展历程，目前在理论和实践上正日趋完善。创建目标成本管理的鼻祖仍然是丰田汽车公司，下面我们通过研究目标成本管理的形成，更进一步探求其成功所在。由于20世纪60年代开始各种的经济现实，如石油危机、泡沫经济的破灭等，使得日本企业管理人员不得不想方设法降低成本，改变管理方法，于是管理的范围从制造现场发展到了事前的控制，这种思路逐渐就形成了一种成本控制方法，即日本的目标成本管理。1959年，丰田公司在社史中首次推出了“成本企画”这一术语，它是这样描述的：“在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓‘成本企画’体制”。1961年，丰田公司以全公司成本管理方式为基础，制定车种别的目标降低额及部门别的目标降低额，再根据目标降低额，导入价值工程手法(VA-ValueAnalysis)实行缜密的成本改善活动。1963年，丰田公司明确地提出了丰田的“成本管理规则”，其对成本管理的定义如下：计划、实施为达成所期望利益目标的各种活动，评估其成果，采取必要措施。由此定义可知，对丰田来说，成本管理并不单只限于降低成本的狭义概念，而是广义的被视为利益管理的一环，即为达成利益目标而对成本加以管理。丰田的“成本管理规则”中将成本管理的体系区分为：(1)成本维持；(2)成本改善；(3)成本企画。“成本维持”，指把改善后的成本水准当作一个成本标准，要将实际成本维持到这一标准之下的活动；所谓“成本改善”是指在产品的量产过程中的成本降低活动：很明显地，这与成本维持是不同的，成本维持是将成本控制在标准值以下，成本改善则是将成本标准降低。而“成本企画”则是在新产品的规划、开发阶段为了降低成本以及确保利润而实 江苏大学硕士研究生毕业论文行的各种活动。至此，目标成本管理的概念体系已经基本形成，随着它的推广运用，它在操作上也逐渐成熟。2．2．2目标成本管理的基本原理‘删‘”m73目标成本管理从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。笔者把它定义为：为了确保产品品质、功能和目标利润方针的实现，运用技术和经济的手段，寻求在产品功能不降低的前提下，如何使所发生的成本达到最低的一项的具有综合性质的成本管理系统：它的主要的精神在于，把成本管理的重点由产品生产制造阶段转移至产品上游的规划、设计阶段，强调产品成本的降低活动从源流阶段即已开始，其后并在产品的生命周期期间持续不断的执行，由产品设计阶段的成本企画活动到制造阶段的成本改善、成本维持活动构成了目标成本管理实施的整个过程。目标成本管理是由低成本制造品质优良产品的生产策略，来协助企业在激烈竞争的市场中确保竞争优势。因此，目标成本管理是公司整体战略管理体系的成本制度。目标成本管理的实篪按成本形成过程的时间顺序可划分为三个过程：在产品规划、设计阶段的成本企画实施，在量产阶段的成本改善实施、成本维持实施。新产品在经过成本企画过程达到目标成本后，进入量产阶段后，在其产品生命周期内为维持竞争力仍须对其成本加以不断的改善管理，即须从事成本改善：经改善后的成本即成为一个标准，以后至少须将实际成本维持在这一标准之下，等再经改善再达到一个较低目标成本时，较低的成本又再成为新的标准。这三个过程宛如车轮，相互关联、相互依存，共同构成了目标成本管理实旌的整个过程。这三者中，成本企画阶段是控制成本的源流阶段，产品成本的80％在这个阶段已经确定了，因此成本企画是目标成本管理的核心阶段。成本企画的日语原文为原价企画，原价即为成本(Cost)，其英文名称为“TargetCosting”或“CostDesign”，国内有很多译法，如“目标成本计算”、“目标成本法”、“目标成本规划”等，其实都是一个词。但要注意的是，它们和笔者所讲的“目标成本管理”都是有区别的，因此，笔者将“目标成本管理”译为“TargetCostManagement”。日本成本企画特别委员会对成本企画作了如下极具发展观的定义：在产品规划、开发中，设定符合顾客需求的 江苏大学硕士研究生毕业论文品质、价格、信赖性及交货期等目标，并透过从上流到下流的所有过程，试图去同时达到这些目标的综合性利润管理活动。成本企画将成本思考的立足点从传统的生产阶段移到产品规划设计阶段，从业务下游转移到源头，具有“源流管理”的属性和“成本筑入”的特征。这种“源流管理”，在设计阶段乃至开发策划阶段就开始降低成本的活动，即低成本活动要求从事物的最初起始点开始实施充分透彻的分析，以避免后续制造过程的大量无效作业耗费无谓的成本。所谓“成本筑入”是指随着实物(如材料、零部件)装配成产品的同时，将成本一并“装配”进去，达成“成本装配成形”。它们的特质都在于其预防性，使得在成本发生前期，大幅度削减成本成为可能。为达成目标成本，成本企画在产品设计阶段强调价值工程的运用。价值工程的基本思想可用下式表示：价值=功能／成本。价值工程实施过程就是设法使价值比率提高的过程，或者说是从低价值比率向高价值比率改善的过程。在此，我们也可以明确看到一点：“目标成本管理”与“成本企画”的主要精神实质“前馈控制”是一致的，其差异主要在于概念的宽狭不同。2．2．3目标成本管理与传统成本管理的差异分析啪m钔笔者认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本管理所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：l、目标成本管理的实旖意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本的比重日渐上升。2、目标成本管理中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强 旺苏大学硕士研究生毕业论文企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。3、整个目标成本管理的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。4、零部件层次的目标成本管理旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。5、目标成本管理带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本管理旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。】4 江苏大学硕士研究生毕业论文第3章精益生产方式下的目标成本管理的应用现状分析3．1精益生产方式下的目标成本管理的形成从上面的介绍我们已经知道精益生产方式和目标成本管理都是由目本的丰田公司所创建的，这并不是什么巧合，而是两者本身就是在同一背景下一起产生的，他们是互相包含、相辅相成的一个共同体。只有在精益生产方式下运用目标成本管理，才能更好地发挥精益生产方式的优势；也只有在目标成本管理中融入精益生产的思想，才能使成本管理更加完善。下面通过回顾它{f]--者共同的形成过程来解释它们相辅相成的关系。20世纪70年代，从二战废墟中恢复过来的曰本，经过战后三十年的奋斗，以丰用公司为代表的日本企业，通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术，结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。当时社会进入一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，为了顺应这样的时代要求，精益生产方式就是作为多品种、小批量混合生产条件下的生产方式在实践中摸索、创造出来的。而为了满足精益生产方式下高质量、低消耗的要求，迫使丰田的企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸，努力寻求事前的控制对象，这种思路发展就形成为一种成本控制方法，即日本的目标成本管理。在1969年以后，丰田公司的目标成本管理不仅运用于新车开发设计阶段，而且扩展到全部车型的开发、设计、改选阶段；同时，目标成本管理不仅在丰田公司内部实施，而且开始将协作企业也纳入目标成本管理活动，实现了确保产品全过程的目标利润的成本控制。丰田公司在实施精益生产的过程中，将目标成本管理作为其成本控制的一种方法加以推广。可以说目标成本管理在20世纪60年代的日本汽车业还只是初具雏形，真正将目标成本管理的对象空间扩展到开发设计之前的产品观念设计以及销售价格确定的阶段，还是在1973年的第一次石油危机之后，由于日本政府制定的排气规则，迫使汽车厂商从改变汽车的设计上寻求出路。目标成本管理在日本菲制造业的应用则推迟了近十年的时间，同时目标成本管理在操作 江苏大学硕士研究生毕业论文上已经更加成熟。集成本企画、成本维持与成本改善为一体的“目标成本管理”伴随着精益生产方式在全日本的推广，使得这一时期的日本企业在世界的地位日渐提高，Et本整体经济实力大大增强，汽车等行业则已处于世界的领先地位。3．2精益生产方式下的目标成本管理在我国的应用现状口”通过有关调查得知，一方面，我国确有为数不多的企业在实施精益生产方式，但很难看到他们在实施的同时系统地突出了目标成本管理；另一方面，绝大多数进行目标成本管理的企业仍然是处在传统的生产方式下。但是，这些企业都为精益生产方式下的目标成本管理在我国的应用打下了一定的基础。从上个世纪七十年代一汽引进适时生产系统开始，中国的一些企业管理层就开始逐步地接受精益思想，进行精益生产的尝试，但是这样的企业在中国众多的企业里显得风毛麟角。经过查阅，笔者了解到，精益生产方式在汽车和制造业的应用较其他行业多，而且以汽车行业的应用最为广泛。我国汽车行业的主导企业基本上已经推行了精益生产，其中以长春一汽最早，而上海汽车公司实旌的最为成功。虽然从我国汽车行业推行精益生产方式的情况来看，精益生产得到了一定的应用。但由于我国汽车的自主研发能力不足，所以各大汽车制造厂纷纷采用与国际几大汽车厂商联合的方式，引进国外先进技术来提高自身的生产、管理能力。其结果是汽车开发的核心技术掌握在外商的手中，国内的汽车制造厂只是一个加工工厂。因此从成本管理的角度来看，我国汽车制造厂降低成本的空间并不大，精益生产方式在我国的实施很大程度上只限于生产阶段的管理，而没有从产品的全生命周期来实施精益管理，更没有系统地实旆目标成本管理。我国的制造业尽管在精益生产方式方面作了大量的工作，并且在某些行业效果明显，但精益生产方式在我国的应用还不够普及，理论与实践的脱离也很严重。有的企业以为实施了“看板管理”就是实施了精益生产；或者认为精益生产只适合汽车行业，而对其它行业的作用不大：同时对于已经引进精益生产的企业，没有建立及时地深入调查精益生产方式运行的情况、收集反馈信息并总结经验，上升到理论再指导其实践的机制，这样在制造业全面推行精益生产的工作很难深入进行；还有一些企业没有认真了解精益生产方式的社会经济和16 江苏大学硕士研究生毕业论文文化背景及其特定的环境，只是照搬应用其中的一项技术，使得精益生产方式的推广只是流于形式，而没有从本企业的文化、经济及社会环境出发，将精益生产方式的精益思想与企业自身的生产管理的现状结合分析，从中找到适应本企业发展的精益生产。我国的目标成本管理的应用是从邯郸钢铁公司开始的。1991年，邯钢开始推行以“模拟市场核算，实行成本否决”为主要内容的目标成本管理，之后几年成本持续下降，到了1999年邯钢的钢产量只占全国钢产量的2．43％，而实现的利润却占全行业利润总额的13．67％。冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低。1996年由于邯钢推行的目标成本管理使得的生产经营成本降低取得了显著的效果，因此在全国范围内掀起了学习邯钢的热潮。学习邯钢经验也成为各个企业试图提高经营效益的法宝。在2000年的一调查中，结果显示有51，4％的企业采用了目标成本管理。另外，在调查中发现资产规模较大的企业主要采用目标成本管理，这是因为大企业的管理层主要关注企业经营战略方面的决策，以目标成本为战略成本的管理模式的运用，更容易为企业的领导者所推崇。邯钢的13标成本管理归纳起来有两条：一是模拟市场，二是成本否决。模拟市场是指采用最终产品的市场价格来模拟确定内部转移价格，得到更高的利润，而不是为了对内部单位做出最佳的“外购或自产”的决策。成本否决是指无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给责任单位的目标成本，那么责任单位的工资、奖金就要受影响，这样就建立了“成本权威”，将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆。有人认为邯钢的目标成本管理就是日本推行的目标成本管理，认真进行实际比较后，会发现这两者还是有很大区别的，这和它们是在不同生产方式下的运用有着很大关系。邯钢的目标成本管理是在我国传统的生产方式下运用的，而日本的目标成本管理是在精益生产方式下运用的。那么它们之间具体有哪些区别，笔者下面作一个详细的比较。3．3精益生产方式下和传统生产方式下的目标成本管理的比较㈨我国的目标成本管理还主要用于传统的生产方式下，重点在企业现有产品的管理方面，仍是企业被动适应市场竞争的无奈之举。这和精益生产方式下的 江苏大学硕士研究生毕业论文目标成本管理效果的发挥有着较大的差距．所以，仍有待进一步地改进。笔者认为，虽然在传统生产方式下的目标成本管理(以下简称“传统式”)在某些做法上与精益生产方式下的目标成本管理(以下简称“精益式”)相类似，但两者在本质上并不是一回事。为说明观点，下面就对这两种做法进行深入的比较：1、精益式的根本目的是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在精益式中将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与传统式中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似。但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然精益式确定的各个层次的目标成本也可以作为在产品投产以后对成本进行事中控制和事后控制的依据，但就精益式的本意而言，其落脚点却完全是事前控制的概念。与此相对应，传统式却是在一些企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，引入了一些可以更有效对成本进行事中控制和事后控制的内容，以建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。不可否认，我国一些企业所采取的控制标准直接来源于市场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但这样一来，这种方法就不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业。2、按照我们对精益式的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而传统式往往与产品规划毫无关系，重点会放在成本控制上。精益式的根本目的是增强新产品或改进产品的市场竞争力，是以成本定产品。传统式中的目标成本指的是以逆序方式完成目标成本的分解、落实、重点在于如何控制成本，而不是在产品上，是以成本定成本，这是两者的本质差别。3、由于精益式的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为精益式中的一个重要环节，而成本考核却往往是传统式的重要一环。4、精益式中，产品层次的成本企画起着枢纽的作用。要完成这个层次的成本企画，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而传统式往往不涉及开发新产品的问题，如13 江苏大学硕士研究生毕业论文何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价倒成了重点。5、精益式中产品成本的概念是全生命周期成本，它不仅包括传统成本管理中的制造、营销等物流过程中的成本，而且还包括生产前阶段和售后阶段的成本，如产品的策划、设计成本及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本等，即包括了产品整个生命周期的成本。这些成本又可归为生产者成本和消费者成本两大类。而传统式中基本上不会考虑消费者对决策及控制的作用。6、精益式采用的成本降低方法主要是以价值工程为代表的管理工程学方法，以最低的全生命周期成本达到产品所需的功能。日本企业界从汽车、电器到各种精密机械，以其质优价廉的特性长期占据市场，这在很大程度上应归功于日本企业以源流管理的观念长期不懈地实施价值工程。而传统式则是借助于财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本的数额与形态实施控制、分析和评价。如果细究下去，我们不难发现其它一些能够表明传统生产方式下的目标成本管理不同于精益生产方式下的目标成本管理的依据，但因篇幅所限就不再继续列举。从以上的比较中可以看出，在传统的生产方式下的目标成本管理不可能完全发挥出目标成本管理所应有的效果，因此，转变生产方式，改善成本管理，这两项工作应同时进行，也才能相得益彰，更好地发挥各自的效果。19 江苏大学硕士研究生毕业论文第4章精益生产方式下的目标成本管理模式的构建与实施4．1精益生产方式下的目标成本管理模式的构建“”在目标成本管理中强调了成本企画、成本维持、成本改善，但在成本核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷，使得成本核算无法提供准确的成本信息，从而影响成本分析，有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低；而有些已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本，这就无从体现精益生产的优势。而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补这点不足，作业成本法以作业为核算及控制对象，提示了成本发生的真实原因，并根据各产品、劳务、活动实际耗用的资源进行合理地分配，能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成本动因开始，将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上，而不是通过盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。使得产品成本在产品制造、销售阶段能够得到有效的控制，做到成本的适时控制，由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉，因此成本信息更加真实，从而在成本核算、成本控制和成本分析方面能够实施有效的监督、控制的作用。另外，前面已经探讨过精益生产的起源、发展及其重要的理论思想，从中可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路：从企业的下游——最终用户出发，来重新安排企业运作的流程，由最终用户开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链的成本降低，达到目标成本；同时将适时生产系统引入企业，以市场的需求为基础迸行企业的生产经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适应了现代社会市场环境的变化；还有精益生产要求持续改进的思想，为企业的持续发展提供了一个途径，企业只有通过不断地改进完善，才能在竞争中不断地创新，以寻求自身的竞争优势，才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应适时生产系统对成本核算的要求。目标成本管理和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手，将先进的控制与核算方法引进企业的成20 江苏大学硕士研究生毕业论文本管理，从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的成本实施更有效的控制。根据以上的分析和思考，笔者设计了这样一套成本管理模式，将它称之为“精益生产方式下的目标成本管理模式”。1、精益生产方式下的目标成本管理从成本企画开始，运用成本企画对产品投产前的开发设计实施成本控制；2、按照作业链将目标成本指标层层分解落实，以此对产品生产经营全过程的成本实施控制。3、运用作业成本计算和作业成本分析对产品进行核算及分析，为成本的持续改善提供准确的信息；4、按照精益生产的要求，以理想的作业链进行生产，运用适时生产系统提高生产效率，使得设计阶段设定的目标成本在生产阶段得以维持改善；这个模式可以用图4．1表示：精益生产方式下的目标成本管理成本企画ll作业链分析ll作业成本核算ll适时生产系统确定目标成本对开发设计实施成本控制分解目标成本落实责任对生产过程实施成本控制提供准确成本信息分析比较以实现成本改善实现平准化生产完善目标成本控制体系实现公司降成本，增效益的目标图4-1精益生产方式下的目标成本管理模式图 江苏大学硕士研究生毕业论文4．2精益生产方式下目标成本管理模式的实施4．2，1以成本企画对设计阶段实施控制m3产品设计对产品性能、采用材料、工艺流程和成本都有关键性的影响。企业的产品设计也决定了企业产品在市场上的竞争力。为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。成本企画就很好地做到了这一点。成本企画的流程可以用图4．2来概括。目标利益中长期经营计翅}市场评价经营战略图4-2：成本企画的流程为了更好的理解上述流程图，在此做三点补充解释：l、产品规划是成本企画活动的起始，这也就是要把“产品观念”作为源流管理的起始点。“产品观念”简单地说是源自“要开发怎样的产品”这种极为朴素的设问，当企画人员在市场调查的基础上，明确了要开发的产品，并对有关构造功能、使用功能的特性和各类成本信息进行分析以后，产品观念可以说 江苏大学硕士研究生毕业论文形成了。有了源自市场需求的产品观念，才可以说有了企画的对象。2、产品开发设计阶段，即从设定目标成本到在设计图纸上实现降低成本的活动是成本企画的中心阶段。成本降低在这一阶段真正得以落实。“设定一分解一达成一⋯”这一过程包括了多重循环。产品开发设计过程一般可以分为构想设计、基本设计、详缅设计与工序设计四个阶段，每个阶段都需要实施上述循环，每一次都是对成本的一次挤压。只有在最后的工序设计阶段成本降低额达成后，挤压暂告段落，才能转向实施量产。3、在量产的开始阶段必须进行初期流动管理活动，这是针对前阶段成本企画活动的分析和评价，致力解决可能存在的潜在问题。下面主要分析一下成本企画实施的中心环节——产品开发设计过程成本控制。这可以用下面这个简单的循环图来表示。图4—3：成本企四的“中心实施循环”对这几个步骤稍作解释：1、设定目标成本就是把成本目标数值化，明确努力的方向。2、分解目标成本就是按照某种特性将目标成本分解开，使“可供使用的目标成本”布局具体化，类似于把建筑材料预先按用途分类安排的过程。3、达成目标成本就是采用价值工程的方法，通过设计等过程把产品的形成过程视作成本的形成过程进行彻底的分析以求得成本降低的过程。达成目标成本的实施过程也就是成本筑入的过程。如果经成本估算判定的成本超过目标成本值，必须重新修订目标值或重新分解后再试行筑入，如此反复循环直到最终达到目标成本为止。由于目标成本的设定是整个成本企画的首要部分也是枢纽部分，因此下面就设定目标成本加以详细地分析解释。目标成本的设定开始于对产品价格的预测、产品价格综合考虑了多种因素的影响，包括产品的功能、质量、性能及市场竞争力。如图4．4： 江苏大学硕士研究生毕业论文生产阶段退出市场阶段+将设计产品投放市场上修改次要的产品及工序上产品退出市场图4-4：产品成本设计图4-4描述了产品从最初的产品设计到最终退出市场的全过程。目标成本计算来自于市场，即由市场需求决定的目标售价(预期售价)和期望目标利润这两个因素来求得，可用公式： 兰茎查兰堡主塑塞竺兰些笙兰目标成本=目标售价一目标利润目标成本=目标售价×(1一目标利润率)目标成本的计算过程是一个反复、连续的产品及工序方案的改进过程，植根于多功能的设计小组，包括设计、生产、制造和销售部门的成员，设计小组共同关注同一个且标：将符合目标功能、目标质量和目标价格的产品投放到目标市场；其中目标功能包含了目标市场的消费习惯、消费意愿；目标价格包含了目标市场的消费水平、购买力水平。以下是确定目标成本的具体步骤。首先是要合理预测产品的销售价格。目标价格的首要决定因素是市场。目标价格确定的原则是：在考虑生产基本形态和产品类型的基础上，结合产品的市场情况来确定。如表4一l所示：表4-1确定目标价格的基本方法生产基本形态产品类型市场情况目标价格确定新产品存在竞争市场价格自主开发生产不存在竞争类似品价格增加新功能市场价格旧产品不增加新功能类似品价格首次接受订货存在竞争市场价格接受订货生产不存在竞争类似品价格继续接受订货希望价格市场价格是由需求和供给关系决定的价格。当客户对价格信息不太了解时，市场价格是价格决定的主要因素。但是，随着客户掌握关于类似商品、同类商品和竞争对手的市场价格的信息后，竞争越来越激烈，类似价格就成为价格决定的主要因素。更进一步，当供给关系中客户的意志逐渐增强，顾客将在自己预算的范围内选择产品，自然会对厂家提出希望价格。由上面的分析，厂商可以结合自己的情况，确定产品的目标价格。其次要合理确定目标利润率。目标利润率～般可以用下列方程式计算。目标利润率=(目标销售价格一目标成本)／目标销售价格×100％从上式可以看出，在制定目标销售价格后，必须设定一个目标利润率，才能得出目标成本。这种从产品销售价格出发，扣除目标利润制定目标成本的程序，与传统的成本+利润=销售价格的计算顺序正好相反，也正是目标成本管理的主要特征之一。 江苏大学硕士研究生毕业论文虽然设定目标利润率是一种事前预测行为，但在市场导向的现代经济环境下，设定目标利润率不可能随心所欲，必须尽量符合市场规律。在买方市场的今天，以价格政策为中心设定目标利润率，笔者认为可以从以下三个方面考虑。1、盈利产品与不盈利产品在按上述公式考虑利润率时，既可以把产品的利润率设定得很高，也可以把产品的利润率设定得很低。然而如果价格由供求关系来决定的话，卖方市场实现目标利润的可能性就高，买方市场则正好相反。从供给方来考虑，价格在需求大于供给时有利，需求小于供给时不利，而且，在供给高质量产品时有利，相反则不利。2、价格政策的量与质实现目标利润率的有利和不利的决定要素，可以分解成量性要素和质性要素。量性要素包括竞争对手、顾客购买力、产品的市场份额以及市场的成长性等对供求关系产生影响的项目；质性要素包括产品质量、性能以及商品的技术含量。如表4—2所示，产品的以上要素可以用矩阵的方式归纳，也就是说任何一个产品都可以归类于高价格、价格维持、低价格、战略调整四种之一。香质O低3、价格政策与利润率基准线将产品按价格政策分类，归纳为高价格、价格维持、低价格、战略调整四种之一后，就可以决定产品的利润率。这时可利用如表4-3所示的价格政策得分表。该表将产品的量性要素和质性要素划分为竞争对手、顾客购买力、市场份额、成长性和产品的技术含量五个方面。每个要素按0、l、2三个等级评 江苏大学硕士研究生毕业论文价，需求关系的得分按重要度×等级计算。如果五个要素的重要度相同，则其重要度均为1，该产品的所有要素得分为2，总分为10。表4-3：价格政策得分表竞争对手顾客购买力市场份额成长性技术含量合计无2强2大2强2i0分中1中l5分有0弱0小0弱00分以上是笔者认为可行的确定目标价格和目标利润的方法，那么，它们确定下来以后，就可以根据上面已有的公式，推导出目标成本。下面举例来说睨目标成本的设定。首先，是制定目标销售价格。这就需要在考虑产品的生产基本形态和产品类型的基础上，结合产品的市场情况来确定产品销售价格是市场价格、类似品价格和希望价格中的哪种。若该产品是自主开发出来的新产品，又是在存在竞争的市场上出售的，则应根据市场价格来确定其销售价格。假设其市场价格定为100元，则其销售价格为100元。其次，是确定利润率。根据产品的价格政策得分，选出其对应的价格政策，既而算得利润率，假设其算得的利润率为10％。最后，根据公式可以算出产品的目标成本=!OOx(1—10％)=90元。4．2．2以分解目标成本对生产过程实施控制““为了更好地完成目标成本，需要按照作业链将目标成本指标层层分解落实，也就是将目标成本管理和作业成本结合起来，以此对产品生产全过程的成本实施控制。在确定了目标成本的基础上，把它纵向分解，核定到各有责任能力的作业中心，确定作业中心的目标成本。作业中心通过公司下达的成本指标与自己核算的成本指标对比分析，找出差距，并按照产品的作业顺序，依照作业链的反方向进行作业分析。明确成本控制的重点，并层层挖潜，下达下面各层次的指标，这样就实现了指标的层层分解落实。包括职能部门下达的各种可控费用指标再向科室、车间、班组的层层落实。这样，在全公司形成了由上而下层层分解落实，由下而上逐级保证的纵横交错的目标成本管理体系。如图4，5所示： 江苏大学硕士研究生毕业论文图4-5：目标成本管理和作业成本的结合对此图的内容稍作解释：l、由成本企画确定目标成本。2、通过作业成本计算准确核算出各作业中心的成本。3、按照作业链将目标成本分解落实。4、作业中心进行比较分析，并将结果反馈，以达到控制成本的目的。下面对目标成本的分解落实过程作一个较为详细的解释。目标成本分解落实过程也是成本责任的分解落实过程，是目标成本管理的一个难点，是目标成本管理推行能否取得成功的关键之～。目标成本的落实如图4—6所示：作业链成本指标：责任单位责任人l作业·H作业：H!业，＼|Kl作业中心1作业中心2田田圈图4-6：目标成本的分解落实综合以上，目标成本的分解落实的过程包括：目标成本指标分解落实到作业层次；再由作业层次落实到作业中心，进而再由作业中心落实到各人的成本责任。这里的作业中心是生产程序的一个部分。每个作业中心包含若干项同类项作业，共同完成某一项特定的产品制造或服务功能。同时，一个作业中心就是一个成本归集和分配的单位。 江苏大学硕士研究生毕业论文从成本管理的角度来讲，对各个“作业中心”的作业进行计量，就可以计算出各种作业的单位成本，从而对各作业中心进行考核，并且对作业成本进行管理。各作业中心可以通过对作业活动和与之相关的作业成本的控制，以达到成本控制的目的，而企业则以此来考核作业中心的业绩，可见，作业中心也是落实成本责任的基本单位。目标成本分解落实过程的管理可归纳为图4．7：图4—7：目标成本分解落实过程的PDCA循环管理在目标成本管理中实施PDCA循环管理，还必须注意以下几点：1、要以公司整体效益最佳为目标，局部利益服从公司整体利益。公司各事业部、子公司要顾全大局，在内部价格的确定和内部成本的协调上要顾全全公司整体效益。2、目标成本指标的测算、协调要科学准确，分解落实后的指标要100％的去控制、去管理，奖惩要全部兑现。在实践中对指标分解不断深化完善，要不断深入到作业层次，细化到各种成本动因指标，摸索出推行目标成本管理的经验。 江苏大学硕士研究生毕业论文4．2．3以作业成本核算为成本控制提供信息““在传统的生产方式下，人们往往从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式在目前激烈的市场竞争环境下没有太大的余地，成本产生于产品(或服务)生产过程的各个环节，与生产或服务的各项作业密切相关。在精益生产方式下，为了将成本控制在目标成本的范围之内，首先就应以作业为核算对象，而不再以产品为核算对象。它是将资源动因分配到作业，再由作业依据作业动因追踪到产品，从而得出最终产品的成本。在间接费用比重剧增的今天，作业成本法核算的产品成本更为精确。更能够反映产品的真实成本。其次，在作业成本核算的基础上，以核算的数据为依据，比较各项目标成本，进行作业及作业成本分析，也即对企业经营全过程进行作业及作业链的价值分析，为目标成本的控制指明关键所在。尤为重要的，产品成本按照作业中心核算，可将作业成本信息反馈到产品设计阶段，使得产品设计在原有基础上不断改进。现将这一核算过程构建成模型，可大大简化计算过程，为实现作业成本核算奠定基础。另外，不同于传统生产方式下的作业成本核算的是，为了更好地满足精益生产方式的消灭浪费，追求尽善尽美的要求，笔者在模型中添加了代表浪费和损失成本的“虚无产品”，以更真实地反映产品的成本，促使企业消灭浪费。根据“产品耗用作业、作业耗用资源”这一作业成本计算的原理，可以得知产品成本是生产产品所需的各个作业的成本之和，而作业成本是作业耗用资源的数量与资源价格的乘积，或者说是资源动因的数量与动因价格的乘积。据此，可设计成本模型I。模型I设某厂商生产m种产品，整个企业的生产过程有r1种作业，并以矩阵c表示产品成本，矩阵D表示产品消耗作业的数量。矩阵R表示单位作业消耗资源的数量，矩阵P表示资源的单位价格：c：f訇。：[茎，芝兰豢3。：[毫，I|!；|、㈡⋯Iy心叫√～～～¨m竺靶玑 江苏大学硕士研究生毕业论文[1l：C兰兰j；习[凳凳≥习[}]雕。淘剐 江苏大学硕士研究生毕业论文本也计入产品成本中去，致使产品成本失真。当一个企业生产多种产品，那根据以上模型进行的计算会变得比较复杂，因此笔者建议，可以通过计算机的应用，将上述模型进行编程，那瞬间就可得到产品的真实成本，为成本的持续改善提供准确的信息。通过作业成本核算，可真实准确地反映出产品或责任中心的实际耗费，准确考核当期工作绩效：同时在核算的基础上进行作业成本分析，找出差异的原因，提出改进控制的措施，这样不仅有利于目标成本的实现，而且也为科学制订目标成本提供了依据。这反映在两个方面：l、在目标成本分解落实后，通过作业成本核算得出的各产品的实际成本或各责任单位的实际支出应当控制在其目标成本范围之内，如果与目标成本有偏差，应当深入到作业层次分析作业链及作业成本，找出成本差异的所在。对于超过目标成本的差异，要查明原因和成本责任的环节及责任者，然后采取控制措施，针对不合理处进行调整，努力消除无效作业、减少不增值作业，提高作业价值，降低成本耗费。但是如果因为目标成本标准定得太高，严格地对当前作业进行成本管理后仍然实现不了的目标成本，应当及时结合实际作业情况，以作业成本核算结果为依据，适当调整目标成本的标准，或者改变经营措施，采取其他作业方式实现目标成本。2、如果通过作业成本核算得出的各产品的实际成本或各责任单位的实际支出经常性地或一贯性地低于目标成本，则应当对作业成本管理的全过程(包括作业及作业成本、作业成本核算、作业成本控制)进行严格审查，并对产品质量进行检测，若可以达到稳定的可控成本水平和质量水平，则应当及时下调目标成本，并以此作为新的目标成本控制生产经营中的耗费。4．2．4以适时生产系统完善成本控制体系在前面的模式设计中，将目标成本按作业链层层分解落实以实趣成本控制，这种借助信息手段来控制成本的方法无疑是有效的。然而，信息是物质运动的反映，成本维持控制的直接对象是生产阶段的部件、半成品、产品等实体，如果能够通过对实体的直接控制达成消除无效成本的目的，那么维持控制体系才算完善，预防无效成本的效果也将会更明显。“适时生产系统——JIT”就是这种实体控制思路的体现，它将成本维持提 江苏大学硕士研究生毕业论文高到了新的高度。它是一种由后向前的拉动式生产系统。企业以顾客定货所提出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求作为组织生产的基本出发点，也即以满足顾客需求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。它以后面的生产程序为主导，前面的生产程序只能被动地、严格地按时、按质、按量完成后面生产程序所提出的生产任务。适时生产系统要求企业在供应、生产、销售的各个环节紧密相扣，尽可能实现“零存货”。这样就可以大大削减存货带来的资金成本和储存成本。而且，企业生产经营的各个环节也能更加协调地进行运转，实现很高的效率和效益。因此，采用适时生产系统是精益生产方式下必不可少的一环。JIT整体系统是由运作目标与各种配套保证措旌构成的，见图4_8；图4-8：JIT系统的整体构造“必要时间，生产必要数量的必要货品”是J1T系统的最终目标，这个最终目标最重要的表现是防止生产过量，尽量将停滞在生产工序上的在产品降低到为零，即实现“零库存”。而“零库存”意昧着后工序在前工序领取时恰好是前工序加工完毕时，且供给与需求的种类、数量完全一致，这就要求前后工序步调一致、节拍相符，也就是实现“平准化生产”。这就要通过“看板”方式来实现，“看板”是JIT独特的管理手段，是传递生产物流信息的工具。其基本形式是一种长方形的卡片，用塑料袋封装以便使用。其上通常标明零件名称、品种、数量、代码、存放地点等。使用时严格遵守没有看板就不能生产和运送的规则以防止过量生产造成积压浪费。JIT系统的核心是“平准化生产”，“看板”方式仅是协助目标达成的手段。 江苏大学硕士研究生毕业论文值得注意的是，零库存的实现可能会造成生产线缺货，所以如何消除缺货的原因也是达成最终目标必须要预先考虑的问题。下面是笔者认为可以保证平准化生产实现与消除缺货原因的措施，简单概括如下：l、实现平准化生产的基本要求：缩小批量规模平准化生产，就数量而言，就是要保证每一单位时间内消费的各种物品数量为恒量，且这个恒量数值愈小，平准化程度愈高。就种类而言，就是将各种产品交替转换加工，实现混流生产，可使得产出更为均衡，在库值也压缩得更低。2、混流小批量生产的实现条件：缩短设备调试时间混流小批量生产要求能随时根据需要切换调试好设备，这样才能根据后工序的生产指示或客户的需求使得生产中各工序的现实需求与产品的最终需求相合拍。切换调试如果费时费力，生产时间会拖得很长，以设备利用率地降低、操作人员的闲置等代价来换取表面上的平准化是得不偿失的。因而，缩短设备调试切换时间是JIT系统能否有效运行的重要因素。3、生产批量缩小必然要求：缩小搬运批量搬运批量应该配合生产批量的缩小力求缩小，使得搬运等待在库和加工等待在库的物品量最小。4、为小批量搬运创造有利的环境：u型生产线与多能工化u型生产线可以使得各工序的距离变得非常短，理想的情况下可使物品取出与再加工的位置一致，这样就解决了小批量搬运造成搬运成本高的问题。在这种硬件环境下，要求操作工拥有操作前后各个工序设各的能力，即实现“多能工化”。另外，u型生产线与多能工化对传统的按机种设置车间的突破，改变了只重视单一设备孤立效率的思维，使得设备的配置均衡化，减少了部分设备生产能力的浪费。5、消除缺货的对策：质量管理与设备维护JIT方式解决缺货不是采用传统的缓冲储备方式，而是针对不合格品与设备运转不良这两种缺货原因，以保证外购零部件和半成品高质量的措施，以优异的技术确保设备的运转稳定性，可靠性的方式来建立保障体制。JIT系统的控制构造是一个庞大而复杂的体系，为了保证论题的一体性，以 江苏大学硕士研究生毕业论文上只从降低成本为出发点，说明了其主要内容。笔者相信，通过这四个方面的有效结合，精益生产方式下的目标成本管理将贯穿于生产经营的始终，有效地促进企业改进产品设计，提高作业完成的效率和质量水平，在所有环节上减少浪费并尽可能降低资源耗费，从而使企业的整体价值水平不断提高。 江苏大学硕士研究生毕业论文第5章精益生产方式下的目标成本管理模式在上海小糸的运用上一章较为详细地阐述了精益生产方式下的目标成本管理模式，本章以上海小糸车灯有限公司为对象，分析精益生产方式下的目标成本管理模式的运用及其效果。5．1公司情况介绍上海小糸车灯有限公司(以下简称上海小糸)是生产车用灯具的中日合资企业，隶属于上海汽车工业(集团)总公司，该公司自1989年4月1日正式开始生产经营，总投资为98．45亿日元，注册资本为36亿日元。上海小糸主要经营生产汽车、摩托车灯具，产品品种达358种。上海小糸注重技术进步，在充分利用原有设备的基础上，引进日本、德国等国家的注塑、表面处理、测试和模具加工等方面的先进设备和技术，同时制定落实新产品、注塑模具、专机等逐年开发计划，不仅提高了企业的生产能力，而且提高了产品质量和能级。经“八五”、“九五”期间规划发展，上海小糸现己形成50万辆轿车灯具配套能力。目前，上海小糸是国内制造汽车灯具的骨干企业，具有先进的车灯设计、制造、测试能力及生产设备，在全国灯具制造行业处于领先地位。5．2对公司的$WOT分析5．2．1面临的机会上海小糸面临的机会有下列几点：l、从经济形势看，经济全球化的进程不断加快，世界范围内的科技革命突飞猛进，经济持续增长，车灯行业不断取得的新的科技成果并应用于实践中，国际竞争日趋激烈。这种激烈的竞争在带给我们挑战的同时，也为我们提供了有利于发展的机会。2、随着我国经济的发展，汽车和摩托车产业在近几年飞速的发展，其配套产品汽车灯和摩托车灯的需求量也同步上升。2003年国内生产的汽车产量为 江苏大学硕士研究生毕业论文325．1万辆，而2004年达到了444．4万辆，至今，摩托车拥有量也己突破2000万辆，如此巨大的车灯市场仅有生产企业35家，这给上海小糸的发展带来了无限的机会。3、我国的汽车工业在加入WTO组织后，会面临严峻的自下而上的挑战，但从我国实际情况分析，我们的汽车零部件的生产，尤其是汽车照明光源和灯具的生产，将会遇到历史上难得的发展机遇。这给企业的发展提供了广阔的天地。5．22面临的威胁在分析了机会后，再分析上海小糸面临的威胁，有以下几点i1、加入WTO在带来机会的同时，也给中国车灯企业的生存和发展带来了严竣的考验。我国汽车和汽车零部件关税将会大幅度降低，特别是给予美国汽车公司的贸易权，分销权和购车贷款后，美国汽车公司将通过向我国大量出口整车，切断我国汽车工业升级换代出路，迫使我国汽车企业成为它的低附加值产品的组装厂，通过向我国大量出口汽车零部件，力图迫使我国彻底放弃汽车国产化政策，并使我国十年来形成的汽车零部件企业大批倒闭。因此，车灯企业要想生存和发展，必须以外部竞争环境为导向，设计生产出低价格、高质量、多功能的产品，在管理上要构建一套成本、品质和时间等关键因素能做出快速反应的规划与控制系统，才能获得竞争优势。2、随着中国汽车工业的发展和各汽车产品的竞争加剧，上海小糸在车灯行业也遇到了前所未有的挑战，各灯具生产厂家之间的竞争日趋激烈，上海海拉、湖北法雷奥、长春海拉等一些本身具有一定规模和实力的灯具生产厂纷纷与国外一些大公司合资、合作引进技术和设备，与上海小糸抢占市场。加上地方保护主义严重，因此上海小糸除上海大众和上海通用之外。各地配套主机厂渐渐减少，配套份额也明显下降，即使是集团内部的配套也受到上海广电海拉的威胁。5．2．3存在的优势上海小糸有下面几点优势：1、丰富的人力资源。上海小糸技术人员占职工总人数的58．36％，他们90％以上是大中专毕业生，经过十几年的生产实践和管理实践，有相当一部分 江苏大学硕士研究生毕业论文已成长为既懂技术又懂管理的现代复合型人才。生产～线的操作工人90％以上达到了高中或相当于高中文化水平。上海小糸不但拥有半数工程技术人员，而且绝大多数都安置在重要的工作岗位，尤其是车间级及车间的工程级管理及技术人员基本上是大专及以上学生。2、健全的组织机构，稳定的人员构成。上海小糸自创建以来，生产经营组织机构始终稳定，同时其人员构成也相对稳定，不管公司上层如何变动，均不会影响正常的生产经营活动，这一点是上海小糸拥有的核心能力中的至关重要的一条。3、上海小条于2002年建立了上海小糸车灯有限公司技术中心，该中心具有独立自主开发的能力，且其设计开发水平是国际一流的。作为企业新产品的“孵化器”，中心主要承担新品的研制和开发、工装模具的设计和开发、新产品的试验研究和生产准备、生产专机等的研发和制造，以及新材料、新工艺的研制开发。这标志着上海小糸已初步建成国际先进的轿车灯具开发制造基地，使其在追赶世界汽车工业进程中又增添了一份竞争力。5．2．4存在的劣势从曰本小糸看，日本小糸在国外有七个合资和独资子公司，其中规模、投资等各方面条件与上海小糸最相适的是台湾大亿交通工业有限公司，在与它比较中可以看出上海小糸一些潜在的问题(如表5．1)：从表5一l中可看出：上海小糸的市场过分倚重于上海通用和上海大众两家公司，存在较大风险；出口比例偏低；这些因素对上海小糸有较大的制约作用。 江苏大学硕士研究生毕业论文台湾大亿上海小糸销售额主要用户比例％主要用户比例％千元新台币千元RMB上海福特155，83838，9607．8806，73577，03大众裕隆上海(日产)270，01067，50313．586，8348．29通用三阳四(本田)45，71511，4292．3轮国瑞四生(丰田)238，07759．51911．9轮生中华(三菱)333，18983，29716．6其他29，4637，3661．5其他19，0451．82小计1，072，292268，07353．5小计912，61487．14摩托车113，77928，4455．7摩托车57，1705．46出口276，24969，06213．8出口2，860O．27维修306，99076，74815．3维修74，6397．13模具154，65138，6637．7模具O．0其他82，02020，5054，1其他O．0合计2，005，981501，495100．0合计l。047，283100．0注：RMB：新台币=l：4表中数据为2004年数据另外，上海小糸的研究开发费用(R&D)投资偏低。一般而言，企业R&D投资长期达到年度销售额的3％以上时，企业的研究开发活动才能得到有效的资金保障，如表5-2所示。年份R&D投资颧(7／元)销售额(力75)比率(R＆D／销售)2000645．430734．42．1％2001752．340996．81．82％20021011．846695．32．16％20032045．585679．42．39％20043091．6104728．32．95％ 江苏大学硕士研究生毕业论文上海小糸最大的一个劣势是产品不具备成本优势。上海小糸目前的主导产品的销售价格是国际同类产品FOB价格的120％，那么只有在国家关税设定的保护期内，进一步降低上海小糸的产品价格，才能使其具备国际竞争能力。而导致上海小糸产品成本偏高的其中一个主要原因是质量成本高。上海小糸的产品合格率为80％，比美国小糸84．7％低了4．7％，使上海小糸因质量而导致制造成本上升4．6％。另外一个主要原因是库存成本高，目前上海小糸三类存货资金(成本资金、储备资金、生产资金)一年资金周转次数为8次。从前述的企业情况和SWOT分析中可以看出，上海小糸的生存环境比较恶劣，但企业本身也具备一定的优势和机会，经过认真的研究，我认为对于上海小糸来说当务之急是加强企业的内部管理工作，尤其是成本的管理。因此，上海小糸应用上述成本管理模式是十分有必要的。5．3上海小糸采用精益生产方式下的目标成本管理模式的实施任何理论的最终价值都在于提高人们的实践能力，不能运用于实践的理论总是空洞的，因此，本文试图通过分析上海小糸运用这套精益生产方式下的目标成本管理模式的情况，来探讨这个模式的可行性，挖掘其中的一些问题，使之更加完善。当然，由于客观条件的限制，对这个模式的应用不能像笔者设想的那样面面俱到，因此，笔者只能对可以涉及到的方面稍作分析。5．3．1目标成本的设定上海小糸实施精益生产方式下的目标成本管理首先遇到的是目标成本如何设定的问题。上海小糸生产的车灯产品有很多品种，每种产品都有各自的目标成本，但这在某种程度上属于商业机密性质的信息，笔者不便涉及。因此，在这里仅对其目标成本设定的过程加以分析，而不涉及具体的数字。首先，是制定目标销售价格。如模式中所言，决定产品销售价格的因素有市场价格、类似品价格和希望价格。那上海小糸应该用这三种价格中的哪种价格作为其制定目标销售价格的依据，这就要在考虑其生产基本形态和产品类型的基础上，结合产品的市场情况来确定。上海小糸的市场长久以来主要就是集中在上海通用和上海大众这两个客户，它的模具来源有几种不同的类型，应该根据不同的类型确定不同产品的目40 江苏大学硕士研究生毕业论文标价格。1、由客户提供塑模，按照模具进行生产。这种情况下的生产基本形态是接受订货生产，由于合作关系也是长久以来就存在的，因此市场的情况是继续接受订货。通用和大众这两个客户的意志对上海小糸而言相当强，由于客户给出了希望价格，所以上海小糸对这类产品是使用希望价格作为目标销售价格。2、由客户提供图纸，和客户共同开发。这种情况下的生产基本形态应还是属于自主开发生产，对于车灯产品来说，它的市场上是存在着激烈竞争的，因此新产品的目标价格应以市场价格为准。3、客户仅仅给出功能上和尺寸上的标准，基本上是自行开发生产，那对于这类新产品也是应该以市场价格来确定目标价格。其次，从前面的模式中也可以看出，在制定目标销售价格后，必须设定一个目标利润率，才能得出目标成本。那么下面就以上海小糸的x型车灯为例。表5—3显示了上海小糸生产的x型车灯五个要素的重要度相同均为l，只有技术含量有利于利润率提高(等级为2)，这样其价格政策总得分为6。表5-3：X型车灯的价格政策得分和利润率目竞争对顾客市场成长性技术计分价格政利润线标壬购买力份额含量策利润重要度1l1价格40％蛊等级126维持20％得分1l2624％—5％得分价格政策10。7．5高价格政策7．5．5．0价格维持政策5．0．2．5低价格政策2．5，0战略调整按上表所示，得分为6的产品应归属于价格维持政策。这样在利润率基准线范围内，X型车灯的目标利润率可设定为24％(24％=利润范围(40％)×价格政策得分率(60％)。利润率的范围，企业可参照行业的情况来设定。假设x型车灯的产品计划年产量为10万个，目标销售价格为200元，则总目标销售价格为2000万。企业依据上面方法确定的目标利润率为24％。制定了产品目标销售价格和目标利润率后，就可以计算得出目标成本了。41 江苏大学硕士研究生毕业论文目标成本=目标销售价格×(1一目标利润率)=2000×(1—24％)=1520(万元)目标成本已经制定出来了，但是，如前所述，成本企画的目的并非是仅仅设定目标成本，而是一个反复、连续的产品及工序方案的改进过程，要植根于多功能的设计小组，包括设计、生产、制造和销售部门的成员，其中还包括了许多工程方面的内容，介于本文的论题，对于其他设计方面的内容，在此就不再涉及了。5．3．2目标成本的落实目标成本制定完毕之后，需要将目标成本指标层层分解落实，以此对产品生产经营全过程的成本实施控制。根据设计模式，上海小糸建立起如图5一l所示的目标成本管理体系：图5-1：上海小糸目标成本控制图可以看到，这是一个纵横交错的目标成本控制体系。一方面，按照目标成本分解到各有责任能力的作业中心的原则，建立横向目标控制体系。横向管理部门是指由公司职能处室和二级部门职能科室两级部门与平行的成本中心形成的横向管理体系，对上保公司目标，对下实施目标成本控制。另一方面，建立 江苏大学硕士研究生毕业论文由公司，部门、车间、班组形成的四级纵向目标成本控制体系。本着干什么、算什么、管什么的原则，逐级落实指标，各负其责，环环相扣。自上而下地进行目标成本分解，自下面上地对目标成本的实现提供保证。由于上海小糸原本就采用的作业成本法核算，因此这对于建立精益生产方式下目标成本管理模式已经有了一个很好的基础。介于本文所讨论的重点，对其建立作业中心的过程，仅做一个概括性的解释。首先，是到生产现场了解生产工艺流程。对生产流程的理解至关重要，因为后面作业的划分，成本动因选择都与它有关。在部门领导和技术人员的带领下，参观生产现场，详细了解各个生产环节。特别是对一些重要生产环节，注意和班组长、工人进行交谈，以求详细理解生产流程，注意搜集各生产环节中工人的工作性质、数量、工作地点等信息。其次是分析定义作业。根据对生产工艺流程的了解，进行作业的划分。描述工艺流程，确定各个主要动作并将动作归集成作业。例如对铸造车间就划分了以下6项作业：图纸设计、模具制作、沙型制作、化铁、浇铸、落沙。最后总共划分了32项作业。再次是将资源费用分配至各个作业。定义了各个作业后，下面就可以计量各个作业的资源费用，即确定作业成本。最后就是建立作业中心了。如果用上述32个作业来核算成本和分解目标成本，这将是一个复杂的过程。因此，要对这32个作业做进一步的合并，建立作业中心。首先确定主要作业，在考虑了生产工艺流程的重要程度和各作业成本的金额后，确定了14个主要作业；模具制作、化铁、材料处理、机床冲压、机器准备、客户联络等等。然后以主要作业为骨干，建立作业中心。具体做法是以主要作业为中心，吸收其生产流程前后的小作业，并考虑各个作业的相关程度予以合并。合并后，为各作业中心命名。把目标成本分解到作业中心，再由作业中心进行层层分解，这就使目标成本都纳入了责任管理，且规范了责任、权利和利益之间的对等关系。同时，以作业中心为责任中心使责任成本核算和作业成本核算的口径保持一致，使责任成本的评价与考核落到实处。 江苏大学硕士研究生毕业论文5．3．3“虚无产品”核算的假设前面已经提到过，上海小糸已经实施了作业成本核算，但对于笔者在成本核算模型中提到的增加“虚无产品”的方法还未具体进行实旌，因此下面我就用一个假设性的例子来具体阐述这种方法，以期得到推广。假设生产甲、乙两种产品和特别增加的“虚无产品”丙产品，且甲产品的结构要比乙产品的复杂。设甲、乙、丙耗用的直接材料分别为600000元、4200000元和20000元，直接人工分别为10000小时、50000小时和100小时，小时工资率为10元／，J、时。甲、乙、丙产品所耗用的制造费用及作业量如表5-4和表5．5所示。表5—4甲乙丙产品在某一期间的制造费用单位：万元l原料处理维护电费设备折检验费调整与准物料生产计划合计费旧备费用成本制定费319046．5155406340．580546表5-5甲乙丙产品在某一期间的作业耗用量作业成本甲耗用作业量乙耗用作业量丙耗用作业量类别动因原料搬运100010／3l200020／311001／31处理次数设备维护20001／340002／30维护时数电力千瓦10000010／3l20000020／3l100001／31消耗小时设备机器2000010／3l4000020／3120001／31折旧小时检验机器30001／230001／20小时调整与整各100010／21100010／211001／21准备次数物料5000010／8135000070／8150001／81消耗成本／元制定生生产20001／220001／20产计划批次如果用上面所说的模型I的话，计算步骤较多，而且计算起来也比较复杂，所以我们直接用简化了的模型II，可很快计算出甲、乙、丙三种产品的成本Cl、C2、C3，即：44 江苏大学硕士研究生毕业论文C，C2C3100／60110／311／310／311／210／2110／811／500／60120／312／320／311／210／2170／811／1／6011／3101／3101／211／8l(48260．1319046．5155406340．580)7旧、lIJ28以肛一石呦弋 江苏大学硕士研究生毕业论文司采取了下列步骤来缩短切换时间：(1)区分设备停机前的准备和停机后的调整，去掉多余操作；(2)转移简化停机后的作业内容，减少停机时间；(3)在停机前做好各种准备工作。实施要点：(1)开发共用装置；(2)交换操作标准化；(3)培训指导达成时间目标。3、改进搬运方法组装现场各工序都要领用物品材料，在改进之前，由各人领用，数量和次数均不同，经常造成生产停顿或在制品堆积。使用领料员后，可以按时按量进行补充，生产人员可专心装配，减少了多人分散搬运的时间；同时定最仓库货架，避免来回重复搬运。内制品仓库设在内制品车间内，对现场物流形式进行分析，制定合理搬运路线。在作业现场，理想方案是送入材料物品，同时带走组装加工完成品。实施要点：(1)查看生产指示板了解现场状况；(2)定置搬运物品。4、U型生产线布置公司按产品的工艺流程将生产线排成u型，并测定各作业工序的标准操作时间，充分利用多能工，实施6个岗位由5个人来完成的策略，确保每位员工都满负荷作业。u型布置可使员工实行前后左右多种工序的操作，加快了产品流动速度。U型生产线的入口和出口在同一侧还可减少搬运和移动。实施要点：(1)实行定置管理，避免随意放置；(2)压缩设备之间的距离提高面积生产性。5、培养多能工培养具有多种操作技能的员工是为了适应多品种、小批量和短交货期生产的需要。公司的责任是进行合理的教育培训，制定计划进行评价。多能工的推广有利于技能的扩大和积累，使员工的素质增强。 江苏大学硕士研究生毕业论文实施要点；(1)列出一个部门的主要操作内容，制定计划并组织实旆，经考核后公布合格者名单：(2)特别注意培养具有检验能力的作业者。6、做好设备维护采用设备个别维护、自主维护、计划维护，对员工进行维护技术的提高训练。认真进行每天开工前的确认和点检。为了强化维护意识，经常开展每次5．10分钟的、一次一主题的自主维护活动。同时建立一支机电一体化的专业技术队伍，也是确保生产安定的基本条件。实施要点：(1)统计分析设备故障率；(2)调查生产线自动机床停止原因。7、开展5S活动上海小糸结合本企业的特色，开展了5S活动，即整理、整顿、清扫、清洁、素养，从而实现了货仓布局合理，通道畅通，物料的定点、定位、定量，物品放置整齐易收发，有明显标识易辨认。这些行之有效的管理方法都能使企业生产运营顺畅，进而经济效益提升。实施要点：(1)每天突出一个s，循环往复，并注重群众性；(2)每周由巡查小组巡查一次，对科室和车间分别按照科室巡查用表和车间巡查用表所列项目，进行评分。总经理现场办公时，也要检查5S活动进展；(3)每月汇总当月所有巡查结果，并在总经理办公会议上做汇报；(4)每4个月开展一次5S评比，科室与车间各评出l、2、3名给与表彰。上海小糸开展5s管理活动后，收效明显。如促进了车间定置管理和模具入库管理，减少了在制品的数量，增加了车间空地，保证了准时化生产的顺利进行。8、开展质量管理活动上海小糸首先从教育员工出发，让员工全面认识到质量的重要性。并开展贯彻ISO标准活动，用体系认证来规范员工的思维和行动，倡导不接受不良,t7 江苏大学硕士研究生毕业论文品、不制造不良品、不传递不良品的思想，确保准时生产实行。其次是向异常开战，在生产现场的异品，次品和作业错误称为品质“三恶”。为了消除这些缺陷，上海小糸的做法是：(1)严格遵守作业标准，及时进行日常点检；(2)自主检查，让作业者充分了解自己的制造责任；(3)顺序确认，发现来自前工序的不良品时，后工序不可加工，坚决给予返回。另外，各工序都要设定异常判定基准，当发现不良上升超过基准时，作业者有权停止工作，进行异常处置，联络报告以防止不良重复出现，避免产生大量浪费和延误准时交货。上海小糸在实施了以上一系列措施之后，建立起了JIT生产系统，完善了精益生产方式下的目标成本管理，降低了成本，提高了效率，创造了企业的竞争优势。5．4上海小糸的实施效果1、成本降低效果显著在各种原材料涨价因素的前提下，三年累计降成本超过3789．1万元(见表5．6)。一耋i鱼圭塞!!叁盛查竖!里笪塑时间2002年2003年2004年l：k上年降低成本(万元)1079．21234．61475．3销售收入从合资前的1800万元发展到2004年的104728．3万元，利润从合资前的250万元猛增到合资后2004年的利润10939万元，劳动生产率增长了38倍。质量成本大大降低，产品合格率由原来的80％上升到了现在的84％。库存成本也得到了控制，三类存货资金一年的周转次数由8次上升到了14次。2、技术与经济、质量与效益实现紧密结合三年来，公司共下达专项措旌318项，创直接经济效益2678．35万元。其中，2004年专项措施创效486．57万元，如与上年相比，强化物资采购供应管理，降低采购成本36．47万元；优化产品结构，增效47．67万元；推进管理创新降低成本39．74万元，修INN废降低成本12．34万元，推进制度创新创效35．45万元。同时，产品结构得以进一步优化使得企业在市场中的竞争优势得到迸一 江苏大学硕士研究生毕业论文步保持和巩固。这些都说明了企业的有关目标成本管理措施是成功的。3、促进了产品的开发，扩大了市场公司开发出了大量低成本、高质量、符合顾客需求的产品，质优价廉和多样化的产品为公司开辟出了新的市场，使公司原先很大程度上依赖上海通用和上海大众的局面有所改善。4、职工的市场竞争意识及成本管理意识增强职工的主人翁责任感、市场竞争意识提高，领导干部的成本危机意识、基层单位的成本管理意识、群众的成本参与意识进一步增强。“小糸兴衰，人人有责”，职工中涌现出一大批主动抓节约、反浪费、降成本、增效益的先进典犁。 江苏大学硕士研究生毕业论文第6章精益生产方式下的目标成本管理在我国应用应注意的问题随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业已越来越重视成本管理，纷纷根据市场预测导向，结合企业自身的实际，采取各种有助于加强成本管理、降本增效的方式，也都取得了一些进步。例如：标准成本制度在宝钢的运用、目标责任成本管理在安钢的运用、成本倒算在邯钢的运用，这些都在不同程度上表现出了精益生产方式下的目标成本管理的思想，说明我国企业在市场竞争环境下，正以市场为导向，自觉不自觉的应用了精益生产方式下的目标成本管理的指导思想。因此，也可以说这是这种思想结合中国文化、政治、经济等方面的特色在中国企业的成功实践应用，为成功地推行精益生产方式下的目标成本管理打下了一定的基础。但要使精益生产方式下的目标成本管理在我国企业能够真正有效地运用起来，还需要注意以下几个问题：1、树立指导思想上的全局观念目标成本管理的完善和创新，在指导思想上，必须树立全局观念，既要适应国家宏观经济管理的要求，又要满足企业微观经营管理的需要，并以企业微观经营管理为侧重点。任何企业都是社会主义市场经济中的商品生产者，是在国家宏观经济政策的引导调节下进行生产经营活动的。因此，企业目标成本管理的完善不能只考虑企业的局部利益和企业内部经营管理的需要，还应考虑国家宏观管理的调控要求，为宏观管理服务。这就要求企业成本管理改革以适应国家经济体制改革的要求为出发点，与物价、财政、财务、税务和金融改革相配套。当企业成本改革同国家规定的制度有抵触时，则应在有关部门的同意、支持和指导下进行改革，以满足国家宏观经济管理的要求。由于企业又是相对独立的商品生产者，国家在制定有关成本管理制度、办法时，也不能只考虑宏观经济管理的要求，也要考虑企业微观经营管理的需要，不要事无巨细都统一规定，要给企业一定的自主权。另外，国家宏观经济管理要为企业微观经营创造有利条件，要以强化微观经营为重点。只有这样，才能做到宏观管理要求和微观经营需要的有机结合，才能真正建立起现代企业50 江苏大学硕士研究生毕业论文成本管理新模式。2、提高成本意识和成本素质，树立成本的“战略”和“系统”管理思想深化成本管理模式必须从观念革瓤入手。以我国加入WTO为契机，提高全员成本意识和成本素质。首先，领导对成本管理的作用必须要有充分的认识，把成本管理落到实处。其次，在公司中配备必要的能胜任成本管理的人员，是顺利开发成本工作，发挥成本管理作用的重要条件。这就要求从事成本管理的人员除了应具备会计职业道德之外，还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识；不仅要懂得成本会计，还应熟悉生产技术，熟练掌握现代化的成本管理理论和方法，以适应经济发展的要求。此外，应注意的是，不但要使成本管理人员、经营管理人员进一步提高成本管理意识，对于工程技术人员更要增强成本意识，使他们加入到成本管理的队伍中来，使经济与技术更好地结合起来，推动专业管理与成本管理更好地协调发展。同时，应着力于职工成本管理知识的培训，提高员工素质，使职工进行成本管理的积极性转化为仓U造性，并成为一种经常的、持久的行动。树立成本的“战略”管理思想，这是精益生产方式所强调的重点之一。形势的日益严峻和环境的日新月异迫使成本管理突破将其局限在微观层面上的领域，而把重心转向企业整体战略这～更高的层次，更广泛的领域，对技术关联、生产关联、财务关联、供应关联、销售关联、竞争对手关联的成本分析纳入公司的发展战略之中，有利于公司正确地进行预测和决策，从而正确地选择企业的经营战略。树立成本的“系统”管理观念，这是目标成本管理所强调的重点之一。变革原来的成本管理只注重生产成本管理的观念，一是将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的研究。从投资方案的选择、产品市场调查与设计到产品生产的技术条件、工艺流程以及产品的售后服务等整个过程的各个环节去研究如何以最小的消耗取得最大的效益。二是要树立“大成本”观念，继续将质量、效益、成本、战略、技术、管理等联系起来，一并纳入“大成本”观念，继续将技术与经济、质量与效益相结合，时时处处考虑成本，将成本作为一切行动的指南，必将有效地促进企业市场竞争力的提高。3、规范基础工作，提高目标成本管理水平 江苏大学硕士研究生毕业论文成本管理的基础工作，是企业在生产经营活动中，为实现企业的经营目标、成本目标和成本管理职能，提供资料依据、共同标准、基本手段和前提条件必不可少的工作。成本管理的基础工作既是一项科学性很强的工作，又是一项涉及面广、工作量大的工作。因此，要持之以恒地依靠广大员工去做。成本管理的基础工作，不仅为成本管理提供数据、信息和资料，为企业领导进行经营决策作为重要依据，而且也是有效地组织生产经营活动的重要手段。因此，成本管理的基础工作是目标成本管理能否见成效的基础。完善成本管理的基础工作要求做到以下几点：(1)为了合理组织现代化生产的各个要素，使人力、物力、财力得到有效利用，提高经济效益，就要实行科学管理，以提高企业整体素质，不能只就成本而论成本：(2)必须根据建立目标成本管理的要求，根据广泛采用新技术、新设备、新工艺、新材料等技术进步的要求，促进企业搞好基础工作；(3)加强和完善基础工作必须有一个长远计划，扎扎实实，讲求实效，不要搞形式主义，随着生产经营的发展，技术的进步，科学管理水平的提高，使之日益完善。企业要抓好计量、原始记录、统计的标准和口径以及核算的规章制度等基础管理工作，确保数据采集的高效、真实、统一。要强化物料平衡工作，以主体生产车间或以大宗原燃材料为单位进行投入产出平衡，每月盘存和检查进、耗、存是否平衡一致，作为对成本数据真实性的检验。要严格检查制度，做好成本基础数据的核对工作，对原燃材料、半成品、产成品的收、发、存要做到财务帐、业务帐及实物帐的三统一。并针对检查中出现的问题及时予以解决，以保证成本的真实性、准确性。4、发挥长期作用，实现“质”和“量”的飞跃在精益生产方式下目标成本管理的实际操作中，可能会遇到这样的问题，在实施初期成本水平下降显著，但到一段阶段后，成本水平就很难再有所改善，成本下降的潜力就不足了。其中存在的原因是当然很多，但笔者认为上述问题的主要原因是企业在实施过程中忽视了产品开发改进、产品结构调整等工作的作用，还是把改善与降低成本的大多数注意力放在成本的事中控制——生产制造阶段。导致成本改善的空间受到了较大的限制，改善潜力最大的产品开发、设计阶段却被忽视了。 江苏大学硕士研究生毕业论文其实这也是未能全面和准确地领会精益生产方式下的目标成本管理的精髓所带来的问题。精益生产方式下的目标成本管理决不是把成本看作是单纯的帐簿产物，它是在生产制造过程中发生的，就应当以工程学的、技术的层面去把握成本的信息，以工程学的方法对成本进行预测、监控。所以在开发、设计阶段就应当结合工程学方法对成本进行改善活动，在开发新产品、新技术、新市场的同时，把目光集中在II标成本的要求上，开辟持续降低成本的新途径。另外，还要注意的是，不是说只要不断开发出适销对路的新产品，以独特的品种造就市场竞争优势，以高价垄断市场，不必讲究成本，总可以扩大销售，增加利润。笔者认为在当今国内外科技发展迅速，商品竞争臼渐激烈的时代，这最多只能收效于一时，终究不是长久之计，何况成本对于利润的制约作用终究是客观规律。忽视成本因素的产品开发活动是无法满足市场对于产品的价格要求。所以忽视价格因素，而只考虑质量、功能上的优势的开发策略是忽视了市场的多元化需求，终将在市场的激烈竞争中遭受失败。只有在开发过程中充分考虑了市场对于产品各方面的要求，综合进行开发才能顺应市场的要求。精益生产方式下的目标成本管理的独特之处就在于寻找成本水平改善与工程技术的有机结合，强调目标成本在产品开发阶段的重要性。同时精益生产方式下的目标成本管理下的成本降低活动具有强烈的管理工程学属性，这种属性表现在实施方法的应用上，同时从参与实施的人员也可见一斑。例如日本企业的成本科室的人员并不直接介入实际的成本降低活动，而实际的执行者是熟悉产品工艺、工序的操作技术人员和设计开发人员。所以精益生产方式下的目标成本管理突出产品开发改进阶段运用各种工程学手段对实现目标成本具有关键性作用。将改善成本水平，实现目标成本的重心从生产制造阶段前移到了开发设计阶段，表现为企业以最初发生的活动为起始点就开始对各环节进行充分的成本分析，以尽量避免因后续制造过程的大量无效劳动而耗费成本。笔者认为：在实施精益生产方式下的目标成本管理的过程中，成本管理控制范围向前——产品开发设计阶段，向后——营销服务阶段的扩展是成本管理“量”的变化，而成本管理的重心从生产制造事中阶段提前到产品开发改进阶段则是一次“质”的飞跃，希望我国的制造业企业能早日通过这种“量”的变化，而达到“质”的飞跃。 江苏大学硕士研究生毕业论文第7章结束语无论是经济发达国家还是发展中国家的各行各业的经营者都将企业成本的降低作为其竞争的有利工具，在扩大企业经营能力的同时，致力于成本的核算与控制。而我国制造业企业长期受计划经济的影响，生产技术落后、管理水平不高，现在面对瞬息万变的市场显得有些手足无措。但值得欣慰的是，国家产业部在十五计划中明确表示要加强制造业的高新技术的投入，全面提升制造业的竞争力。有关文献资料显示，实施精益生产方式的企业大多是从95年以后开始的，经过近十年的努力，在技术和管理水平上有了巨大的进步。有关数据显示精益生产方式在汽车、机械行业的运用明显地较其他行业广泛，目标成本管理则在冶金行业的运用较机械行业广泛，而作业成本法还处于推广阶段，还没有真正全面实施作业成本法的企业。这样看来，在汽车制造业已经有了推广精益生产的基础，但是精益生产方式下的目标成本管理在企业中的运用却不普及。因此本文以精益生产方式下的目标成本管理为研究对象，深入探讨了相关理论，研究了其在我国的应用，构建了精益生产方式下的目标成本管理模式，并通过上海小糸车灯有限公司的实际运用分析阐述了模式的实施，提出了在我国运用时应注意的问题。本文所做的主要研究工作是：1、通过对精益生产方式下的目标成本管理理论的研究，分析了两者结合的必要性。2、通过对精益生产方式下的目标成本管理和传统生产方式下的目标成本管理的深入比较，分析了在我国应用时存在的一些问题。3、通过精益生产方式下的目标成本管理模式的构建，建立了其实施的框架。4、通过精益生产方式下的目标成本管理模式在上海小糸的运用，阐述了模式的具体实施。5、提出了精益生产方式下的目标成本管理在我国运用时应注意的问题。本文的研究成果对于我国制造业企业中已经实施精益生产的企业的成本管 江苏大学硕士研究生毕业论文理的改进有一定的参考价值：对于尚未实施精益生产的企业来说，则是为他们提供了一个可供选择的成本管理模式，他们可根据企业的具体情况决定是否实施精益生产，或者是否运用相关的成本管理方法。由于时间和篇幅的限制，本文只对精益生产方式下的目标成本管理中的主要问题进行了阐述和分析，可能对某些方面的论述不够详细，需要在以后的时间里对某些专题做专门的分析和研究。另外，文中的有些观点并未经过实践的检验，需要在实践中进一步修改和完善。而且由于笔者理论水平和收集资料所限，难免有许多错误和疏漏之处，恳请各位老师批评指正。55