精益生产方式下的成本管理模式

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精益生产方式下的成本管理模式精益生产方式下的企业有着独特的管理思路：从企业的下游??最终用户出发，从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程，由最终用户开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业，以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适应了现代社会市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想，为企业的持续发展提供了一个途径，企业只有通过不断地改进完善，才能在竞争中不断地创新，以寻求自身的竞争优势，才能使企业保持生存空间。　精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手，将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的成本实施更有效的控制。　现代成本控制论认为，成本控制方式分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制。　所谓事前控制是指在成本计划执行之前，为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动，它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控，在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差，保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本，对各种设计工艺方案的成本进行比较，从中选择最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，是一种预防性的控制。　事中控制则是指在经营过程中，直接观察、检查、监督成本活动，有两种控制方法：一是按照事先制定的成本目标进行控制;二是现场的控制，成本管理人员深入生产经营活动，检查目标成本的完成情况和存在的问题，然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。 　事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后，与最终的目标进行比较，并且以这些成本分析数据为依据，评价和指导未来的成本管理活动。成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱，特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷，使得成本核算无法提供准确的成本信息，从而影响成本分析，有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足，作业成本法以作业为核算及控制对象，揭示了成本发生的真实原因，并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本，能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成本动因开始，将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上，而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构，使得产品成本在产品制造、销售阶段能够得到有效的控制，做到成本的适时控制，由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉，因此成本信息更加真实，从而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。 从产品全生命周期成本的角度出发，以目标成本为核心展开成本管理活动，运用成本企划对产品投产前的开发设计实施成本控制;运用作业成本法先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本进行核算及分析，为决策者提供更加准确的成本信息，并对产品生产过程的成本实施控制;最后以基于作业成本法的平衡计分卡作为成本控制实施的考核体系，为成本的持续改善提供准确的信息。精益改善第一步：加强产品设计阶段的成本控制一．为什么要加强产品设计阶段成本的控制？ 1）  根据统计数据，产品成本的80％在产品的设计阶段就已经确定。事实上，一旦产品设计完成，成本在以后阶段降低的空间相当有限。因此，应将产品成本管理的重点放在产品设计阶段。后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用），因此在设计阶段就重视成本方面的控制可以最大程度地降低成本成本。 2）  从在某公司实施精益改善经验看，80%以上的改善机会是通过设计方面的改善所取得的，这说明我们公司设计阶段真的存在明显的成本缺陷； 3）  如果设计阶段成本较高，通过在生产过程中采取措施修正设计阶段的成本缺陷是很困难的，即使可以改善，大多数也只有15%-30%的损失可以挽回，比如，在精益改善中我们提出了把某盖板材料从4mm改成3mm厚的建议，如果在开始生产之前就能识别出这个改善机会，就会节省120万元的材料费用，而实际上我们只节省了18万元，只挽回了15%的损失；再例如减少地板打胶量的建议，如果在开始生产之前能够识别，就可以节省124万元的材料费用，而实际上我们只节省了40万左右，只挽回了30%的损失。 4）  从以往生产的实际情况看，报废材料的产生以及返工和修改等在很大程度上也是由于设计更改造成的，而设计缺陷也是成本。因此在设计阶段就能有效地引入精益运作，识别出成本改善机会，把它与功能设计一样作为设计、评价和决策的一个依据，对提升产品的价值、质量和竞争力是非常重要的。 二、如何加强产品设计阶段成本的控制？ 1．在设计原则和要求中增加细化的基于成本的原则和要求  要想达到想要的成本要求，对设计人员本身的素质要求很高，要求设计人员有很强的成本控制意识和成本控制方法，但是由于设计人员本身素质不同，又没有成本方面相关的标准，所以很容易出现考虑不周或决策失误造成产品的成本缺陷（从目前现状看，大多数成本缺陷都是这样产生的），如果能把成本方面的要求细化，标准化并把它作为设计决策时的依据之一，迫使每一个设计人员在设计时就能全面考虑成本因素，就能避免很多后续生产过程中的改动和浪费。 下面的内容就是我根据精益原则、价值工程、供应链管理等所设计的一套在设计阶段所应该遵循的基于成本的原则和要求，供设计部门参考：1．  满足客户需求，为客户增值作为设计出发点；2．  设计时要尽量继承或引用老产品成熟的技术，不另行设计零部件。3．  要尽量避免过分功能设计，剔除不能带来市场价格提升却增加产品成本导致质量过剩的功能，降低产品的复杂程度。4．  尽量采用直接而又简单的结构，尽量减少零部件的使用，力图把其生产费用在设计时就降到尽可能低的水平。5．  要尽量使产品结构模块化，扩大产品结构的继承性，来简化设计，提高设计工作效率，缩短设计周期。6．  在充分体现产品造型艺术性的条件下尽可能采用简洁大方的造型设计，可降低制造过程中的难度，降低生产成本，提高产品质量。7．  在不影响外观质量的表面上不要作过多的工艺处理和工艺要求。尽量减少不必要的工艺和要求。8．  在确定产品的技术要求时，不选择过高的公差配合、形位公差等级、加工精度等。9．  要尽量采用通用的或标准的零部件，在不同型号的产品之间扩大通用的零部件，标准化的零部件，减少设计和加工制造的工作量，缩短生产技术准备周期10．  在选用材料上应在不降低质量的前提下，尽量不选用产品实际性能所不需要的高级材料。 11．   选择材料时，除了材料成本，还得考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加，不但要关注表面成本，还要关注隐含（沉没）成本，扩展成本。12．   产品设计要容易加工或容易装配。13．    将供应商全面整合到产品设计和开发中，过早地就设计内容与供应商交流经验，从供应商的经验中获得收益。2．  在设计评审中增加细化的基于成本的设计评审内容 根据每个设计阶段的侧重点的不同，我为每个设计阶段设计了一套成本评审标准，供设计部门参考：——概念设计阶段评审内容和标准1．  该设计（概念）是否满足了用户的需要？是否是用户想要的？能不能给用户增加价值？2．  有没有其它的更加经济性的设计方案可供选择？——初步设计阶段评审内容和标准1．功能-价值分析有没有进行？有没有功能过分设计的内容？2．是不是最经济的结构？有没有更加简单的结构可以选择来减少物料和生产费用？3．产品外观造型设计是不是简洁大方？4．确定的技术要求如外观、工艺、加工精度、公差等级是不是过高？5．有没有考虑模块化设计？——内部细节（深化）设计阶段评审内容和标准1．  该零部件的选用站在用户的角度看是不是必需的？2．  能不能选用标准化的零部件？3．  选用的材料是最经济的吗？在不降低质量的情况下，能否用其他成本较低的材料替代？4．  部件所经过的所有工序都是必需的吗？有没有可以改进的环节？5．  该材料的选择会不会导致其他方面成本的增加？ 需要说明的是，这些有关成本方面的设计原则要求以及评审内容要根据设计过程中或生产过程中的改善内容及时进行添加和修改，使得设计成本考虑的因素更加全面。 3．加强财务部门（或成立成本控制中心）在成本控制方面的职能 让财务部门在成本控制方面承担更多的责任，成为公司成本控制和管理中心（当然也可以设立专门的成本控制中心），财务人员的专业性和数据分析能力将非常有助于设计人员在设计阶段做好成本控制的工作。因此建议财务部门积极参入到产品的设计和生产当中去与设计人员一起完成低成本的设计工作。 我觉得财务部门至少可以做好如下工作：1.根据企业总体的成本控制目标、产品的市场销售价格、产品信息等，向产品的设计部门提出具体的成本控制目标2． 深入到设计部门，对设计人员进行成本管理方面的知识宣传，使产品设计人员摈弃只管设计而忽视成本的现象。3． 积极地配合设计部门，向设计部门提供新产品所需材料的价格、产品经过工序、每小时的工资及制造费用等资料，便于产品设计部门在进行产品设计时参考。4． 参入产品设计部门的设计方案的设计评审，根据设计方案，计算产品的设计成本，对于不符合成本计划要求的方案或虽然符合成本设计的要求但仍有需要改进的设计方案，成本管理部门应根据自己所掌握的情况，对设计方案提出改进的意见。 5． 创建材料价格、工时定额等动态成本信息库，建立迅速有效的信息交流与反馈渠道。  4月23至24日，中国核燃料有限公司成本精益管理经验交流会在兰州召开。会议进一步统一了思想和认识，达到了“总结经验、启发思路、共同研究、推进工作、取得实效”的目的。    会议听取了核燃料板块2012年主业成本分析和成本精益管理总结，通报了财务决算和2013年财务预算及经济运行情况，部署宣贯了核燃料公司“989” 成本精益管理工程实施方案，对成本对标方案、EVA考核办法和指标体系进行了介绍和解读。中核四○四有限公司、中核陕西铀浓缩有限公司、中核兰州铀浓缩有限公司、四川红华实业有限公司等9个成员单位作了经验交流，兰铀公司还专题介绍了6S精益管理经验。与会人员结合会议内容，就进一步夯实管理基础，开源节流，降本增效，提高盈利能力，切实提高企业运营效率和经济效益进行了广泛的讨论。    会议认为，近年来，各成员单位围绕降本增效、促进企业持续发展、提升核心竞争力这一永恒主题，导入精益管理思想，以成本精益管理为抓手，把握和平衡“制度与执行、效率与成本、风险与发展、对标与摸高”间的关系，实现了“保效益，稳增长”工作目标。    会议强调，要以稳中求进为总基调，持续发展为目的，以提升核心竞争力为主线，以保障核燃料板块经济规模增长和运行质量快速提升为目标，做精做细推动做强做优。要重点完善EVA一体化全面预算管理，确保完成2013年度经济考核指标；要抓实成本精益管理，实现主业产品成本明显下降；要提高资金管理水平，保障生产建设资金需要；要加强财务报告分析，发挥财务决策支持作用；要完善财务内控体系，防范财务风险；要做好财务策划和顶层设计，发挥财务支撑作用；要加强财务队伍建设，塑造积极进取的财务文化。    在求精方面，公司的财务管理需要做大量的工作，在工作的逐渐推进中，一系列诸如“不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱就不花，可晚花的钱不要早花”、“不仅要减少不必要的支出、过紧日子、节约成本，而且在资本性投入上也要有所为、有所不为”等“精益求精”的观念逐渐根深蒂固地渗透到管理中，从财务角度而言，“省小钱靠制度，省大钱靠理念”——“从最初设计阶段就树立成本竞争理念，从源头开始将精益求精的理念贯穿生产的始终。”(华致赢企管更多精益生产、6S管理、TPM管理实战案例)我国企业能从精益生产管理当中学到什么 企业的精益生产管理 还是很不错的，我们的企业一定要认真的去学习才行，任何一个企业只有不断的去进步才能获得一个更好的发展。我们也知道企业在生产的过程中也是存在一些大大小小的问题，这样的问题也是需要及时的去解决的，这样才能降低企业的损失，为企业的发展获得更多的效益。对于精益生产管理方式我们要根据企业的实际来操作，这样才能取得好的效果。不管是企业的生产还是管理，我们的企业管理者都是需要重视的，企业的发展要与市场结合起来，这样的企业才能获得更多的发展机会和更好的发展。   精益生产的理论介绍充斥网络、精益生产的讲座遍布全国。精益生产的经验成于日本，理论总结可是五十多个美国人干的。近二十年来，精益生产的运用遍布全球，精益生产的理论也在不断丰富。对于中小企业来说，到底应该从精益生产管理中学什么?　　一、学习流程规范、精准生产   优化完善作业流程应该成为企业提高工作效率和效益的首要工作，没有规范的做事方式，就不会有精益生产。精准生产要求计划准确周密，具备预测预判能力，对上下供应链要求做到及时供给、准时交货，既要不良品为零，也要库存为零。   采购进度和后续生产数据联动滞后。由于要根据订单的要求采购具体的原料，采购的主要原材料大多有明确的订单去想，需要满足该产品的要求。相应的，会带来预留、备货、材料的借用和代用、余料管理等功能要求。由于材料要求多样且多变，所以很难有固定的采购提前期。   核心明确的核算。按单制造的信息都需要贯穿从设计，采购、领料、车间、歪斜到完工入库以及售后的全过程，每个环节的成本发生和分摊都要以订单为线索。   以订单为主的调控机制。传统的ERP中，采购订单、销售订单、生产订单三者之间没有明确的关联，但在按单制造业的系统中，采购、生产和销售等部门的绩效，以及对物料消耗的掌控，都需要根据不同的订单有所区别，三者之间以订单为线索形成较强的关联，当一个发生变化时，其他两者都要进行相应的判断和表现。    实际上出现这些问题的企业之前也尝试过传统的ERP，结果失败率非常高。延展咨询认为，只要考虑到以上特点和需求的ERP产品，才是按单制造业的产品，按单制造业需要这样的ERP产品，以订单为目标的ERP改革已势在必行。 　　二、学习不断优化、持续改进   精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产计划方式，即以最小的投入获得最大的产出，它同时又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是追求卓越，就是追求精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。所以我更愿意将精益生产称之为完美的管理艺术。　　三、学习和引进全面质量管理方法    所谓全面质量管理就是全员、全面、全方位进行质量管理。上世纪八十年代曾在国有企业普遍推行，并且取得了显著效果。全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。如首件三检制、抽检、巡检等，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。产品质量零不良就是这样生产出来的。   差异是生存的前提，小编认为任何好的管理理论或方法如果不与本企业实际相结合，都不会给本企业带来帮助和改变。管理方法可以学习运用，管理模式则只能借鉴。精益生产管理的实质还是离不开企业完善的管理体系，包括积极向上、团结合作的企业文化。精益生产成本改善的任务那个部门担当随着精益生产理念的日益完善，很多企业管理者都渐渐意识到进行精益生产改善的重要性，而他们中的很多人对改善的最直接的认识就是精益生产改善对成本控制的益处，能够通过改善活动来有效的减少并控制成本，这是精益生产改善中一个至关重要的课题。一个改善项目的实施不仅仅需要管理阶层的意向和判断，因为整个改善流程没可能由管理者一个人去进行操作。而此时很多企业就会产生这样一个疑问，到底哪个部门需要来担当成本控制改善这一个重要任务的主要职责呢？谁又应该担当这个任务的大头呢？ 在精益生产推进过程中，有人说是产品研发部门。因为产品设计成本决定主要制造成本，要综合考虑面向成本的设计。又有人说大头是降低库存，逼着物控和采购降低库存周转时间，缩短入料周期，对成本的控制力度很大。还有人说基层管理是重要的，由上而下的推行才会畅通，减少互相踢皮球的情况，也能带动改善（氛围的建设。各种说法都非常的具有说服性，难分高下。事实上，由此可以看出，降低和控制成本是一个系统而复杂的过程，要想有效的降低成本并持续的保持这种改善成果，基层管理、产品设计、物流部门、仓储、物控、采购等各个部门的作用都必不可少。精益生产推进过程中，成本改善不是一个部门能够完成的，是一个典型跨部门合作的项目。项目团队由来自生产，工程，技术，改善，质量各个部门的基层管理负责人，带动整个部门参与到成本控制的流程中。(华致赢企管更多精益生产、6S管理、TPM管理实战案例)原创]精益成功管理是传统成本管理升华成本管理是通过搜集、利用成本信息，以成本最优化为原则，有组织、有目的地进行考核、分析、预测、决策等一系列的科学管理活动。随着激烈的市场竞争环境地不断变化，我国企业要求得生存与发展，就必须使生产出的产品能够满足市场需求，并且质优价廉，因此，加强成本管理，有效并不断地降低成本是企业生死存亡的关键。对于精益运营模式而言，传统成本管理的局限性有以下几个方面。　　1.传统成本管理脱离了市场，片面追求以增加生产量的方式来降低单位成本，未结合“市场需求” 这个关键因素对成本实施有效控制，结果导致产品质量下降、存货积压，带来更大的价值损失。　　2.任何一种产品从生产到获利，其成本都是贯穿于产品的整个生命周期的。传统的成本管理单单侧重于对生产环节中产生的各种耗费进行控制，而忽视了产品其他环节的成本监控以及生产要素合理组织的成本管理，所提供的成本管理信息不够全面，加之未曾考虑成本信息与业务活动的关联性且以事后分析为主，使得成本管理信息缺乏及时性、准确性，不能够很好地支持管理者作出正确的决策，也不利于企业实现产品成本目标，导致传统的成本管理系统无法有效地衡量与改善企业的绩效。　　3.传统成本管理采用的成本方法单一，成本核算过于简化，不利于对产品生产各个环节进行有效的成本控制与核算，容易陷入单纯地为降低成本而降低成本的怪圈，影响企业的日常运作。　　面对我国企业粗放的生产经营方式和传统成本管理模式的缺陷日益成为企业持续发展的绊脚石这种趋势，改变现行的成本管理模式已迫在眉睫。如今成本管理也不再是以短期内实现利润最大化为目标，而是赋予了成本管理新的含义，即定位在更具广度和深度的战略层面上的精益成本管理。精益成本管理以市场需求为导向，实现了客户价值的增值，有效地控制资金占用成本，减少了价值损失，并能够及时提供全面的精益成本信息，是精益生产管理理念与成本管理思想的结合。       精益生产方式以“高品质、高效率、低成本、零库存”为基本目标，准时化、自动化地进行生产，在追求最大限度地消除一切浪费的同时不断满足顾客的需求。而正是在精益生产模式理论框架的影响下，精益成本管理更关注于对顾客需求的准确反映、企业决策能力、竞争优势的提高，能够全方位系统地分析问题、解决问题，实现企业的长期战略目标，突破传统的以利润为导向的成本管理模式。精益成本管理是高新技术、市场需求和现代管理三者结合的必然产物，它代表了企业成本管理思想和方式的发展方向，为成本管理开创了崭新的思维空间。(华致赢企管更多精益生产、6S管理、TPM管理实战案例)供应链管理走精益求精压缩成本的线路供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。    第一阶段　降低职能性费用   在这个阶段中，每一个人在其责任的职能范围内做好管理工作，并且直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。例如，在采购的时候，无论遇到什么样的条件，都要尽可能压低购买货物的进货价格和有关服务费用。在运输货物方面，则要压低货物的运输费用。据统计，大约50％，甚至更多的公司企业和生产厂商承认，只要他们的职工在其职能责任范围内加倍努力，成本的降低必然是大有空间的。   第二阶段　降低交货成本    要根据进口和出口的不同类型货物，仔细分析行情，为了保持最低的成本费用，必须在货物质量、采购、资产管理、运输服务和其它因素之间，全面权衡利弊，也就是说，在商业关系中，双方为了达成协议，各以一定的权益退让，换取对方同等的权益退让，最后才能在采购的时候达成连客户业也觉得情有可原、成本费用低廉的成交价。在采购的过程中，必须看到，运输模式，包装要求和产品资源地理位置的选择对于交货成本的降低是非常重要的。当然还有仓储和生产基地的远近等因素也会影响到交货成本。对于生产厂商和客户自己的货物搬运也可以用同样方法进行分析研究。必须指出，有些生产厂商从供应商进货（原材料）和向客户送货两个流通上做了大量的管理工作，却没有跟踪和分析他们自己内部流通渠道的管理过程中必然发生的成本，其实这种成本的充分认识将有助于降低交货成本。据估计，这种不认真核算产品在企业内部之间流通过程中所发生成本的生产厂商在全球总数中大约占25％，既然连认识都没有，当然更谈不上节约成本。因此，在物流领域内，从生产厂商开始，一直到物流供应链上的每一个环节，大家都要发挥团队精神，在广泛的范围内满足客户提出的各种不同需要和具体条件上不断改善工作质量，将会在更大的幅度上提高企业的经济效益和把交货成本降低到最佳水平。(华致赢企管更多精益生产、6S管理、TPM管理实战案例)精益生产降低存货资金过程中遇到的阻碍采取精益生产降低存货资金存在的问题:（一）对精益生产缺乏专业认识精益生产要求“提倡节约，降低成本”的企业文化以及以人为本的理念。我国正在推行精益生产的企业在短期内迅速提升了效率，降低了成本，实现了利润，从而吸引更多的单位采取精益生产。这些单位企业文化欠缺，以人为本的理念也不受重视。单位管理者仅仅以提高利润为目的，对精益生产实质不了解，造成精益生产过程存在片面性，导致整体效率不高。（二）精益生产缺乏相关部门的协调配合精益生产方法不仅仅是一种生产工具，更是一种全新的管理理念与体系。而部分单位认为精益生产是生产部门的事情，其他部门如财务部、市场部、人事部等认识不足，并且缺乏相应的监督机制，使得这些部门缺乏协调配合的积极性，使得精益生产不能产生良好的效果。 （三）精益生产缺乏员工激励机制精益生产强调员工之间的团结协作和积极主动性，而大部分企业在推广精益生产方式时忽视员工的作用，对员工激励机制不够，员工工作积极性和创造性不高。导致精益生产在实施过程中困难重重，存在问题也不能得到及时反馈和改进。另外，大部分企业利用低廉的劳动力成本优势参与国内外市场竞争。大部分企业缺乏长远规划，不够重视对精益生产的投入，缺乏定期的员工培训，使得员工知识和技能与精益生产方法要求相悖，也使得精益生产不能顺利实现。（四）精益生产缺乏必要的监督管理机制单位虽然推行精益生产方法，却并未建立相应的监督管理机制。在实际工作中，精益生产缺乏必要的监督，也缺乏相关部门的配合，导致精益生产效果大打折扣。没有监督部门的监督管理，员工的积极性没有得到发挥，精益生产过于形式化，执行力度比较欠缺。精益生产方式下降低存货资金的路径:（一）明确各部门的职责与分工为降低存货资金，精益生产需要生产、财务、信息、市场等各个部门协调配合，相辅相成。因此需要设置存货资金综合管理部门，制定存货资金管理办法，审核、监督并考核各部门存货资金计划执行情况。财务部作为存货资金的监管部门，能够充分掌握各部门存货资金的数据资料，有助于数据统计、分析、监管和考评。财务部主要根据财务报表编制存货资金周转天数。生产部门作为存货资金的使用部门，担任着对所占用存货资金的管理与有效使用。按照库存资金使用目标及效果对相关人员进行绩效考核并给与奖惩。市场开拓部门主要负责订单，需要提供详细的产成品需求数据，以便实时调整存货资金的数量。（二）制定年度存货资金考核指标 综合管理部门根据总体经营目标和资金控制目标制定年度存货资金占用额度和存货资金周转天数作为存货资金流动性和使用效率的考核指标。存货资金占用额度主要根据存货每日平均资金占用额以及资金周转天数来确定。生产部门根据将存货资金周转天数要求具体分解到储备资金、在产品资金以及产成品资金，并对相关责任人进行定期考核。此外，生产部还要根据对以往存货资金库存结构分析，对积压的库存产品分析产生问题的原因并提出整改意见。（三）建立存货资金管理监测系统为有效降低库存，减少浪费，需要掌握单位存货资金状况。加强存货资金管理的一个重要方法是建立完善的存货资金管理监测系统，确定各阶段存货需求量以及最小库存量。通过资金管理检测系统对库存进行统一管理，并根据库存变动情况实时更新。建立预警机制，当即将发生存货资金量不足的情况时能够提前预警，补足存货，防止由于存货不足或者供货中断而造成的紧急采购损失、停工损失以及信誉损失等，防范经营风险。做到精益生产，要严格控制不合格率，加强质量检测和控制，降低产品的不合格率，避免资金浪费。（四）以人为本，建立精益生产的文化氛围首先要建立企业的精益生产的文化氛围，树立“节约资源、降低成本”的观念。由于精益生产设计生产活动的各个环节，需要员工共同参与，团结协作，才能达到所要实现的目标。其次要引进精益生产专业人才，保证精益生产落实到位。加强对精益骨干的后续培训，增加利用精益生产降低存货资金的案例分析，提高精益骨干的业务水平。最后还要提高员工的积极性，改善员工工作环境，降低劳动强度，提高员工待遇，提高工作效率。加强对员工系统完整的培训，培育员工的精益生产思想，建立学习型组织，提高员工知识和素质，鼓励员工优化生产流程、出谋划策，有创造性的提出解决问题的新方案，增强企业竞争力，促进单位持续稳定发展。华致赢企管更多精益生产、6S管理、TPM管理实战案例目前中国企业的成本管理与精益生产现状剖析JIT生产是当今制造业生产的追求，精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效，要想达到精益生产的成本控制首先要知道什么是浪费.精益思想认为非增值作业就是无形成本的增加，精益生产在很大程度上要依靠管理 ，沟通与协作。预测做的好，库存滞留量还有压缩可能，生产分配可以更合理，降低JIT中浪费比较大的环节在整个流程中的比重。精益生产管理只是公司里众多管理环节中的一环，透过现象看本质，从局部到全面，只有无限的持续改进，不断变革创新。我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/25、日本的1/26；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30％，远低于美国的41.9％、日本的43.6％；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26％，远低于美国的49％、日本的38％；低水平生产，能力严重过剩。JIT生产是当今制造业生产的追求，精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效，要想达到精益生产的成本控制首先要知道什么是浪费，下面我就那些“浪费”会使对应的成本增加因素进行对比：首先是等待的浪费，精益思想认为非增值作业就是无形成本的增加，出现等待原因有那些呢：生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造的等待，缺料、生产计划安排不均衡使用机闲置。这种类单项来看好象不会，其对应的差异成本主要体现在整体上，造成是生产能力让费，使工人的工资、设备的空转等无形成本的增加。JIT中浪费的东西，应该从预测生产上解决。因为JIT控制好了，库存的，人力的等等都是到了一定极限，不能怎么动了，如果还想提高效率，减少浪费，应该在预测生产的角度看生产流程上的浪费了。比如，预测做的好，库存滞留量还有压缩可能，生产分配可以更合理，降低JIT中浪费比较大的环节在整个流程中的比重。其次是库存的积压的浪费它会直接造成资金积压，看看那些不必要的库存增加，会导致那些结果？1.产生很多不必要的搬运、仓库管理堆积、寻找放清除工作2.场地的占用、仓库租金费用的增加、管理费用增加3.生产能力不足被掩盖，先入先出作业成为困难。 那库存积压的直接原因就是采购过多或不足、制造过多也会造成库存积压，当在制品、成品积压会增加转移的成本及运输设的的成本还直接导致资金的积压。要减少库存，各个部门应协同，准确预计需求。库存减少了，流转资金就多了，自然成本也降低了。因此，精益生产在很大程度上要依靠管理，沟通与协作。再次，过分精确的加工也是一种浪费，它会造成不必要的人工浪费，使用了多余的作业时间和其它设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加，加工的管理工时也相应增加，时间浪费还会影响产量的完成。这首先是产品设计和技术要求超过了必要的产品功能。设计者给产品规定了过高的精度，强度，无用的功能、结构等等。产品质量问题是最大的浪费：1.次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应成本增加，客户的服务成本也会加大！2.还有出现废品后对废品本身处理就是一浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出3.质量问题到导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大！产品的质量成本包括：预防不良的成本：在防止不良阶段所做的工作所花费的成本；鉴定不良的成本：检验时所花花费的成本；内部缺陷的成本：在生产过程中生产出不良而进行的返工或者维修所的成本；外面缺陷的成本：产品的售后服务，以及由质量问题失去顾客的成本可以在确定相应的参数（比如新生产线是否可以降低产品成本、旧线全盘否定后需要多久才能将新线投产、固定资产折旧、新线成本等）之后经过定量计算，选取效益最大化的方案。华致赢企管更多精益生产、6S管理、TPM管理实战案例精益生产的内涵与中国制造业发展前景编者按：由丰田汽车创立发展起来的精益管理是以精益生产为主的一整套精益管理思想，其哲学是最大程度的简化与消除浪费、删除一切非增值活动、维持高水准的品质、保持企业持续改进的活力。对丰田生产思想加以概括，可以说其精髓就是彻底排除浪费。丰田总结的浪费形式有7种：1、过多制造造成的浪费；2、库存的浪费；3、品质不良的浪费；4、等待造成的浪费；5、搬运造成的浪费；6、加工造成的浪费； 7、动作造成的浪费。 （一）、为排除浪费，丰田推行了JIT（及时存货制度）管理手段。丰田武断地认为库存是企业的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业的资金，增加了资金成本；更主要的是由于有了库存，生产线上即使出现了不合格品工人也可以从容返修，而放松了对“零返修率”的追求，用上海话说库存为“捣浆糊”开了方便之门。JIT是需求拉动式的生产与供货流程。 （二）、删除一切非增值活动，则是对企业价值链的细化剖析，确保在价值链的每一节、每一环上都有其各自价值的增加。分析在价值链中价值活动部分的每一个环节、每一个步骤是否都有各自价值的增加；在支持活动部分的每一个岗位、每一个人是否都有其存在的价值。要消除任何无增值的动作、环节和步骤。制造时间=处理时间+检验时间+搬运时间+等待时间这条公式中增值部分只是“处理时间”，其余三段时间都不会增值。JIT思想就是要用一切办法减少、消除这三段时间，具体是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，在生产的源头就杜绝不合格零件流入生产后道工序；改善生产线流程和设备配置；生产过程自动化；降低原材料的搬运成本；消除每一步骤中无价值的环节。JIT的最终目标是在每一批次的生产过程中：等待时间=0；准备时间=0；检验时间=0；瑕疵品=0；存货=0。 （三）、为维持高水准的品质，丰田公司推行的是TQM（全员品质管理）思想。TQM的核心是顾客满意度（CS）。把企业的管理策略从专注于产量、价格调整到专注于掌握顾客需求，藉设计与持续改善的各种程序与系统，一再地提高提供给顾客的附加价值。TQM强调经理人对程序与系统的管理，强调全体员工以问题意识、改善精神不断地进行改良、改进活动以达到提高质量、降低成本、增强企业竞争力。在我们传统的生产管理观念中，我们强调的是如何降低生产成本、营销成本、管理费用等有形的成本费用，对于品质成本则比较陌生。所谓品质成本是指由于品质不合格而产生的返修、返工、退货，以及由于产品品质问题而在顾客中造成对于企业声誉影响的无形损害的成本。经研究发现，品质成本一般是销售成本的15%--30%，而实行TQM的公司品质成本下降幅度在90%以上。九十年代中期摩托罗拉、GE推行的“六个标准差”(SixSigma)是这些世界级企业追求品质，增强竞争力的优异典范。 （四）、保持企业持续改进的活力。“精益生产、精益管理”望文生义就是追求精益求精，是企业保持持续改进、持续发展、持续提升的精神渊源。精益管理讲求柔性，包括生产线的柔性、组织的柔性、产品品种、数量的柔性、员工的柔性。生产线的柔性表现在流程、设备、技术、规格可以自如地随着市场需求的改变而改变，生产迅速调整。由于这种柔性使得“大量客制化”（MassCustomerlization）成为可能，DELL电脑的客制化直销就是一个成功的典范。组织柔性的基础是人员的柔性。精益生产要求具有多项技能的员工，可以随着生产的需要在多个部门、岗位上胜任，具有在多功能团队中担任不同角色的能力，即具备柔性工作能力。精益管理的另一项基础工作是提案制度。被称之为“丰田主义”的合理化思想是丰田汽车成功的一块基石，也是提案制度的文化背景。提案制度要求全员参与，请员工不断提出有利于企业发展、有利于提高效率、提高质量、消除浪费、力求改善份内工作、从微小处着手的合理化建议。管理层非常重视、鼓励、奖赏员工的参与和建议，那怕是再小的建议、改革也会大张旗鼓地进行采用推广。丰田80年代每年的提案超过70万件！提案采用率达82%，员工参与率达65%。平均每人每年24件。 精益生产的12条原则 作者:钮黔  来源:《财经界·管理学家》部分节选精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。　　消除八大浪费　　浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。　　关注流程，提高总体效益　　管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨，问题照样出。管理人员就像消?队员一样到处去救火，头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。　　建立无间断流程以快速应变　　建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。笔者房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿房产证，工作人员告诉我需要一个月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一个房产证居然要一个月时间，令人难以想象：银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟，其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。若是丰田公司，它会怎样做？首先，工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系，恭喜我即将还清贷款，并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中，然后在房产证送来时与我沟通，看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的，并根据我的财务状况提供专业建议。事实上，丰田的汽车售后服务正是这样做的。降低库存　　过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。　　需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。　　 全过程的高质量，一次做对　质量是制造出来的，而不是检验出来的。这是一个常识，但国内很多企业对此仍然认识不足。许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。　　基于顾客需求的拉动生产　　JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。戴尔公司就是这方面的杰出代表，当你通过网上或电话下了电脑的定单以后，戴尔的生产流程就被拉动起来，任何被需要的配置都可在一周内生产出来并交付与你。　　标准化与工作创新　　标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在现有标准的基础上不断改善，就可以推动组织持续地进步。　　尊重员工，给员工授权　　现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上，但实际做到多少呢？领导者的自高自大对企业是毁灭性的。切记领导者不是法官，而是教练与顾问；更多的是责任与义务，而不是权力；需要协助下属来完成任务，而不是只知道发号施令。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。　　团队工作　　随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队合作来完成。在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。　　满足顾客需要　　几乎每个企业都把“满足顾客需要”写入公司宣言中，但多半是说得多，做得少。满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。　　精益供应链　　 在传统企业中，企业与供应商是对手、是竞争关系，双方互相讨价还价，进行零和博弈；而在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。　　“自我反省”和“现地现物”　　在丰田，平均每年每人提交10个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。精益生产本身就代表了精益求精、持续改善的内涵。精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现物”。　　“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”—当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的—绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。　　“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”。在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了“现地现物”的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。　　精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在以上这些精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC七工具、统计质量控制、防差错技术、TPM等等。学习以及基于对本国和本企业特点认知基础上的实践是一个漫长的过程，您必须有耐心。本文作者钮黔是深圳市精卓企业管理咨询公司的高级管理咨询顾问,欢迎访问深圳市精卓企业管理咨询公司网站www.leanexcel.cn现代企业精益管理内容概要 一、现代企业精益管理模型设计和总体思路   ·精益管理是源于制造业的模式，近年逐步在非制造业应用。由于我国长期存在低劳动力成本和低资源成本的原因，目前精益管理在我国企业中虽应用的比较多，但仍没有大范围的推广。但随着用工荒、减排政策和经济转型的深入，我国企业对精益运营的需要会越来越多。现代企业实施精益管理就必须充分理解精益管理的思想原则，充分结合现代企业自身实际特点，创新式应用精益管理。   ·我们一直专注于研究和应用精益管理，基于我们对精益管理的理解，基于我们对现代企业生产特点和管理实际的深入研究，我们提出了现代企业精益管理模式和推广实施的构想。   ·现代企业精益管理要点是：重点推行思想精益化、流程价值化、运营集约化、管控标准化、现场精细化，促进企业消除浪费、持续改善和效益提升，如图。   ·现代企业精益管理以QHSE.IC管理体系作为实施基础，以基层单位关键绩效指标为内在需求保障，结合成本预算管理并促进成本预算管理，具有实用性和重要性。    二、现代企业精益管理各主题内容概要   1.思想精益化   ·为有效推行精益管理，要求员工思想认识要转变，认识推行精益管理的意义，理解精益管理的思想和要求，能按精益管理要求开展工作，保证精益管理的真正落实，并实现长期保持和深化；   ·推行精益管理，要最终提升为员工思想的精益化，要结合企业文化建设，并为企业培养人才；   ·推行此专项活动，涉及到的具体工作包括：员工参与精益管理项目各项工作要求的开展和落实，员工参加培训、学习、知识竞赛，员工参加现场5S活动等。   2.流程价值化   ·结合现代企业特点，明确生产系统为精益管理的重点，以生产主流程为价值创造的主体，明确各部门对生产主流程的管理和服务职能，以基层作业单位为源头，开展价值需求描述和评价，确定流程主控部门或岗位；   ·结合精益思想原则要求，结合运营集约化专题，开展工作流程价值属性分析，识别流程增值环节，识别浪费和不足，对流程进行优化，着力消除流程的不增值环节；   ·结合管控标准化，确定流程价值度量标准，确定流程绩效度量评价指标和方法，实现价值流程有序高效流动，使价值增值最大化。   3.运营集约化   ·针对现代企业职能科室组织分工细、某些对基层单位的工作安排涉及交叉衔接配合等情况，结合流程价值化专题工作，将管理职能进行阶梯划分，优化组织职责与计划管理，实现生产运营集约化，减少浪费；   ·运营集约化重点是从基层作业单位的角度分析如何减少对基层作业单位额外的工作负担，促进职能科室工作安排时的协调和一体化，提高总体工作效率；   ·运营集约化包括结合管控标准化，依据JIT管理服务标准开展日常生产管理运营；   ·除上述工作改进外，运营集约化更偏重于精益管理的日常应用。   4.管控标准化    ·在现代企业QHSE.IC管理体系的基础上，针对管理体系中时效标准欠缺，成本预算过程控制不严密情况，进一步完善工作质量标准，补充工作时效标准、成本费用标准，使管控依据更为充分和标准化；   ·工作质量标准以已有质量标准为基础，适当补充或修订完善，以便于工作质量评价；   ·工作时效标准针对主要生产相关价值流程，以JIT准时化管理为方向，实现管理和服务的即时化；   ·成本费用标准针对成本预算所涉及的主要流程，以实现成本预算编制依据的科学化，实现成本预算控制的过程化，体现预防控制的思想，促进成本节约；   ·管控标准化还要结合流程价值化专题确定的流程绩效评价标准，使各专项内容成为有机整体。   5.现场精细化   ·现代企业通过推行QHSE.IC管理体系，特别是推行五点一法标准化工作，作业现场管理得到了大幅的提高，但仍有一些场所管理不够精细，现场总体仍可实现大幅提高；   ·现场精细化是精益管理的重要体现，以推行5S来实现现场管理的升级，5S是精益管理的重要组成部分；   ·推行现场5S，促进全员参与精益管理，使现场改善和流程价值化等工作实现良性互动，并促进员工思想精益化。企业精益生产的九大招一、精益生产及其特点   精益生产（LeanProduction，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。   1．精益生产以简化为手段，消除生产中～切不增值的活动   精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（Just一In－Time）。   2.精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力   精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。    3．精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性   精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。   4．精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标   精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。   从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。   二、传统生产与杨益生产的区别   精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。   精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；在库存管理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下～条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。     对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。如果传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。   三、传统企业的精益之路   消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格／返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。       1．改进生产流程   精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。   （1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。    （2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。   （3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：   同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。   平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。   实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tacttime）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。    2．改进生产活动   仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。   （l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。   ·列举生   产准备程序的每一项要素或步骤；   ·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）   ·尽可能变内在因素为外在因素；   ·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。   （2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。   例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。   预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。   预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。   立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。   由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。    （3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。   3．提高劳动利用率   提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。   提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。   在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。   间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。   总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。   四、传统生产向杨益生产转变示例   现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。   目前该生产单元按照工艺专业化布置。尽管这些产品具有一定的相似性，不需要大量的生产准备时间，但是，因为加工次序和优先级别不同，使生产很难达到应有的熟练程度，生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间，要么就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高，并且顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造，以彻底改变目前生产拖沓、效率低下的状况。   经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。   步骤1：计算单件产品生产时间（Tacttime）   （取2个工作台，尚有生产能力剩余）    铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此，每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个工作台。计算   计算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后，便可以开始规划精益生产单元的布置。在实际设计生产精益生产单元时，可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两个工作台组成，每个工作台配备一名工人。 来源：中国金蓝盟管理网