家族企业的管理哲学王安电脑公司破产事件的反思精选

《家族企业的管理哲学王安电脑公司破产事件的反思精选》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、家族企业的管理哲学--王安电脑公司破产事件的反思家族企业的管理哲学---王安电脑公司破产事件的反思目录3一、案例描述：王安电脑公司4二、问题提出4三、案例分析41、组织机制障碍7><52、人力资源的限制63、不科学的决策导致失误64、背离现代企业经营策略，损害顾客利益7<5、组织文化偏差7四、暗淡收场8五、从IBM公司人力组织结构改革中借鉴家族式企业管理的经验81、改革目标提出82、分阶段改革实施9六、家族企业发展的建议91．不断地完善公司治理结构102．聘任优秀职业经理103．完善企业内部控制104．尽早培养接班人王安就是王安公司，王安公司就是王安。-----某投资银行摘要：本文从王安电脑公

2、司内部管理入手，分析家族企业在人力资源和重大决策方面的等方面的重大弊端，从而提出对家族企业合理发展的建议。一、案例描述：王安电脑公司王安，美籍华人，世界著名科学家、企业家，19<51年以600美元的资金创办了王安实验室，19<58年成立了王安电脑公司。1969年，分公司已分布全美<50个州和英国、日本等26个国家。20世纪70年代末，在中国的北京、上海等地设立了办事机构，80年代，公司规模进一步扩大，分公司和办事处遍布全球，职员总数超过3万人。1986年，王安把位置让给他的儿子王列。王列接手公司以后，公司发生巨额亏损，公司股票连续三年下跌。1989年，公司被迫债务重组，在1992年申请了破产。

3、王安电脑公司经营状况如表l所示：从公司经营管理上来讲，公司就是一个家族，王安决定公司的一切，唯亲是用，任命自己儿子为董事长，另外，又让他的弟弟安东尼·王任总经理，负责公司日常业务。些董事们要求挑选一位现有的能干、有经验的人来管理这个公司。然而王安却不同意，他认为王列是他的儿子，定能够胜任。结果就在这个儿子的手上却出现了一系列的决策失误，上任一年，公司发生巨亏，到l988年，公司的资产账面价值从198<5年l2月31日的<5．6亿美元，下降到1988年l2月31日的3．6亿美元，1988年的营业额千降2．8亿美元，三年共亏损了7．24亿美元，股票三年下跌90％。1989年8月4日，公司的负责人聚

4、集在王安家中，王安做出了痛苦的决定，撤掉王列董事长职务。王安抱病重新主持大局，股票回升了20％，然而由于他削减开支有限，且对电脑科技的发展趋势认识不深，最终未能扭转乾坤。在1989年以后的4年里公司共亏损超过l6亿美元，股价大跌至7<5美分(良好经营时期的股价为43美元)。在寻求其他挽救方法无效后，王安公司于1992年申请破产。二、问题提出在美国，像IBM等大型公司也是采用的家族式管理方式，但IBM公司却能在王安电脑公司申请破产保护的时候仍然保持销售额稳步增长，公司规模越做越大，客户满意，员工满意，由此看来，如何破解诸如王安电脑公司这类中国式管理的家族企业在管理上的难题？？？三、案例分析当市场

5、变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，家族管理的弊端就显现出来了。被誉为“电脑大王”的王安，在上世纪80年代，领导公司生产出了对数计算机、小型商务用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备。为什么任命儿子为董事长以后，公司一落千丈，直至破产?其主要原因是：1、组织机制障碍血缘文化严重地制约着家族企业的发展，这是家族企业的一个显著特点：有血缘关系就是信任，当信任没有时，一切也就没有了。在公司领导人更迭的关键时刻，王安背离了现代化企业“专家集团控制，聘用优才管理”的通用方式，反而像许多华人企业一样，延续传统的家族管理方式，任人唯亲，造成用人不当。1986年11月，王安以“虎父无犬子”的心态，不顾众多

6、董事和部属的反对，任命36岁的儿子王烈为公司总裁，其实王烈出掌研究部门时就表现不佳，1983年他宣布推出的10余种产品无一兑现。由于他才识平庸，缺乏父辈的雄风，加之不很了解公司业务，令董事会大失所望，一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。从1986年底王烈赴任至1988年中，仅1年多时间，公司的财务状况急剧恶化，1988年的亏损额高达424亿美元。1989年9月，病危之中的王安，不得不亲自宣布王烈辞职，另请高明。1990年王安去世后，王安公司每况愈下，不仅逐渐失去市场，也逐渐失去了顾客的信心。一位名叫约翰·康宁汉的商人在公司里出类拔萃，他同王安一同制定了使公司迅猛发展的策略，很

7、受王安的器重，并且康宁汉是唯一一位王安家族外却能影响王安决策的人，曾得到过王安一家人的信赖。当时，很多人都认为，康宁汉使公司取得了成功，他是引导王安公司迈进2l世纪的最佳人选。然而，他却并没能像人们想象的那样担任要职，仅仅因为他不是王安的家族成员。家族企业另一普遍的特点就是，能共苦却不能同甘。家族化经营，在创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，其正面作用大于负面作用，这种管理是有效的。但创业后的