关于寿险省级分公司经营战略的思考

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1、编者按：省级分公司是保险公司经营管理活动的基础，其经营战略对于法人公司整体战略的执行情况、经营效果以及区域保险市场竞争格局有着重要影响，甚至影响到中国保险业的整体发展。重庆保监局以辖内寿险省级分公司为例，认真考察了近十年来不同公司所采取的经营战略，深刻分析其利弊得失和存在的问题，并从整个寿险业长期健康发展的角度，提出了寿险省级分公司改进和完善经营战略的建议。现编发，供参考。　　 　　关于寿险省级分公司经营战略的思考　　 　　寿险公司战略一般可分为三个层次：整体战略、经营单位战略和职能战略。寿险省级分公司战略可看作是第二层次

2、战略，即经营单位战略。这一层次的经营战略，不仅会反作用于法人公司的整体经营绩效，而且会深刻影响区域保险市场的塑造。考察寿险省级分公司经营战略对于深刻认识寿险市场，把握寿险经营规律，强化监管效果，具有十分重要的现实意义。　　一、重庆寿险省级分公司经营战略基本情况　　(一)整体上均实行扩张型战略。一是“老三家”寿险公司积极进行多元化扩张。从2002年起，中国人寿和太平洋人寿重庆分公司在巩固原有个险业务基础上，大力拓展银行保险业务，拓宽产品销售渠道。银行保险业务在这两家公司的业务结构占比，分别由2002年的8％、10％提高到20

3、05年的36％、57％，同时也使这两家分公司的总业务规模快速达到2002年的1.45倍、2.14倍。平安人寿重庆分公司则早在2001年就介入银行保险业务。银保业务对推动老公司业务扩张起到了重要作用。　　二是新兴寿险公司热衷于采用集中型发展战略。新华人寿和泰康人寿重庆分公司自2002年成立之初，就将经营重点锁定在银保业务上，其战略意图就是要集中公司优势资源，专注于银保渠道经营，争取在较短时间内获取较大市场份额。因此，这两家公司的银保业务占比一直很高。2002年，新华人寿和泰康人寿重庆分公司的银保业务占比分别为46％、72％，

4、到2005年时仍分别高达47％和67％。中新大东方人寿在2006年进入重庆市场伊始，也将银保业务作为早期业务发展的重要突破口。　　（二）不同经营战略形成多层次的市场竞争格局。重庆寿险市场竞争格局呈现出以下特征：截至2005年底，市场份额高度集中于“老三家”，占比85％；新华、泰康以及大都会人寿分享余下的15％。具体到公司而言，中国人寿居于绝对的市场主导者地位；平安人寿的市场份额居第二位，处于市场挑战者的地位；其余公司基本上处于市场跟随者的地位。　　作为市场主导者，中国人寿为巩固其市场地位，不断采用成本领先战略，以充分发挥其

5、规模优势，实现规模效益下的低成本扩张。如2002年、2003年中国人寿推出费率很低的鸿泰、鸿瑞5年期趸缴产品，在市场上产生巨大反响，迅速扩大了公司业务规模，也巩固了市场占有率。　　作为市场挑战者，平安人寿不断采用差异化战略，通过产品和服务创新细分市场，争取在个别业务领域超越市场主导者。例如，该公司于1995年在重庆保险市场上首开个人寿险营销的先河。到1997年，当中国人寿的个人营销队伍赶上平安人寿时，该公司又率先探索银行保险业务。到2004年，当其他公司加紧发展银保业务时，该公司却囿于“效益”压力，开始主动压缩银保业务，并

6、将公司资源重新集中于个险营销，目前在重庆部分区域的个险业务规模已经成功超越中国人寿。　　二、寿险分公司在经营战略上存在的问题　　（一）经营战略背离核心竞争能力。经营战略必须有助于发挥寿险公司的核心竞争能力。从行业的角度看，寿险业的核心竞争能力主要基于两项技术，一是风险保障技术，二是长期资产负债匹配管理技术。这就从根本上决定了寿险公司务必将发展风险保障类和长期储蓄类业务作为战略目标，集中力量发展风险保障功能强的定期寿险、健康险产品和具有长期储蓄性质的养老险、年金保险等产品。在此基础上，公司才能进一步提升与之相对应的营销培训能

7、力、售后服务能力、营运管理能力等。但是，部分公司为寻求短期内业务的快速增长，往往采取背离核心竞争能力的经营战略，大量销售趸缴寿险产品，虽然在短期内促进了保费规模的迅速膨胀，却造成了严重的后果：一是消耗了公司大量人力、物力、财力资源，却没有提升公司经营效益；二是不具有保障功能或保障功能不强的保险产品向市场传达了错误的保险观念，影响保险市场的后续开发；三是这些短期趸缴产品在2004年出现了较大数量的退保，客观上影响了社会公众对于公司稳健经营的信心。　　（二）经营战略目标简单化。当前，多数寿险公司分支机构仅把追求保费增长作为自身

8、的战略目标，忽视其他效益指标。比如平安人寿重庆分公司为了团体业务上规模，于2004年承保了重庆市级机关单位的大额补充医疗保险，由于无法控制医疗费用开支中的不合理行为，承保仅一年就陷入“承保越多，亏损越大”的怪圈，不得已又退出这块市场。因此，经营战略目标不能简化为保费数字的增长，还必须落实到风险管理技术提