知名薪酬模式比较启示录

《知名薪酬模式比较启示录》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、个人收集整理勿做商业用途封面作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途16/16个人收集整理勿做商业用途封面作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途16/16个人收集整理勿做商业用途封面作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途16/16个人收集整理勿做商业用途封面作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途16/16个人收集整理勿做商业用途封面作者：ZHANGJIAN仅供个人学习，勿做商业用途16/16个人收集整理勿做商业用途知名企业薪酬模式比较启示录16/16个人收集整理勿做商

2、业用途　　【牛津管理评论-讯】作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，同时对企业的整体绩效产生巨大影响。各家企业均在探索着卓有成效的薪酬模式，然而，每家企业各有其特性，不存在普遍适用的薪酬模式。不过，当前主流的以及知名企业的薪酬模式却可以给我们带来一些可贵的思考。　　当前主流薪酬模式　　薪酬模式的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。　　概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应

3、地形成当前的五种主流薪酬模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。　　基于岗位的薪酬模式　　基于岗位的薪酬模式，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基赐依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。通俗地讲就是在什么岗，拿什么钱。对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳定。　　优点：和传统按资历和行政级别的付酬模

4、式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。　　不足：如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。　　基于绩效的薪酬模式　　基于绩效的薪酬模式是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动

5、效率。将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。　　优点：员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”16/16个人收集整理勿做商业用途，激励效果明显。员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。　　不足：员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减

6、少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共渡难关”16/16个人收集整理勿做商业用途，而可能会选择离职或消极工作。　　基于技能的薪酬模式　　基于技能的薪酬模式是以

7、员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支付的直接对象。这种模式认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、职位价值的高低。基于技能的薪酬模式用通俗的说法就是有好的能力就有好的结果，这种薪酬模式适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。　　优点：员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力。不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才。员工

8、能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。　　不足：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作。界定和评价技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成。已达技能顶端的人才如何进一步的激励，这