《计划室工作总计》doc版

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1、2011年随着时代的发展，世界加快了前进的步伐，我国随之奋起，重汽面临挑战。从年初，重汽提出精益生产第二阶段到现在正值“二次创业”的高潮，重汽人做好了全面迎接挑战的准备，生产计划室随时可以面对挑战中的机遇与困难。2011年上半年卡车公司生产系统接受了两大挑战，一是保证一季度大月生产任务圆满完成，第二是突破日产750辆商品车产能，这两件大事就成了生产计划室上半年工作的中心，一切工作都是围绕着这两件大事开展。订单接收:因销售公司发出订单时间为每天下午5点左右，为保证第一时间接到销售公司所发订单，我室每天在下班后安排专人值班接收订单。正因值班人员每天加班加点的认真工作，订单从未在我室这一环节

2、出现过延误。“及时接收、准确审核”是我室对订单接收工作的长期要求。排产：由技术部审核后的订单，我室在落实各供货单位后，就要按照资源情况给各专业厂及供货单位下达排产指令，为保障排产指令及时、准确下达，我室经常在夜间加班排产，即使有时生产情况紧张，当天订单第二天就要排产，我室也从未耽误过公司的生产任务完成的进度。在上半年出现过几次大的困难中，我室也能积极面对，对于预留号发动机的资源落实，预留号车辆排产工作不厌烦琐，细心核查、准确排产。组织资源、安排临时排产：生产过程中经常有供货厂家或物流单位未能及时将资源送至装配线，此时我室将启动临时应急排产，调整排产顺序，确保生产进度顺利进行。2011年

3、上半年在随着紧张的生产工作开展的同时，公司又开始了精益生产的第二阶段改革，生产计划室在制造部领导的指导下，筹划起了生产计划信息化项目。该项目利用计算机的高度智能、高速运算能力，运用互联网的及时互联，及时快速的向各供货单位发出准确的要货指令。这一项目一经提出，就得到了领导的高度重视，及大力支持，它的实现将大幅提高整个公司的生产、配送、成本控制工作水平，将是精益生产中最具影响的大事件。要实现生产计划信息化其核心是要有一套完整、准确的产品报目，为计算完成从订单到发出要货提供计算依据。但这套完整的产品报目信息量大的惊人，它要包含所有车辆品种的各种配置信息及选装信息，重汽品牌的商品车在卡车公司生

4、产的就有STR王、HOWO、A7、三个大的系列，每一个系列又有十几种不同的车型，每种又有几十的选装，要想整理出一份完整准确的报目需要长期进行繁杂的基础校对工作。我室现正按照系统设计结构稳步推进该项工作的进展。2011年上半年，随着精益生产、“二次创业”的开展，公司对生产系统的管理要求不断提高，制造部领导又提出新的生产管理意见，要求用“3+2订单锁定”的模式进行生产计划改革，所谓“3+2”是指从订单接受开始，有三天时间是可以调整排产的，三天之后，到车辆正式上线两天内排产顺序就不允许改变了，这样，这一方面规范了生产计划、调度工作，避免因排产调整顺序使各供货单位的资源准备工作出现差错，进而影

5、响生产进度，造成一系列的管理问题，进而影响商品车的正常交货，最终增加商品车成本；另一方面，这也符合了信息管理的思维逻辑，这种管理模式更适合推广生产计划的信息化管理。但是，工作总是说着简单，做起来难，要想确保上线前两天内排产不变动，一方面要求订单接受后及时排出排产草稿及时下达各供货单位落实资源情况，但大多供货厂家的资源是在要货指令下发后才开始准备资源的，这就要求我室计划人员提高责任心，逐一、几次落实每一个供货单位的资源准备及生产情况，根据高准确率的资源情况排产；另一方面，要想保证资源及时、准确的送至生产线，还要求各物流单位的配送能力达到我们的生产要求，避免因物流原因造成中介环节延误生产，

6、当然为此，我们也制定了相应的预案。回顾2011上半年，我室的工作更加系统条理，因信息化程度的提高，工作效率也更高效，但是，我们面临的挑战越来越多，当然我们为企业做出我们应有贡献的机会也因此增多，作为年轻化得企业，年轻化的科室，我们希望以此而展现出我们的价值。