财产保险公司全面预算管理

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1、财产保险公司全面预算管理考核与监控是保障全面预算管理实施和检验全面预算管理成效的重要环节。目前财险企业普遍存在把预算当作事后监督、考评工具和对预算执行结果的考核流于形式等问题，本文分析了财险公司预算管理中存在的问题，提出财险公司实施全面预算考核与监控的思路，并以分公司为例构建全面预算管理的考核与监控体系。我国财险公司全面预算管理考核与监控存在的问题⒈预算仅仅当作事后监督、考评的工具在预算指标确定后，平时不闻不问，只是在预算期结束时作为考核实绩的依据，没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。对预算的重要性缺乏系统的认识，把预算仅仅当

2、作事后监督、考评的工具。⒉对预算执行结果的考核流于形式首先，表现为预算指标确定不科学、控制不严格，在编制前未能进行充分的调查分析，使预算目标的确定缺乏科学依据，不严谨的预算编制导致预算难以真正落实及执行。其次是预算管理因循守旧，以历史的情况作为评判现在和未来的依据。再次是未能充分发挥预算管理的激励作用，虽然有些公司对预算制定了一系列的考核标准、奖惩措施，但由于预算目标本身不够公平合理，存在苦乐不均现象，也未能有效地激发员工自觉、主动地执行预算的工作热情。我国财险公司全面预算管理考核与监控的思路对预算的监控重点应放在抓好以下几个方面：一是财务定期跟踪差异分析；

3、二是对预算差距较大或问题较严重者发出预警信号；三是建立日常预算监控指标台账：四是建立重大财务事项报告制度和例会制度；五是建立预算执行情况分析报告制度，定期分析预算执行进度，做到月度有简要说明，季度有重点分析，平时有专题分析，年度有全面检查，同时针对薄弱环节提出相关的建议和措施，充分发挥预算管理的“划定轨道、引导发展、发现问题、分析原因、制定措施、及时纠正”系统工程效能。有效的预算考评体系一方面取决于预算目标体系是否科学、合理，另一方面取决于考核及奖惩制度是否能落到实处，两者任何一方面不足都会影响预算考评的成效。对预算执行者能否做出客观评价，关键在于是否能够建

4、立和落实责、权、利相结合的预算机制，如果责、权、利明确，那么预算管理就能充分调动人的积极性和创造性，使公司的预算得以良性运转。下面以分公司为例，研究全面预算管理的考核与监控的思路。分公司作为利润中心，总公司应鼓励其在风险可控的前提下，遵循“规模、效益”、“又好又快”的原则，大力发展业务，通过规模效应增强公司的持续经营能力和盈利能力，以保证总公司各项预算指标的全面达成。预算工作小组对分公司整体及分支机构、事业部的经营考核侧重于过程监控和纠偏，根据阶段性经营战略目标围绕收入和效益来设置分公司的考核指标，平时注重指标的科学性和可操作性，力求准确考核经营成果和管理水

5、平，引导公司经营管理层追求公司利润最大化、价值最大化。根据公司总体经营思路和突出重点的原则，分公司预算工作小组从考核和监测两方面对分公司整体经营及分支机构、事业部进行测评，通过考核和监测促使公司目标的有效达成。对考核和监测指标按指标状态进行分类，每项指标按一定的指标值分为优秀、一般和需改善三种状态，并根据各项指标所处的状态，判断其经营的健康状况。预算工作小组以考核指标的得分情况对分公司整体及分支机构、事监部的经营成果和管理水平进行评价，同时考核指标的得分还将作为分配绩效奖金及年终各单项奖金的依据，明确责任，奖罚分明。各分支机构的监测指标状态作为督促和帮助分公

6、司调整各项考核指标的依据，以促进公司健康、稳定的发展，确保公司整体经营目标的实现。我国财险公司全面预算管理考核与监控体系的构建财险分公司是利润中心，是直接经营单位，研究财险分公司全面预算管理考核与监控体系构建更具有实际意义。（一）考核指标的设置为了公平、合理、准确的评价分公司整体及分支机构、事业部的经营结果和管理水平，预算工作小组应根据公司的总体发展战略和年度的具体经营规划，并充分考虑保险行业的特殊情况，从业务规模、效益等方面设置了相应的考核指标。预算指标考核权重根据公司阶段性发展战略和分支公司成长期而定，初期适当增加收入考核权重，鼓励机构在风险可控的前提下

7、组建销售队伍、抢占市场，成熟期要增加成本考核权重，引导机构侧重效益，加强成本管控。（二）预算指标评分计算、评价预算工作小组按月度对分公司整体及分支机构、事业部的考核指标进行综合评分，并按照预算工作小组制定的评价标准对分公司整体及各分支机构经营成果和管理水平做出评价。如机构考核指标出现重大异常，或经营出现重大问题，总经理室有权调整整体得分，每季度进行一次综合评价及分析，对本季度存在的问题进行揭示，对本季度各月及上季度存在问题的改进情况进行跟踪。（三）预算监测指标的设置与评价⒈监测指标的设置为了监督和指导公司的经营运作状况，保证公司稳健、平稳的运行，以实现公司的

8、全年经营计划，根据自身的管理需求，应设置相关的监测指