班组自主型绩效管理典型经验

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1、班组自主型绩效管理典型经验专业名称：人力资源日期：2011年09月填报单位:怀化电业局变电检修管理所主要创建人员：陈翔、刘晓方、向朝晖、彭鹏、陈解祥[摘要]为实现“两个固化”和“精益管理”，针对常规合约绩效和定性评估模式存在的不足，通过持续改进，班组绩效由过去单纯的“工分制”绩效管理过渡到综合全面的自主型绩效管理，由过去的“出工不出效”过渡到现在的工效全面考核，由感性评估深入到量化评价。同时不断丰富绩效管理的内涵，创新绩效管理的方法，在合约绩效管理的基础上，推行作业绩效管理、执行力绩效管理等，从而实现了“管理大分工、任务大流转、绩效全覆盖”的崭新管理模式。一、目标

2、描述1．班组自主型绩效管理的理念通过“全员、全过程、全方位”纳入班组绩效管理，实施“管理大分工、任务大流转、绩效全覆盖”，实现做份内事，得份内分；不做份内事，倒扣分；多做事，多得分；做好事，得加分；做不好事，得负分；-11-明晰了主体责任，形成了自主的绩效管理模式，激励员工积极提高工作绩效，自觉增强业务技能，从而为所部建立起一支适应企业发展的团队。2．班组自主型绩效管理的范围绩效管理方式：合约绩效、作业绩效、执行力绩效绩效管理范围：安全生产、班组建设、工作质量、日常管理、应急事物绩效管理原则：公正、公平、公开、事实求是,尽量做到合理安排工作，做到奖勤罚懒，体现多劳

3、多得的原则。绩效管理考核内容：每月绩效工资绩效管理考核标准：实行分值制，总分100分，其中合约绩效30分、作业绩效40分、执行力绩效30分绩效管理考核对象：全班组人员（不包括男55岁、女48岁以上及病假、孕期、哺乳期的人员）二、主要做法（一）合约绩效班组把合约绩效看成班组与员工之间形成的“默契”合约，班组始终相信“只有不用的员工，没有无用的员工”这一理念。在签订个人绩效合约时，班组充分考虑每位员工的特点，在作业绩效与执行力绩效之间作适当权重调整，选择合适的平衡点，让其发挥所长，各尽其责。要求员工在各个指标上分别要达到什么样的水平，解决“做得怎么样”、“完成多少”、

4、“在什么时间完成”等问题。-11-（二）作业绩效基层生产班组作业现场点多、面广，以前的“工分制”可以提高出勤的积极性，却无法对现场作业效果进行管控。班组针对作业绩效的特点祭出“任务大流转”和“全过程管控”两大法宝。任务大流转：根据工作计划将全班工作负责人和工作班成员编号配队，进行流水排号出勤。它很好解决两个问题：一是人人都分担可减轻劳动强度，打破“能者就必须多劳”的怪思想；二是人人都动手可提高全员技能水平，打消“考试就饶头”的老顾虑。全过程管控：一是树立“工作负责人”是作业现场第一指挥官的角色，在现场作业后由工作负责人对工作班成员的表现进行分数考核，主要考核工作执

5、行、工作态度、工艺水平等情况；二是增强工作负责人现场作业管控能力，细化工前、工中、工后流程，全面实现分数量化，在工作完成后由班组长对工作负责人进行分数考核；作业绩效以所部《现场作业精益化管理平台》为依托，真正实现多做事，多得分；不做事，不得分；做不好事，倒扣分的自主绩效管理。（三）执行力绩效班组管理的灵魂来自于班组建设，现代班组管理的精益化程度越来越高，搞不好就难以称之为“标杆”，要想将“班组建设是年轻人做的”这句话成为过去式，就只有形成“-11-管理大分工”的良性管理机制，实现绩效全覆盖。班组将常态的班组建设工作进行分解，规范为十八项内容，纳入执行力绩效考核。考

6、核内容涵盖：安全生产、标准化作业、缺陷管理、同业对标、票卡规范、状态检修、技术监督、事务督办、器具仪表、材料备品、资料档案、账务结算、培训竞赛、标杆创建、专题工作、准军事化、党群宣传、绩效管理、系统应用等，根据员工特点分配到每一位员工，让大家知道想提高班组绩效成绩，需要大家的分担和参与。（四）采取的措施1、抓转变：一是班组长带头树立强烈的绩效意识和危机感，充分认识到自主型绩效管理的重要性、紧迫性，看透现状、坚定信心，有力推动班组绩效管理。二是全面建章立制，规范绩效考核标准与办法，合理安排工作，充分体现公开、公正、公平；三是加大沟通力度，严格按劳取酬，按质取酬，按效

7、取酬，使班组成员自觉执行绩效管理，服从全局工作大局。2、抓考核：每个月按时召开班组绩效改进会，由班组长按照量化的绩效成绩，及时对每月每个人的工作作出评价，同时公布每个人本月绩效分数，有针对性地指出工作的不足及改进措施。班组绩效改进会有效地激发出班组成员的工作积极性，大家为了拿到更好的绩效成绩，在业余时间主动加班、互相求教，由原先的“想多拿钱”变成现在“能多拿-11-钱”，在内部形成了“比、学、赶、超”的绩效管理新局面。3、抓实施：班组通过持续改进，在实践中检验，在实践中完善，在实践中深化，班组绩效由过去单纯的“工分制”绩效管理过渡到综合全面的自主型绩效管理，由过去

8、的“出工不