平衡计分法：良好绩效的测评体系

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1、平衡计分法：良好绩效的测评体糸伤〈所测评的正是你所得到的。组织的测评指标体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响。传统的财务会计测评指标，如投资报酬率和毎股盈余，会对持续的捉高和创新一一这些是当今的竞争环境所要求的行为一一给出令人误解的信号。没冇哪一种单一的测评方法能够提供一个清楚的绩效目标，或者能把注意力集屮到经营屮的某个关键领域。平衡计分法是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标。平衡计分法包含着财务衡量指标，它们说明了已采取的行动所产生的结杲。同时，平衡计分法通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，來

2、补充财务衡量指标。业务指标是未來财务绩效的驱动器。图：平衡计分测评法与各种绩效测评指标的联系示意图平衡计分法能满足管理上的若干需要：首先，平衡计分法使公司增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告里。其次，平衡计分法防止了次优化行为。平衡计分法迫使高级经理把所有的重要绩效测评指标放在--起考虑从而使其注意到，某一方面的改进是否以牺牲另一方面为代价;若果真如此,即使最好的目标，也可能是以很糟糕的方式实现的。顾家角度：顾家如何看我们？顾客所关心的事情冇四类：时间、质量、性能和服务、成本。为了使平衡计分法发挥作用，公司应明确时间、

3、质量及性能和服务所应达到的目标，然后把这些0标转化成具体的测量指标。根据顾客的评价确定公司的某些测评指标，使公司能够以顾客的眼光来考察公司绩效。一些公司雇佣第三者进行匿名的顾客调查，以便得出真正反映顾客看法的报告书。另一种方法是基准程序，公司可利用它对自己的绩效和竞争者的最优做法进行比较。内部业务角度：我们必须擅长什么？以顾客为基础的测评指标十分重要，但它们必须成为公司内部必须做什么才能实现顾客预期的测评指标。毕竟，优异的顾客绩效來自组织中所发生的程序、决策和行为。经理需要关注这些使他们满足顾客需要的关键的内部经营活动。平衡计分测评法的内部

4、测量指标，应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能和生产率各种因素。公司述应努力确定和测量口己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。公司应当清楚自己必须擅长哪些程序和能力，并一一具体规定测评指标。为了实现为循环周期、质量、生产率和成木所设定的口标，经理必须设计出受雇员行为影响的测评指标。由于这些行为中很多发生在部门和车间层次上，经理需要把对循环周期、质量、产品和成本的总体性测评指标分解到各个局部层次。这样，测评指标就把最高管理层对主耍内部程序和能力的判断与个人所采取的可能影响公司整体目标的行为

5、联系起來了。这一•联系保证了组织中处于较低层次的雇员对自己会对公司整体使命做贡献的行为、决策和改经活动有i个明确的具体目标。创新与学习角度：我们能否继续提壽并创迭价值？平術计分测评法中，以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。不过，成功的指标是在不断变化。激烈的全球性竞争，要求公司不断改进现有产詁和程序。ECI的创新测评指标集中与度量公司迅速开发和引入标准产品的能力，亦即预期会占公司未来大部分销售额产品的能力。除了测评产品和程序创新Z外，冇些公司还为现有的程序规定了具体的改进目标（持续不断地提高顾

6、客绩效和内部业务程序绩效）。财务角度：我们怠样满足股东？财务绩效测评指标显示公司的战略及其执行是否冇助于利润的壇加。典型的财务口标涉及盈利、增长和股东价值。ECI将其财务口标简单地表示为：生存。成2、繁荣。生存用现金流量来衡量；成功用各分部的季度销售增长额和经营收入来衡量；繁荣用细分市场份额上升额和股权报酬率来衡量。但是，在今天企业所处的环境下，高级经理们是否应该继续从财务角度考察企业？他们是否应该注意诸如季度销售额和经营收入之类的短期财务测评指标？许多人都曾批评财务测评指标，因为它们的不足之处已被充分证明，因为它们把视线集中在过去发生的事

7、情上，因为它们不能反映当前进行的创造价值的活动。一些批评家在指责财务测评指标时走得更远。他们认为，竞争条件已经发生改变，传统的财务测评指标不能改善顾客满意度、质量、循环周期和雇员激励状况。根据他们的看法，财务绩效是经营活动的结果，财务上的成功是基础工作做好后在逻辑上的自然结果。通过改善基础性经营活动，自然会得到理想的财务数据。至少由于两个原因，宣称财务测评指标不必要是不正确的。精心设计的财务控制系统，确实能增强而不是阻碍组织的质量管理规划。不过，更重要的是，经营绩效的改善和此阿无上的成功两者之间虽然存在联系，但这种联系是十分薄弱和部确定的。

8、顾客满意度、内部业务绩效以及创新与提高的绩效测评指标，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识。但公司的观点并不一定止确。即使是一套很好的评分测评指标，也不能保证战略的成