沃尔玛电子商务论文范文-简述于刚：颠覆传统b2c电商模式word版下载

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2、企业的亏损加剧，而被京东和苏宁易购强行拖入资本和价格战的其他B2C企业，沦为陪葬者的可能性正在加人。处于行业第二梯队，并立志要实现“网上沃尔玛”夙愿的1号店董事长于刚，又将何去何从？“不赞成价格战，创新仍是B2C企业生死存亡的关键于刚在《经理人》主办的2012（第六届）中国CEO年会上如此表示。就在今年前10个刀，于刚对1号店做了两件重要的变革大事：战略上,通过让沃尔玛控股，获得后者在全球的供应链优质资源；商业模式上,研发并运用了“虚拟超市模式”的“无限1号店”O这两招，能否让1号店避开京东和苏宁易购燃起的战火？同时，以一个商业模式的颠覆者

3、形象，是否有机会从市场后来者，成为标杆？与沃尔玛战略对接根据公开信息，1号店在保持3年192倍成长率的基础上，去年实现了27.2亿的销售收入。但，和财大气粗的京东、苏宁易购相比,仍存10倍以上规模差距。为挤进第一阵营，于刚在去年引入平安保险和沃尔玛两家战略投资者，两者占股比例分别是62.3%和17.7%o彼时，于刚更看重财务资本，而不是产业资本。进入2012年后，于刚更面对巨大压力：第一，以1号店当下规模，有被对手甩开的可能；第二，从融资角度，上半年融资总额逾59.6亿人民币，但第二季度的投融资金额，较去年同期骤降71.3%,因此，1号店需

4、要未雨绸缪，储备资本弹药。从总的战略宗旨来看，将1号店打造成“网上沃尔玛”，是于刚和合伙人一现任总裁刘峻岭，在2008年创业时共同确定下来的，但实践之路走得跌跌撞撞。4年下来，1号店虽然沉淀了行业经验，但却有三处硬伤：一是应付价格战的基础是靠进货量换取较低的采购价，但以1号店实力，做不到；二是1号店没有实力像京东和苏宁易购那样，自建全国物流基地；三是商业模式与对手严重同质化。沃尔玛是1号店的零距离战略拍档。沃尔玛最核心优势就是，全球最低价格的采购网络和物流配送系统。这正好修补1号店战略理由中的前两个硬伤。沃尔玛一直寻求在中国扩大网络零售的机

5、会。沃尔玛去年对1号店初次入股，今年10月从17.7%股权变更为51%控股。在于刚看来,这不是简单的股权交易，而是两家公司的战略共同创新：从沃尔玛角度，实现了其在中国网络零售业务真正的“落地”,从而和其在中国的370家线下门店组成合围之势，借此对家乐福、麦德龙,及线上“死敌”亚马逊，构成强大竞争优势；从1号店角度，按于刚的话说，就是“一方面分享沃尔玛的供应商、物流、设施和仓储等资源，一方面还可以壮大1号店的资本和知识实力”O这次与沃尔玛深度联手，是于刚战略一搏。于刚和刘峻岭等高管的股份从平安入股之后的20%,已降到了目前11.8%,从股权角

6、度,于刚投入了关乎个人前途的巨大风险，但换来的却是与沃尔玛联盟的“聚合效应”：1号店不仅解决困扰许久的商品采购价格理由，而且可以利用沃尔玛的供应链资源，降低对物流设施的硬性投入，甚至还可以销售沃尔玛的自有商品，局部避开网上同质化商品的竞争。这样一来，1号店缓解了在价格和资本两大战场上的压力。但，沃尔玛解决不了1号店的所有理由，于刚需要深思，如何将沃尔玛带来的强大资源，用最有效方式变成收入。创虚拟线下超市模式于刚认为，要在竞争激烈的B2C市场胜出，1号店只能靠变革性商业模式。遗憾的是，除利用价格杠杆刺激消费者神经之外，B2C企业在商业模式上都

7、别无策略。于刚及其团队，在今年全力打造的“无限1号店”概念，能否被认定为商业模式的创新？首先，要关注B2C趋势。按照电子商务观察员鲁振旺的推论，未来的零售方式，最终会趋向“无边界零售”。即，零售企业要随时随地地满足消费者的线下、线上、移动等立体式的体验需求。于刚认为，尽管各B2C企业都开发了基于APP或android手机购物移动应用，但本质上，和常用网络购物并无二致，如何从根本上创造一种全新的商业模式，这是于刚想做的探索。今年7月初，于刚在给《经理人》的信稿上，如此介绍了其“无限1号店”的创意由来。“微博上，我看到韩国线下超市HomePlu

8、s在地铁站推出了VirtualStore的创意广告，并获得戛纳广告节大奖。广告大意是，HomePlus—直苦于在行业老大E-Mart（易买得）后面追赶，他们一直在想，在不增加门店