浅议施工企业对施工成本过程控制

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1、浅议滋工企业对施工成本过程控制摘要：工程项目施工管理的核心是成本管理，而成本管理的成败主要在于对项目成本的过程控制的好坏。从施工准备阶段开始到竣工验收结束，工程项目成本管理的过程控制均应包括对项目成本的预测、项目成本的分解、项目成本执行跟踪监控以及对成本执行情况的分析。文章就成本管理在施工现场如何实施进行了阐述。关键词：施工企业；施工成本；过程控制中图分类号：F426.92文献标识码：A文章编号：1006-8937(2013)06-0152-011成本预测成本预测就是企业从自身施工水平出发，根据成本信息、市场信息

2、、施工项目的具体情况，应用成本计算的方法,估计出企业未来的成本。通过成本预测，施工单位可以在满足业主的要求下，选择成本低、效率好的方案，也就是满足价值工程理论中，成本C最低，功能F最大，价值V最大的方案实施。一般在新施工项目的施工准备中，应对各分项工程成本进行综合预测，由项目成本管理部门会同项目部领导班子进行评定，依据公司核发的“责任成本”确定项目施工的目标成本。进行项目成本预测时，应综合考虑施工方案、材料价格及施工机械配置等情况对项目成本的影响，应会同技术、机电、材料等部门共同进行。首先要确定项目的工程量，以确

3、定项目的主材数量，制订项目的主材消耗目标；其次，根据施工方案，确定工程项目所需要的机械设备，编制机械设备需要计划，根据计划安排机械设备进场时间；最后在进行成本预测时，应对项目各单项工程做综合考虑。比如说对在桥梁工程中，承台、墩身、上部梁体论结构，必须考虑钢模板问题，而在责任成本中，轻结构的模板是按定额轻方量摊销的，施工中往往其摊销量远远不能满足施工现场的实际情况，经常出现定额摊销模板的费用小于实际使用模板的费用，因此，实际多出的费用必须要摊入到成本中。2成本分解施工项目的成本分解是指根据工程性质、类别、管理的需要

4、或者特点，将构成施工项目总成本的各项成本因素进行合理分解。比如，在施工总价的控制下，将施工成本指标下达到各工点、各部门来分解，使各工点、各部门明确施工内容、工程数量、施工价款等。而对于工程分包这种成本分解的方式，要坚决采用招标方式，签订合同，一定要进行合同评审，避免营私舞弊。并按照各分包队实际完成的工程数量,依据实际执行价格进行计价拨款。3成本跟踪成本目标分解后，就需要对目标成本的执行过程进行跟踪监控。跟踪监控需要材料、机电、安质、技术、生产调度等部门的配合进行，需要一套适应“项目法施工”管理需要的管理制度来支持

5、。管理有两个要素：一是''人”，管理需要高素质的管理人员。项目经理是关键，项目管理的好坏，主要在项目经理，其次是选拔懂业务，综合素质高的基层管理人员；二是健全的管理制度，管理不能用“人”制，必须用健全的管理制度去约束，用制度说话。建立制度必须要将制度坚决、彻底的贯彻执行，否则，管理就是一句空话。在这个前提下，成本的跟踪监控，要从工、料、机三方面去考核：首先考核“工”方面，即施工人员配置和组织方面。工程承包合同签订前，必须要求协力队伍报送一套关于施工人员配置、机具配置及施工管理等方面的资料，一并构成合同文件。合同工

6、程实施过程中，调度室要将协力队施工的劳动力情况报告给项目部管理办公室，项目部管理办公室根据协力队施工人员总数量、人员结构分析其劳动组织是否合理、科学，对不合理的劳动组织要督促协力队进行整改，必要时可下发“定期整改通知书”。其次考核”料”方面，主要是材料消耗方面。材料消耗一般占工程成本的60%以上，加强施工过程中的材料管理，控制材料消耗，意义重大。在施工企业方面，一是要在签订工程分包合同时，核定主材的消耗指标，控制主材的消耗；某些施工企业在桥梁钻孔桩施工合同签订时，对扩孔率未作限制，致使超封的観费用由公司承担，加大

7、了公司经营的风险；二是控制非承包部分用料。例如，职工的劳保用品，电器电料等。对于协力队施工用的辅助材料，原则上应由协力队自行购买，分公司材料室一般不应代为购买。这样做的优点在于减少资金占用，降低材料的采保费，降低材料管理人员的工作强度。在材料管理方面，一是要加强收发料管理，二是库存管理，三是注重材料的回收利用。外购材料，一定要"比质、比价、比运距”，材料进入工地，一定要抽检，杜绝伪产品应用到工程施工中，以免造成不必要的损失。对于协力队需用的材料的采购，原则上由协力队自购，协力队不能自行购买的，应执行“购买申请计划

8、”，即由协力队提出书面的材料用量计划，材料室根据协力队的“采购计划单”采购，购回的材料可以由材料室代为保管，但协力队要求购买的材料协力队最后必须领完，对于协力队超提超购的材料，协力队必须承担损失。这样一来，就降低了项目部积压材料所造成的成本增加。材料发放，应严格执行谁签订合同，谁有权领料的“有权领料人”制度，领料必须由承包人或其书面授权委托人领用，不能随意由他人冒领、代领