浅议施工企业成本控制管理

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1、浅议施工企业成本控制管理【摘要】随着现在市场经济的迅猛发展，现行规则和法规得到持续完善，工程项目在市场的竞争不断加剧。审视现在工程项目的发展状态，工程项目市场已变成了一个微利甚至无利的时代，适者生存，工程项目应该调整全局战略、不断提升精细化管理水平，获得最大的经济利益。工程项目若想在激烈的竞争中取得优势，必须加强成本控制。中国3/vie　　【关键词】工程项目项目成本控制内部控制　　一、引言　　我国工程项目经营成果低下，管理模式不完善；建筑行业在中国完全是劳动型产业，在应用现金的科学技术的方面存在巨大差距；技术水平低下，自主创新能力不足。因此我国工程项目在市场中的竞争力

2、度薄弱。想要让国内工程项目可以顺利的生存，甚至站到竞争优势方，必须要注重这两个问题：一是从大局上要加强自身的管理，加快转型改变观念；二是微观上把握施工项目的成本管理，使项目利润率得到提高，加强挖掘创新潜力的管理，促进企业稳步健康发展，在合理的前提下，保证施工质量，努力压缩施工项目成本，以此提高企业利润水平。　　二、我国施工企业成本控制现状分析　　（一）施工组织和方案　　施工设计方案质量影响成本的支出多少，决定了项目责任成本的压力大小，更会对合同履行的压力直接影响。　　对施工组织的设计和完善，可以使得施工现场组织更加周密；施工的方案更加可行；施工的日期尽量缩短；施工的效

3、率大幅度提升、施工的管理水平得到提高，降低了成本，提高了收入。项目方案可行优秀，才可以使得项目成本获得控制，如何让方案优秀，必须应对各种方案对比，多去论证时间，选择出最优质的方案。　　（二）目标责任成本确定　　施工企业通过优化施工组织设计和施工工艺，结合本单位资源配置和管理水平，根据项目成本预算编制及责任成本目标确定工作，根据项目招标内容和施工合同、施工设计文件、项目前期策划书、实施性施工组织设计、施工方案与项目相应的预算定额、补充定额及有关取费标准编制的项目成本预算称之为目标责任成本。计算出完成�项目的最小的总成本，以此成本作为目标，然后再进行目标成本的分解、责任区

4、分和赏罚的商定，最后完成既定成本目标。　　（三）分包管理成本控制　　分包费也是成本构成的重要部分之一，具体金额的多少，会对项目成本目标造成很大的影响。择业绩优良，履约能力强，讲诚信的施工的队伍，才会使得后期工程施工的正常推进。而分包工程的范围和规模又是由项目的专业和技术决定的。想要让其稳定的合理运作，就必须建立起良好的固定关系群和凉好的询价机构，有着专业的签署合同的团队和考核团队。遵守合同和规定经行付款结算工程项目资金，以确保项目的成本和进度。　　（四）物资、设备成本控制　　施工企业需要的材料与设备种类繁多而且数量不少，专业性较强，所占的成本比重较大，是项目成本的大头

5、。要降低项目成本，必须强化物资设备的管理，集中管理材料。　　1.严格物资采购计划管理。严格把关采购，对施工部门准备的物料单经行仔细编制，严格按照生产计划经行执行，对于采购的每一件物品都要记录在案，对任何发生的采购、采购现象都要给予汇总，严格物资的采购，杜绝采购系统铺张浪费、虚假采购的现象发生。从最基础的部分开始，严把采购的门槛。　　2.规范物资设备的招标管理。规范设备的物资管理，使其规范，有制度，变得标准起来，增强采购的具体过程，降低成本，提高效益。这便是规范其物资设备的招标管理的目的所在。　　3.严格物资的供应管理。履行定额领料制度，便是根据各分部分项工程原料损耗对

6、其所需要的材料经行限额的划分的管理制度。给与不同工程不同待遇的方法发放限额，需要量大的给与定量发放材料，辅助性的一些材料给予限额指标的材料法防，一切以节俭看齐，不铺张浪费。对于材料不够的工程，让其责任方自行解决，将不再给与发放材料。　　三、工程项目成本控制存在的问题　　（一）项目管理不全面　　我国多数的施工企业对于项目的管理并不全面，上下级缺乏完整的传递路径，领导得不到成本反馈，管理链出现断层，不能及时调整施工方案，成本得不到完整的控制，只能靠公司人员自觉去执行成本控制程序。　　（二）材料采购和管理制度不严谨　　材料等的费用占整个工程项目造价的大部分，材料费用的发生情

7、况直接影响整个工程项目的盈亏。小型工具无人管理，机械设备过度磨损而不保养；用料计算不精确，材料的损耗率超过要求；工地材料被盗现象不时发生，工程项目材料成本没有有效控制。这些造成材料费用居高不下。　　（三）缺乏合理的激励机制　　公司没有设置激励机制，基层人员缺少奖励，一般薪酬是固定的，并没有多余的奖励收入，那么公司员工的执行力会下降，员工会对工作失去激情，影响工程进度，从而使成本增加。　　（四）内部控制不到位　　在成本控制过程中，公司项目各部门之间缺少一些交流、监督，这是项目上重要的环节，在一定程度上影响着成本控制的效果。在具体过程中部分领导对其负责的