浅议施工企业项目成本全过程控制

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1、浅议施工企业项目成本全过程控制【摘要】项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑施工企业管理的基础工作。控制施工项目成本、提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是施工企业生存与发展的根本保证。本文针对施工企业成本控制过程中存在的问题进行分析，并提出几点加强成本控制的关键措施。【关键词】施工企业成本控制成本预算建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工行业的平均利润率正呈现不断下降的趋势，施工企业如何控制项目成本，实现经济效益最大化，是当前建筑施工企业的重要课题。在产品的市场价格透明的情况下，产品价格的高低成为决定企业市场竞争力的主要因素，而产品价格高低取决于产品成本的高低。因此，施工

2、企业通过建立完善的成本控制体系，落实各项成本控制措施,结合工程项目的投标、施工、结算三个阶段的过程控制，提高项目效益，是提高企业的竞争力的重要途径之一。1.工程项目成本控制概述工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。1.工程项目成本控制存在的问题2.1认识上的误区项目成本控制是对整个施工项目全过程进行控制，需要公司总部与项目部的共同参与，特别是项目施工过程中技术、采购、造价、财务人员的参与。然

3、而现在一些施工企业存在项目成本控制职能归口项目部控制，公司总部未对项目成本进行过程控制，而只是简单地以激励代管理或以责任承包代管理，项目经理管项目，而非法人管项目，存在巨大的成本控制风险。2.2忽视了“质量成本”和“进度成本”“质量成本”和“进度成本”是为了保证满意的质量和合同工期而发生的费用，以及未达到满意的质量和合同进度要求所造成的损失。质量成本由质量损失成本和质量管理成本组成，进度成本由进度损失成本和进度管理成本组成。降低质量损失成本和进度损失成本是项目成本管理的重要目标。2.3对施工过程缺少有效的管理项目直接成本的主要由人工、材料、机械费用组成，施工过程中人员安排不合理、

4、材料浪费、设备闲置等都会增加项目成本。2.4缺乏相应的激励机制施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应建立相应的奖励机制，做到奖罚分明，然而部分施工企业在对员工的绩效考核方面没有成本控制的指标，这在很大程度上没有调动员工的积极性，成本控制没有落到实处。2.5造价工程师没有发挥相应的作用施工企业的造价工程师很多只是参与了投标书、结算书的编制，没有深入到项目成本控制的工作中来，对施工过程中的工程造价控制缺位，不能用其专业知识节约项目成本，争取企业利润最大化。3.项目成本控制的方法3.1强化成本控制的理念，完善成本控制体系。首先，施工企业应制订内部成本定额，投标过程中要做到心中有

5、数，避免因投标人员为了中标报低价导致项目亏损的局面，要使项目成本控制的各个环节紧密联系，环环相扣;其次，在施工过程中要进行全员成本控制交底，实行成本控制考核和奖罚制度，调动员工参与成本控制的积极性。2.2找出成本控制的关键，有针对性地进行成本控制。在项目成本控制中，企业要重点加强材料、分包、设备、质量、安全、进度成本的控制。3.加强成本控制的关键环节4.1确定责任成本单位按照成本属性，根据决策层、管理层与执行层相互分离的原则，首先对总部与项目部的成本控制职责进行划分，划分成本控制中心，采购成本中心，其次要对项目部与工班组进行成本控制职责划分，依据责任单位的控制区域和责权大小，明确

6、生产成本中心和费用中心。采购成本中心主要负责项目部的材料招标、采购、供应，并对其所采购物资、材料的数量、质量、价格及其所承担的资金计划负责及承担责任。生产成本中心包括各施工作业队、施工班组、辅助加工车间等若干个子中心。各生产成本子中心只对其可控成本项目负责，如消耗的钢材、木材、砂石、水泥、水、电、人工费、机械使用费。费用中心包括企业和项目部不直接进行生产，只提供一些专业管理服务且承担一定的费用计划指标的单位，包括质量、安全、劳资、财务管理等子中心。按照'‘谁使用、谁承担”的原则，各子中心每季度应对各自可控成本对比检查计划的超支或节约情况，并查找原因，提出改进措施，做出下季度的开支

7、方案。4.2准确编制成本预算指标项目成本的管理，要抓好预测预控。工程项目签订施工合同后，项目部应根据施工图纸、合同，依据内部消耗定额,及时编制施工预算和成本计划，并考虑当地滋工环境因素等编制施工项目目标成本预算。4.3合理分解成本控制指标目标成本预算的下达只能说是公司对项目经理部明确了成本控制的总体目标，而项目经理部要明确各个部门的成本控制目标，还必须对标后预算进行进一步的分解落实。分解的目标成本中既要有人工、材料、机械台班等数量指标，也要有价格指标，以便核算分析和基层操作。分解