工程项目前期管理实证浅谈

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1、工程项目前期管理实证浅谈摘要：本文通过运用项目管理的基本知识对某工程项目从前期准备、资源确定和项目计划一一团队的组织和建设的前期进展过程进行了详细的分析，其中在项目计划中着重分析了组织结构、交流机制和控制机制三个方面，分析了项目的经验和教训。结果表明：在一个复杂、庞大的工程建设项目中，结合项目的具体情况科学的运用相关的项目管理知识，能够确保建设工程项目按照预定的进度、成本和质量顺利完成，完全照搬项目管理教材的工具和模式，可能会对项目造成更坏的影响。通过这次建设工程项目的参与，也从中发现了一些问题，希望能在今后的工作中加以改进。关键词：建设工程；分析；改进一、项目启动1•项目基本情

2、况介绍该工程项目（以下简称C项目）是由A研究院和B公司共同投资建设，总投资2500万元，其中A研究院所占比例51%,B公司所占比例49%。该工程项目建成后，所生产产品填补国内某项空白，改变该产品长期依赖进口的局面，具有极大的经济和社会效益。2•项目的前期准备工作概况在A研究院和B公司签订合建协议后，A研究院立即组织了相关专家成立了临时小组。由于前期再与外商的合作谈判中，耽误了很多时间，并最终未能达成合作意向。该项目于2年后再次通过领导小组会议决定按照自行施工设计开始进行，合作模式维持原协议模式。至此，该工程项目才算正式拉开序幕。二、项目计划-团队的组织和建设由于整个项目的关系非常

3、复杂，项目建设领导小组和项目部的成员由两个单位的人员组成，一个是A研究院，另一个是B公司，且两个单位不存在上下级的关系，因此，如何整合来自两个不同单位的人员，使之协调一致是此项目计划阶段的一个重点。该工程项目涉及到众多的土建施工单位、设备制造安装单位以及调试检验单位，在各个不同公司之间由于公司规范之间的差异，为了保证数据的正确性和一致性就必须保证使用同样的质量标准，因此在项目计划阶段，必须妥善计划，避免因为质量标准不同而造成质量问题，质量管理是项目计划阶段的又一个重点。对于成本控制而言，其一向是工程项目管理的一个重点。1•组织结构组织计划编制是项目计划中人力资源计划的一个重要组成

4、部分。其目的在于明确个人和团队对于各个项目元素的任务和责任。项目界面是项目组织计划编制的一项重要项输入。《项目管理知识体系指南》中列出三种项目界面，即组织界面、技术界面和人际界面。组织界面处理的是组织中存在的不同报告关系，本项目着重在组织界面设计上来预防可能的风险。(1)组织界面设计。工程建设领导小组组长是该工程项目第一责任人。工程建设领导小组不定期召开会议，共同商议批准该项目重大问题，其包括批准本工程的组织结构，聘任项目部经理、副经理；对本工程建设的质量、进度、投资和安全负领导责任；批准本工程项目的总体性文件、一级网络进度计划；批准年度资金使用计划和计划外经费支出；批准重大设计

5、变更；负责协调A研究院、B公司、院各职能部门关系以及与上级主管部门的沟通；授权项目部经理直接负责本工程的组织管理工作等工作。工程建设领导小组是有双方的领导组成，所有的重大决策必须经小组讨论决定。由于双方领导日常时间的不确定性，领导小组会议的召开未能形成常规化，为日后的工程进展埋下一定的风险。院方领导小组主要负责协调A研究院各相关职能部门的关系，为工程建设提供保证。项目部下设项目部经理和副经理、计划合同组、技术管理组和质量管理组。三个小组分别设有组长。项目部经理直接负责该工程项目的实施和管理工作，对领导小组负责。项目部经理主要职责包括负责本工程建设的质量、进度和投资控制；进度计划；

6、按权限审批规定的设备采购和经费支出；安排本项目的人力资源等。其项目经理的职责范围已经超出了传统意义上的项目经理的职责。同时，也给他更大的自主权。技术管理组主要负责工程设计、现场施工、调试和安全管理。(1)技术界面设计。在本工程项目中，涉及到在工程的设计、采购及建造等多项工作中必须委托其他单位负责分包部分工作，在承包商完成任务后，还要组织一个验收测试以及文档交接的工作。由于该项目建设过程中专业技术性强，并且时间要求高，于是项目部采取了不同的技术界面，将技术管理组的人员按照各自分管的职责范围，以人为单位加入到承包商的小组中去，参与承包任务的全过程。这样做的好处在于在承包任务中，项目部

7、完全掌握第一手资料，对进度、质量等能做到完全掌握，如出现重大的设计变更，能即时取得沟通，在最短的时间内解决问题；在承包任务结束后，避免了项目部的验收测试环节，节省了时间。但同时带来的不利方面就是相应地增加了费用支出。(2)人际界面设计。在本项目中，所有的人员都是从别的岗位临时抽调过来的，或者退休的老专家返聘进来的，其各自原来的组织关系就不太重要了，人际界面相对简单。在项目中，每个成员向小组组长汇报，小组组长向项目部经理汇报，项目部经理向领导小组汇报。2.交流机制项目的交流分为技术