基于精益生产电力企业班组管理刍论

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1、基于精益生产电力企业班组管理刍论摘要：精益生产作为一项先进的生产模式，在日本和美国一些发达国家已经取得了很大成就，而班组是企业最基本的组织单元，是各项工作的落脚点，是精益生产的实施者。从电力企业班组日常工作出发，利用精益生产的工具，对出现的问题进行分析和改进，为提升电力班组管理水平提供了借鉴。关键词：精益生产；电力企业；班组管理作者简介：魏敏(1983-),男，四川雅安人，昆明理工大学管理与经济学院硕士研究生。(云南昆明650093)中图分类号：F273文献标识码：A文章编号:1007-0079(2013)02-0201-03近年来，精益生产已经成为企业管理的热门话题，不再

2、是神秘晦涩的日式现代管理方法和工具。精益生产之所以得到企业高管的重视，是因为它带来了其他生产方式无法企及的效率和质量，能极大程度的提高生产力，减少浪费，控制成本。中国电力的现代化和智能化起步较晚，电力技术的发展相对缓慢，班组管理还在发展阶段，生产水平和管理方式还较为落后。因此，在班组管理中推进精益生产的理论和方法有助于电力企业夯实基础，改善管理，提高生产效率，实现企业卓越的社会服务。一、精益生产的起源和发展日本丰田公司早在20世纪50年代就开始了精益之旅。二战后的日本经济崩溃，民生凋敝，企业资金匮乏，融资受到限制。丰田英二来到美国福特公司考察后，根据国情和日本的文化，开发了

3、不依赖大批量生产的灵活生产流程，并通过不断的验证和完善，最终建立了一套适合日本汽车工业的生产方式，被称为'‘丰田生产方式”，使日本丰田公司一跃成为走在全球前列的汽车制造商。日本丰田汽车公司的成功，引起了全世界的关注，掀起了考察丰田公司，学习丰田生产方式的热潮。《改变世界的机器》一书中，第一次对日本丰田生产方式进行了归纳和总结，并定义为精益生产。随后，精益生产方式扩展到了其他行业，得到了丰富和发展。二、电力企业班组管理实施精益生产的思路和方法为了在电力企业班组管理中实施精益生产，首先需要识别价值流(VSM-ValuestreamMapping)o所谓价值流是指从原材料转变为成

4、品并给它赋予价值的全部活动，［1］以及对产品生命周期的支持与服务的全过程。在这个价值流中包含了增值(ValueAdded,简称VA)的活动和不增值(NOValueAdded,简称NVA)的活动，不增值的活动就是精益生产中所提到的浪费。通过分析班组生产中每天的业务流和价值流，找出不增值的活动并及时加以排除，就能使浪费不断减少，成本不断降低。精益生产提供了诸多理论方法，例如：JIT生产方式，按必需的产品和数量，在必需时进行生产；看板管理，利用看板在工序之间传递作业命令，最终实现准时化的目的；标准化作业，实现作业人员、作业顺序、设备布置、物流的最优化组合；5S管理，对生产现场要素

5、进行管理，可在质量、成本、安全方面发挥作用，等等。三、电力企业班组生产管理中常见的问题一是班组结构不合理，班组成员的配置在同一情况下多少不一，人员和设备的利用不能满足生产需要，造成了浪费。二是电网规模迅速发展，电网新设备数量急剧增加，早期的检修计划、检修工艺和管理水平明显落后。三是班组备品备件仓库管理简单粗暴,备品备件未能有效保养，因库存积压，不得不在过期后报废，无形中损失严重。四是质量管理还停留在较低的层次，其管理的手段和形式还需要进一步完善。四、基于精益生产的班组管理方法1•班组规模的设计沃顿商学院克莱因教授认为，对于团队而言，人数非常重要，如果是两个人，则有可能是对等

6、体，如果是三个人，则有可能进行权力的斗争。中国也流传着：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的谚语。那么多少人的团队才能使效率最高呢？有些观点认为奇数与偶数的团队有差异，有些观点认为应不超过10人。事实上，当一个团队达到8人或9人以上时，会出现团队臃肿、派系丛生。缪勒认为，当团队达到5人以上时，就会显出社会惰性。电力企业的班组可以分为变电类、线路类、营销类等，在人数设置前需要以行业为范围开展组织方式、生产技术水平、用工状况等调研工作，充分考虑新技术的推广等客观因素的影响，在满足先进性和实用性的原则下，还要遵循有利于员工健康和发展的原则。以看管定额法、比例定员法

7、等方法对不同职业岗位进行劳动定员，再用德尔菲法、概率统计法、同业比较法对定员标准进行修正、调整，目的是达到人员的最优化配置。当人数超过12人时，考虑进行班组的拆分或工作区域、任务的重新划定，以免增加班组长的管理幅度和难度，降低团队的工作效率，浪费人力资源。2.6S管理的应用6S管理是5S管理的升级。5S起源于日本，在日本民间流传了200多年。江户时代的日本商人已开始习惯丢弃不想要的东西，以“空”为“静”，以“变”为“新”，以“新”求“存”，养成了良好的经商理念，启蒙了5S思想，［2］并在长期的艰苦探索中得以传承和发