zk公司可持续发展战略探讨

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声、I- !『iAbstractWhileoilandcoalhasbeenexhaustedgraduallyandbroughtinheavypollution，peopleputmoreconcernontheforestresource，whichisoneoftopticalrecyclingresourceorgreenresource．Becauseofthelowinvestmentandthesmallandall—roundpolicy,theforestry,especiallyitsdeep—processingandrecycling，developmorelowlythanthenationaleconomyIntheotherhand，thesituationindicatesthatitmeetsaverygooddevelopmentchance．ZKCorporationislocatedinFujianProvincewhoseforestresourceisrichandimportantalloverthecountry．HowtotakegoodadvantageoftheplentyforestresourcesinFujianandChinaasfarconvertingtoeconomicalfunctionandcompetitiveadvantage?Howtokeepenterprisesustainingdevelopment?Thisarticleismanagingtopursuescientificmethodstosolvethisproblem．ThispaperisastudyofdevelopmentstrategyaboutZKCorporation．Thearticleisconsistedof5chaptersasfollow：Thefhstchapterisprefacewiththeresearchbackgroundandthoughts．ThesecondchapterhasabriefintroductionofZKCorporation，includingitsgeneralsituation，itsdevelopinghistory,theproblemthatitfacesaboutmazingorapotheosizingtostrategy，andthenrecognizingsignificanceofstrategicmanagementagain．ThethirdchapteranalyzesthedetailedexteriorcircumstancesofZKCorporationatpresent，includingmacroeconomycircumstancesandindustrycircumstances．OnemphasesintroducingthepresentsituationandtheirdevelopingtrendsofforestrychemicalindustryandaromaticindustrythatZKCorporationbelongedto．Inthebasisofformeranalysisatitsinternalresourcesandexteriorcircumstances，thefourthpointsOUttheopportunityandthreatenthatitfaces，itsstrengthsandweaknesswithstrategicmanagementtheoryThelastchapterbringsforwardsomeeffectiveproposalstochangeZKCorporationsituationaccordingtothementionedabove．Itsuggeststakingaseriesofdevelopingstrategyandenlargingstrategicalliance，meanwhilecarryingoutinternationalmanagementsandbusinessprocessre—engineeringtOke印themsustainingandlastingdevelopment．KeyWords：ForestryChemicalIndustry,DevelopmentStrategy，2i．1 0T●●J．I 目录第一章绪论⋯⋯。弟一早瑁比⋯⋯。目一、论文研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。l二、研究思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯：⋯⋯⋯⋯⋯．．2三、论文结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．2第二章ZK公司简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．3第一节ZK公司的概况和发展历程第二节ZK公司的现状及其面临的问题34一、目前营运现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。4二、战略迷失与神化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5三、战略管理意义的重新认识⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。6第三章ZK公司外部环境分析⋯⋯⋯⋯⋯。第一节宏观环境分析8一、宏观经济分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一8二、厦门工业发展环境⋯⋯⋯⋯⋯．．．_⋯⋯⋯．．．⋯_⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯__9三、循环经济⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11四、绿色化学⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11第二节林产化工的现状及其发展趋势12一、林产化工与林产工业的关系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13二、中国林产化工发展历史与现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13三、中国林产化工重要产业介绍⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．14四、林产化工发展趋势⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯14五、林产化工的优惠政策⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯15六、林产行业企业概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．18第三节香精香料行业结构分析与发展趋势一、香精香料行业构成简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯20二、行业现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯2l三、主要竞争对手⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯23 ZK公司可持续发展战略探讨四、行业发展趋势⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯26第四节波特五力量模型⋯⋯。一、行业结构分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯26二、现有厂商的竞争⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯26三、新加入者的威胁⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．27四、买主的议价能力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯27五、供应商的谈判能力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．．⋯⋯-⋯⋯一27六、替代品⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯28第四章ZK公司的内部资源分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。29第一节生产能力与人力资源一、生产能力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．29二、人力资源⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯29第二节财务状况与资本市场情况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。30一、财务基本情况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯30二、资本市场的情况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯30第三节市场营销31一、产品⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3l二、价格⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32三、品牌⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。32第四节技术创新与研发能力第五节SWOT分析第五章ZK公司的战略策划⋯⋯⋯⋯。第一节实施垂直一体化战略．33．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．35一、实施垂直一体化战略的条件⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯35二、一体化战略的选择⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．．⋯⋯⋯⋯。35三、战略目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．36第二节建立战略联盟一、战略联盟的意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯36二、推动产业整合⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯37三、战略联盟的实施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯37滂＼，● 目录第三节企业国际化经营一、企业国际化经营的条件⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯38二、企业国际化经营的实施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯39第四节企业流程再造40一、企业流程再造的现实意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯40二、ZK公司业务流程再造的原则与核心内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．40三、ZK公司流程再造⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。⋯⋯⋯⋯⋯⋯一4l第五节企业文化的重塑42一、企业文化的重要作用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．42二、企业使命与共同愿景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42三、建设学习型组织⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯43结束语寻求基业长青之路o⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．．．．．．．．．．47主要参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯48后记⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．49表目录表1．ZK公司损益表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5表2．公司营业额增长率及五年发展规划比照表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．5表3．2005年全球各大公司市场占有率⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．22表4．2005年中国十大香料公司市场占有率⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯23表5．ZK公司主要产品一览表⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．3l表6．ZK公司SWOT矩阵⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯34表7．经济机会和政治风险矩阵⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯39图目录图1．林产化工与林业产业关系图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13图2．波特模型(行业的五种基本竞争力量)⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯26图3．2001—2005年DHML产销量示意图⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32 一}● ，l▲；一ContentsChapter1Preface⋯⋯⋯⋯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．⋯．．．．⋯．⋯⋯⋯．⋯．⋯1ResearchBackground．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1ResearchThoughts．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2ArticleFramework．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．：!Chapter2BriefIntroductionaboutZKCo⋯．．⋯．．．．．．⋯．．．．．．．．．．．．．．．．．⋯．⋯．．⋯3GeneralSituationandDevelopingHistory．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3ActualitiesandProblem．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4OperationIntroduction．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4MazingandApotheosizingtoS眦gy⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5RecognizingSignificanceofStrategicManagementagain．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6Chapter3AnalyzingExteriorCircumstanceswithZKCo⋯．．．．．．．．．．．．．．⋯．．⋯．．．8MacroEconomyCircumstancesandIndustryCircumstances．．．．．．．．．．．．．．．．．．8MacroEconomyCircumstances．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8IndustryCircumstancesinXiamen．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9RoundEconomy．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11GreenChemistry．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11GeneralSituationandDevelopingTrendofForestryChemical．．．．．．．．．．．．．．．12RelationbetweenForestryChemicalIndustryandForestryIndustry．．．．．．．．．13DevelopingHistoryandGeneralSituationofForestryChemical．．．．．．．．．．．．13IntroducingImportantSectionofChineseForestryChemical．．．．．．．．．．．．．．．．．．14DevelopingTrendofForestryChemicalIndustry．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14FavorablePolicytoForestryChemicalIndustry．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15IntroducingEnterprisesinForestryChemicalIndustry．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18StructureAnalysisandDevelopingTrendofFragrance&Flavor．⋯⋯⋯．．20IntroducingFragranceFlavorIndustryinBrief．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20IndustrySituation．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．：．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．：ZlMainCompetitor．．．．．．．．．．．．．．．．．j．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．23DevelopingTrendofFragrance&FlavorIndustry⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯26Polter’FivePowerModel．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．：!t；IndustryStructureAnalysis．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．：：16CompetitionbetweenPresentEnterprises．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．26 ZK公司可持续发展战略探讨Thl'eatenfromtheNewcomer．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．：．．．．．．．．⋯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2。7BargainingAbilityfromBuyer．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．27NegotiatioriAbilityfromSupplier．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．27Replacer．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28Chapter4AnalyzingInternalResourcesofZKCo．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．29ProductAbilityandHuman·I≥Resource．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．29ProductionAbility．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．29Human2暨：Resource．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．‘．．．．：19GeneralSituationaboutFinanceandCapitalMarket．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．30FinanceSituation．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．：；()CapitalMarketSituation．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．30Marketing．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．⋯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31Product．⋯．．．⋯．．．．．⋯．⋯．．．⋯⋯⋯⋯⋯．⋯．．⋯⋯．⋯．．⋯⋯．⋯⋯⋯⋯⋯．31Price．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3：!BrandName．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．⋯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．⋯．32Research√l}Development．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．33’SWOTA以口砂s函O00000000000100600D000000000000000001100"00000：⋯⋯⋯．．33Chapter5DesigningStrategiesforZKCo⋯．⋯．．．．．．⋯．．．．．．⋯．．．．．．．⋯．．．．．．．．．．·35TakingaSeriesofDevelopingStrategy．．．．．．．．．．．．⋯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．35ConditionforTakingaSeriesofDevelopingS仃瓶gy⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯35ChoiceforTakingaSeriesofDevelopingS呲gy⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯35StrategicGoal．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．36EnlargingStrategicAlliance．．．⋯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．36SignificanceofStrategicAlliance．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．。．．．．．．．．．．．．．．．．．．36ImprovingonIndustryHarmony．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37EnlargingStrategicAlliance．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37InternationalManagements．．．．⋯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．38ConditionforInternationalManagements．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．38InternationalManagements．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．。39BusinessProcessRe-engineering．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．40SignificanceofBPR⋯⋯⋯：⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．40RuleandCoreContentofBPRinZKCo⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．40BusinessProcessRe-engineeringinZKCo．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41SettingupCorporateCulture．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．42 l}^；■COnten坞SignificanceofCorporateCulture．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．42MissionandSharedVision．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．』l：!Sexingup2iLearningOrganization．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．43TagSeekinglIWayforLastingEnterprises．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．47References⋯．⋯⋯⋯．．⋯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．⋯．．．．．．⋯．．．．．．．．．．．．⋯．．．．．．⋯．．．．．48Postscript⋯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．⋯．．．．⋯．．．．．⋯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．49TableContentsT．able1．NetProfitandLossofZKC0⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．5Table2．EarningIncreaseRateComparedwithFive-yearPlan．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5Table3．MarketShareofTransnafionalCompaniesin2005⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22仉lble4．MarketShareofChineseFlavorCompaniesin2005⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯23TIable5．MainProductsofZKCo⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．31Table6．SWOTMatrixonZKCo⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．34mlble7．MatrixonEconomicChanceandPoliticalRisk⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯39FigureContentsFig．1．RelationbetweenForestryChemicalIndustryandForestryIndustry．．．．．．．．．．．．13Fig．2．Polter’FivePowerModel．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．26Fig．3．OutputandSaleAmountfrom2001to2005．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32 一l▲J |l?_第一章绪论一、论文研究背景建立一个伟大而长盛不衰公司的理念让所有企业家备感兴奋，他们渴望建立一个比个人生命更伟大、更持久的组织。一本风靡全球的书《基业长青》如是写道。进入21世纪，中国加入WTO，全球化浪潮滚滚而来。回首中国改革开放20多年来中国企业在其成长道路上艰难跋涉、苦苦摸索，其中出现了璀璨的明星，也有瞬间即逝的流星。企业的成败兴衰问题是一个极其复杂的问题，涉及企业和社会方方面面，影响因素成千上万。但纵观这些企业的发展过程，我们不难发现，企业成败很大程度取决于是否选择一个正确的发展战略。战略意识的形成与否，战略制定的正确与否，在一定程度上将决定企业的成与败。战略管理的重要性因此引起了中国有识之士们的广泛关注。尤其是对于近二十年大量涌现的充满生机活力的新兴企业，如民营企业、上市公司，位于总公司战略第一层次的发展战略更是至关重要。因为中国经济的快速增长，为这些新兴公司提供了良好的机会，这些机会充满诱惑，有时也暗藏陷阱。其中最典型的例子算是巨人集团。因此如何识别机会，把握机会，并与自身的资源能力相匹配来制定发展战略，正考验着新兴公司的管理水平。进入21世纪，制造业企业的成功越来越依赖对资源的掌握。培育产业链优势成为许多企业追求竞争优势的首选战略。近几年来石油煤炭等资源价格大幅上涨，造成了制造业的成本大幅上升，对中国大多以成本领先为竞争策略的公司来说危害尤为显著。许多企业陷入保本微利的经营状态，从而失去了发展的基础ozK公司的主要原料在这轮原材料涨价中也很大，造成了zK公司经营的被动和困难。资源控制也就成为探讨zK可持续发展战略的一个主要议题。ZK公司凭借一项专利技术，在世界宜居城市厦门开创了林产香料的基业，并依靠资本市场的助力，以平均30％多的增长速度在发展，取得了初步的成功。站在这个2006年初的时间点上，作为一个在林产香料行业的新兴公司，总结成功的经验，借鉴其他公司正反两方面的经验，认真分析外部环境，理清自身资源能力，显得尤其重要。如果战略策划得当，会让企业的持续、良性发展，否则很 ZK公司可持续发展战略探讨可能陷入过度扩张、举步维艰的困境。正是基于要让ZK公司能可持续发展、做百年老店的考虑，本文拟在激烈竞争、瞬息万变的全球化市场背景下探讨其可持续、稳健的发展战略。二、研究思路一个奇特的现象⋯化工行业是世界宜居城市厦门的支柱行业。一个奇特的公司⋯zK公司凭借一个主打产品DHML迅速崛起。本文试图从远到近分析厦门zK公司的背景和现状，由大到小分析宏观环境、产业导向政策、行业结构及企业的资源，运用企业战略管理的理论，在辨明外部的机会与威胁，理清自身的优势与弱点的基础上，策划厦门zK公司基业长青的可持续发展战略。希望用案例分析的形式，抛砖引玉，让更多的企业家们能够合理评估本企业的资源状况，根据外部环境的变化，充分挖掘、合理利用内外部资源，适时地制定、实施、监控、修正发展战略，找到“基业长青”之路。三、论文结构全文共分四章，结构如下：第一章：绪论第二章：对zK公司作简要的介绍，主要介绍其概况和发展历程，概述了其战略迷失与神化交织中的现状，重新认识了战略管理的意义。第三章：分析zK公司外部环境，包括宏观经济环境和行业环境，着重介绍了zK公司所处的林产化工及香料行业的现状，及其发展趋势。第四章：结合对zK公司的内部资源的分析，运用战略管理理论，指出zK公司面临的机会与威胁、存在的优势和劣势。第五章：在前面分析的基础上，针对性提出了：推行垂直一体化发展战略，建立战略联盟，企业国际化经营，企业流程再造，企业文化重塑等一系列发展战略及策略，以实现可持续发展、基业长青的最终目标。2 第二章ZK公司简介第一节zK公司的概况和发展历程1997年10月厦门ZK公司成立，由两家关联民营企业ZJ、HW(出资比例分别为32％、20％)联合内地一家造纸厂(出资比例为48％)合资设立，企业性质是内联企业，内地企业委派董事长，民营企业ZJ的老板出任ZK公司总经理；注册资金人民币5，000万元，是一家集生产、销售、贸易于一体的精细化工企业；2000年ZK公司在厦门海沧兴建由该内地造纸厂提供副产品一一硫酸盐松节油为主原料的生产基地，设计为年处理和深加工硫酸盐松节油能力为6，000吨；2001年5月一期工程竣工，使用专利技术开始生产DHML为主导产品的芳香化学品。由于主原料含有杂质硫，而且国内技术难以把杂质降到工艺要求的水平，产品质量，特别是香气这个非常关键的感性评判指标达不到客户要求，工厂时开时停。为改善这种不利局面，在年底改用成本高得多的天然脂松节油生产天然香料、半合成的天然等同香料，并设立研发机构，研究开发松节油系列产品。鉴于这种变故，其合资方一一某内地造纸厂在2001年12月31日退出了股份，改为其余两股东接盘，企业性质变更为民营企业o2002年5月ZK公司海沧工厂进行了首次扩产技术改造，年处理和深加工松节油等植物精油的能力达到8，500吨；同年ZK公司获得国家发展和改革委员会颁发的“国家高技术产业化示范工程项目”，其研发机构⋯技术创新中心被认定为“福建省林产化工工程技术研究中心”。在优惠政策呵护下，ZK公司迅速发展o2003年5月zK公司引入管理顾问，通过管理体系的构建、日常管理的反复改善，在2003年10月通过IS09001：2000和IS014001认证，标志其管理逐步走向程序化、正规化o2004年3月在香港公开发行股票11，500股，每股发行价为1．38港元。zK公司企业性质由此变更为外商独资企业。在此背景下，ZK公司第二期工程在10月份完成，年处理和深加工松节油等植物精油的能力达到12，000吨；在资本市场的助力下，展开了一系列并购扩张动作，同年11月收购上海WK有限公司、荷 ZK公司可持续发展战略探讨兰阿姆斯特丹的Jw物流公司。2005年投资2000多万元，进行办公楼、仓库、灌区、污水处理等配套设施建设，并兴建柔性多功能厂房一座，年处理和深加工松节油等植物精油的能力由12，000吨提升至18，000吨，产品品种由5种增加到22种。第二节zK公司的现状及其面临的问题一、目前营运现状目前zK公司主营是生产香原料，其香料产品以萜烯类半合成为主，以单离香料作为补充，同时利用厦门的港口优势，ZK公司还致力于提供香料产品组合的贸易。顾客将这些香料按配方调配后形成的香精可以广泛地应用于下游产品或行业：·盥洗用品如洗衣粉、清洁剂和香皂；·个人护理产品如洗发水、香水和各种化妆品；·食品类如糖果、糕点和饮料；·其它行业如烟草、医药、纺织、涂料、环卫以及塑料、橡胶等。另外，香精香料在近来兴起的芳香治疗学、芳香心理学和芳香环境学中也发挥着重要的作用。目前有ZK公司生产的产品有22种日化香料，2006年新开发了几种食品用香料、药用辅料。公司生产主要分四个部分：一是松节油系列，流程性产品，连续24小时生产，有做库存。其中二氢月桂烯醇(缩写DHML，下同)是主导产品，二是植物精油提炼系统，生产高档的单离香料，间歇性生产；三是合成香料，以柔性设备的多功能车间来生产；四是生产食品配料、药用辅料的准GMP车间，在2006年开始投用。二、三、四部分都是依组合按订单生产的即时产品，少量库存。此外还有配套的动力车间、制气车间为生产系统提供水电汽和氢气等原料气体。zK公司近三年的经营业绩见表iZK公司损益表o4 第二章ZK公司简介表1’ZK公司损益表项目2005年(RMB￥)2004年(RMB￥)2003年(RMB￥)营业额384，417，000276，491，000223，152，000经营溢利／(亏损一)77．973．00066．583，00054．680．000特殊项目0O0摊占联营公司及共同控银公司溢利／(亏损一)O0税前溢利／(亏损一)77，973．00066．583．00054．680，000。税项一6．923．000—5．230．000|少数股东权益70，0001，000|股东应占溢利／(亏损一)71，120，00061．354．00054，680．000净利息收入／(支出一)一5，384，000一6，i01，000—6，521，000折旧与摊销8，733，0007，309，0006，942．000蕾事酬金7，500．0002，740，000每股盈利／(亏损)(￥)O．17O．16|每股派息(￥)O．020．018|派息比率(％)11．76511．6|每股帐面资产净值(￥)0．956O．772|来源：内部资料二、战略迷失与神化ZK公司的创建人都是一批具有较高学历的知识分子，也在企业初创时期草拟了公司发展的轮廓，或者说是战略雏形，比如说，“天然产物深加工”“产业专门化，产品多元化”等，从这点上来说，比起一些早期的民营企业算是有较高的战略起点。但随着公司的迅速发展，特别是在上市以后，公司股东对业绩有非常直接和明确的要求，公司管理层也对公司成长充满渴求。双重影响下的公司战略雏形开始变得模糊。在此情形下，公司管理层在2005年制定了一个激进而缺乏基础的所谓五年规划，即确定了三大产业，从单一的香料行业进入以生物制药、天然药物精油、医药中间体并行的药业行业、以海洋生物以及植物提取物的食品添加剂为代表食品行业，并且要从研发、贸易、物流多管齐下，高速发展，在2010年达到营业收入8亿美元(或60亿人民币)的目标。表2公司营业额增长率及五年发展规划比照表年份营业额营业额增长率股东应占溢利溢利增长率(亿元)(％)(万元)(％)2002年1．47|3393|2003年2．2352．1547061．22004年2．7623．9640517．12005年3．8439．0711215．92006年6．0758．O|2010矩60年增长58％以卜|来源：根据内部资料编制 ZK公司可持续发展战略探讨表2是公司2002—2005年公司营业额增长率和五年发展规划比照表。五年发展规划要求的增长率是58％。在其发展史上还没有先例，比最高的2003年增长率52．1％还要高近6％，超过其过去3年平均增长率38．3％近20％o公司的各方面资源能否支持这样的发展值得怀疑ozK公司在过去四年的迅速发展，首先是依靠专利产品DHML快速占领了原来日化香料中的中低端市场。DHML原先由于价格昂贵，主要在高端香水等日化香精中使用，经过科技攻关后简化了工艺流程，降低了消耗，在精馏设备技术进步支持下又消除了少量杂质带来的不良杂气，在质量上通过各大公司调香师们的嗅觉检验。在价格策略下，迅速扩大了DHML的应用领域，zK公司业绩也快速增长。从上可以看出，其高速增长关键得利于一个很有竞争力的专利产品，而今后能不能研发出来、能研发出多少类似产品有很大的不确定性。而所谓的五年发展规划以此为依据，认为在公司现有研发实力下，依靠在医药、食品领域的巨大需求和较高的利润，就可以复制这样的发展速度，甚至超过原先的速度。同时在企业文化咨询公司顾问师的鼓动下，主观上认为提出了一个伟大的战略目标可以极大地激发公司全体员工的积极性，实现超常规、跨越式的发展。从表2也可以看出，随着公司业务的扩大和营业额的增长，公司的赢利能力反而下降，营业额增长率大大高于利润增长率。公司的营业利润率从2003年24．5％下降为2005年的20．3％o这也是公司扩张后逐渐显现出来的不良征兆。公司的产业专门化被定义为与精细化工行业有关的所有领域，从而进入陌生的以生物化工、药用辅料、手性药物、医药中间体等众多类别的医药行业和以食品添加剂、食品配料为代表的食品行业，显得相当宽泛，并失去了重点，资源分散使用，实际上也背离了专门化的初衷。以上迹象表明，公司正陷入战略管理的误区⋯战略的神化与迷失。三、战略管理意义的重新认识战略管理最初起源于巴纳德(1938)，首次在企业管理中引入战略思想，认为企业的组织设计和企业的战略应该与企业的外部环境相适应；钱德勒(1962)明确探讨了战略与结构的关系，认为战略决定结构，结构服从战略，企业战略影响和决定企业的长期目标，选择企业达到既定目标所遵循的路线和途径，并对企业的资源和结构进行优化配置；安索夫等进一步拓展了战略管理研究范围，认为6 第二章ZK公司简介公司战略管理是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式和组织架构的过程。经过近20年的探索，战略管理理论已经趋于成熟，并成为企业管理最为重要的组成部分之一，总的来看，战略管理学派一般可归纳为资源配置学派、目标战略学派和产业组织战略学派。上述理论的共同点就是强调战略性行动与组织资源配置和行动目标的统一，使公司的组织结构与内外环境相协调，产生协同作用。在实践中，尤其在各项管理工具普及、管理咨询公司林立的今天，大多数上规模的企业都制定了公司战略。然后这个战略是不是在认真分析公司的内外部环境制定的、是不是切实可行的，或者这个战略执行起来是否慢慢蜕变为财务目标，从起点上、在终点上模糊、弱化了战略管理的意义。为此，在重新认识上述战略管理理论、意义的基础上，应全面检讨zK公司的战略管理，澄清迷惑，确保公司的健康发展o1、公司管理层，尤其是最高管理者要从日常琐碎的事务中解放出来，深刻、全面分析公司的经营环境，洞悉未来的环境变化趋势，并以此为基础，以“有所为，有所不为”的合理定位，确立公司的发展方向，选择适合的经营领域或产品，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，并使两者达到最佳的组合o2、战略管理要针对公司存在的问题、现有的内外部资源，依靠既有专业知识，又全面掌握管理工具的本土人士，有针对性地进行战略策划，真正让这些方案能扬长避短，全面提升竞争力，逐渐培育、提炼为公司的核心竞争力o3、战略的实施要把近期目标与长远目标结合起来、把总体战略目标同局部战术目标统一起来，充分调动各级管理人员参与战略管理积极性，提高整体的协同性，既要避免战略管理的曲高和寡，又要避免战略管理沦落为财务目标o4、战略管理要同企业文化建设充分结合起来，让公司的使命、宗旨成为公司全体员工的精神力量，培育日本式的团队精神，使公司和个人、股东、社会的发展、利益能和谐统一，达到双赢、多赢的目的o7 ZK公司可持续发展战略探讨’第三章ZK公司外部环境分析外部环境是企业生存和发展的基础，离开外部环境的包容、滋养，就犹如鱼离开了水，企业也不复存在。外部环境一方面为企业生存和发展提供了机会，另一方面又制约着企业的生存和发展。在当前瞬息万变、不以企业意志为转移的企业环境中，企业只有清晰识别所依存的环境，并在此基础上适应环境的变化，才能生存和发展。只有用持续的宏观环境扫描法来分析社会经济、政府政策及技术趋势的企业才有可能预测到未来的机遇和威胁。因此在进行zK公司战略策划时，在本文这一章，首先就是认真研究公司所处的外部环境，包括宏观环境的分析和行业状况的分析。第一节宏观环境分析。．。宏观环境的状况是企业最基本的外部环境，包括政治法律、经济、社会文化、技术等。由于林产香料涉及国民经济景气、林农问题，首先进行了宏观经济分析oZK公司，地处厦门特区，作为当地林产化工行业中比较具有影响力的企业，受到厦门工业环境的影响比较大，所以对厦门的工业环境作了详细的分析，并从中引导出与厦门工业发展息息相关的循环经济、绿色化学这两个产业导向政策的关联分析，以趋利避害，为战略策划提供决策依据。一、宏观经济分析1、经济增长因素的简要分析自2002年中国新一代领导集体履职以来，基本上继续执行前任领导集体的施政大纲，坚持对内深化改革，对外扩大开放；同时针对新时期的发展状况，更明确提出了“科学发展观”，提出建立“和谐社会”目标。由于政策的连续性和改进，在中国加入WTO后，经济发展并未出现衰退，国民经济在投资、内需、出D_--驾马车拉动下，呈现出良好的持续快速增长的趋势，甚至一段时间、局部行业不时的过热让执政当局被迫进行宏观调控。在扩大内需方面，经济决策部门、各级经济管理部门和理论界在“新三民主义”，也就是“情为民所系、权为民所用、利为民所谋”的指导下，达到空前一 第三章zK公司外部环境分析致，并相应采取了行政、市场的诸多政策，调整和完善收入分配政策，增加居民收入，特别是低收人群体、农民的收入，切实培育和扩大最终消费需求，提高民众生活水平与品质，把中国的宏观经济真正导人良性循环的轨道。在进出口方面，除履行加入WTO的承诺，继续完善出口退税制度，在全球化背景下优化各种资源的配置，提高出口竞争力以构建国家竞争力。中国在全球贸易中逐步占据了制造业大国的地位，并向制造强国努力。同时在中国等“黄金四国”经济增长拉动、美国经济复苏并持续增长情景下，世界经济呈现良好的、值得期待的变化。作为国民经济晴雨表的美国、香港股市相继创出五年来的新高。这为中国调整引进外资的行业导向、产业结构调整与升级创造了较宽松的外部环境o2、2010年的经济预测按照中央政府编制的《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》，在优化结构、提高效益和降低消耗的基础上，实现2010年人均国内生产总值比2000年翻一番，2006—2010年国内生产总值年均增长7．5％；资源利用效率显著提高，单位国内生产总值能源消耗比“十五”期末降低20％左右，主要污染物排放总量减少10％o为此，政府将继续深化改革、扩大开放，国有、民营、外资将平等竞争，得到同样良好发展机会。在建设和谐社会理念下，新一届政府在三农政策、科学发展观、收入分配体制与金融体制改革上会有大的作为，实现年增长率7—8％较高、较稳健的目标。从以上这些宏观的简明分析，宏观经济形势对zK公司的发展提供了坚强的外部支持，对其可持续发展战略的构建更是多重利好。同时我们将特别关注在中国社会、经济转型时期，能否推进好政府机构改革，转变政府职能，这些政策能否从上而下不折不扣落实，这些不确定因素直接影响公司战略执行及其效果。二、厦门工业发展环境厦门作为最早的经济特区之一，是个海湾型城市，素有海上花园之称；2005年，零点机构进行的一个项目调查，厦门市是中国十大宜居城市之一。由于处在台海前沿，随时可能是战场，以至于没有重工业；背后是山地，这是福建的地形决定的，交通不够发达；开发成本太高也是厦门没法高速发展的一个原因。可以说厦门的工业发展主要受制于地理位置以及国家政策，工业发展进程是比较慢的。9 ZK公司可持续发展战略探讨但厦门凭借得天独厚的港口优势和最早的经济特区的政策优势，到“十五”末的2005年，通过大力发展生产型、技术先进型和出口创汇型工业，加快岛内工业向岛外转移步伐，推动了岛外工业快速发展，形成了岛内发展以高新技术为主的产业和企业的研发中心、营运中心；岛外集美以机械工业集中区为依托，发展以机械为主的产业；同安以同安工业集中区为依托，发展以轻工、食品为主的产业；翔安以火炬(翔安)产业区为依托，发展以电子和轻型加工产业；海沧以芳烃产业链为主，主要发展石化产业，确立了占全市规模以上工业产值75％的电子信息产业、机械冶金、化工行业三大支柱产业。工业经济在全市经济和社会发展中已占据主导地位，2005年，全市完成工业总产值(现价)2026．9亿元，比2000年的776．4亿元，年均增长23．06％，工业占全市GDP的比重从2000年的46．4％提高到2005年的51．4％，全市工业就业人数占全市就业人数的比例达70％以上。④厦门工业存在的主要问题：1、生产规模偏小，产品配套能力差。从厦门工业经济发展的模式看，主要以发展整机和后道加工的产业居多，总体上仍存在生产规模偏小、产业链较短、配套协作能力较差，尚未形成真正意义上的产业集群o2、企业研发投入不足，自主创新能力不强，企业核心技术缺乏，技术研发投资不足、能力不强，技术含量高并拥有自主知识产权的产品少；而一般产品则相对过剩，抗御市场风险的能力弱o3、企业管理人才匮乏；用人机制亟需完善。各类人才与其支柱产业、重点产品的生产开发和高新技术产业的发展不相适应，与国际接轨的需要、产业结构调整的要求不相适应，工业企业急需的工程技术类人才、高级经营管理人才、商务谈判人才、企业战略规划人才、资本运作人才紧缺，企业中适用的技术工人严重不足。在厦门新一轮跨越式发展中，建设海峡西岸经济区龙头城市的战略目标，厦门必须走新型工业化道路。在厦门“十一五”工业发展规划中，鉴于化工对其他产业部门及整个经济具有较大的带动作用，该产业的发展，对厦门在全国经济中的地位起着非常重要的作用，强调了要继续加快发展化工产业，不断延伸产业链，进一步培育产业簇群，形成集群效益。要重点解决化工发展的原料问题，产品结构及资源配置不合理的状况，配套好环保设施，延伸产业链。针对精细化工产业①厦门市“十一五”工业经济结构调整规划10 第三章ZK公司外部环境分析分支，除提出加速结构调整，增加产品品种，推进安全、环保、节能降耗等先进适用技术的应用外，还特别提到了大力扶持天然香精香料等其他精细化工产品，培育化学药物及生物化学原料等新型化工、生物交叉产业发展。从厦门政府的发展纲要来看，对化工行业落户厦门是既看重，又有顾虑。看重的是其产业规模的宏大、拉动作用明显；顾虑的是其污染、安全的隐患，以及民众的担心。因此，作为化工企业一方面要开发高附加值、高技术含量的产品，另一方面要本着“绿色化学”的理念，从工艺、源头减少或消除污染，落实好严密的安全、环保技术与管理措施，防止造成环境污染。三、循环经济随着煤、石油和天然气等化石资源的逐渐枯竭，能源乃至化工原料等重要经济架构，将从化石导向型逐步转化为生物质导向型，这已成为不可逆转的发展趋势。一些发达国家早已把生物质资源的开发利用，作为21世纪科技发展的战略重点，竞相投入巨大的人力、物力和财力进行研究，抢占未来的技术和产品市场。对于人口压力巨大、人均资源匮乏的我国，加强植物资源化学的基础理论与开发应用研究，尽快用储量丰富且可再生的生物质资源逐步取代化石资源显得尤为迫切，这不仅对增强我国在国际上的竞争力，保证我国经济和社会的可持续发展具有重大的战略意义和前瞻性，而且对林区经济发展和脱贫致富有着重要的现实意义。林产化工正H益凸显其不可替代的重要地位。由于厦门本身资源缺乏，厦门在全国比较早就制定《厦门市促进循环经济发展条例》，并制定发展循环经济的技术政策、技术导向目录，以促进实施厦门市发展循环经济规划。在本市重点行业、企业组织一批示范工程，加快循环经济先进技术的推广应用；着力推进和构建工业生态循环链，以逐步形成资源循环式利用、企业循环式生产、产业循环式组合、社会循环式消费的“四循环”经济模式。四、绿色化学全球性环境危机呼唤绿色化学。由于人类面临有史以来最严重的环境危机，比如大气污染、酸雨成灾，全球气候变暖，氯氟烃(CFC。)大量排放等引起的臭氧层被破坏，淡水资源的紧张和污染，海洋污染，土地资源的退化，森林锐减，生物多样性减少，每年近10吨的有毒化学品和危险废物的排放，导致了全球性人类生存危机。人类赖以生存的自然环境的破坏，激化了人与自然的矛盾。绿色象征人与自然的和谐，绿色化学成为人类生存和社会可持续发展的必然选择。 ZK公司可持续发展战略探讨绿色化学(greenchemistry)，又称环境友好化学(environmentalbenignchemistry)，是20世纪90年代出现的具有明确的社会需求和科学目标的新兴交叉学科，其研究目标是运用现代科学技术的原理和方法来减少或消除化学品的设计、生产和应用中有害物质的使用与产生，使所研究开发的化学产品及其过程更加对环境友好。因此，从科学观点看，绿色化学是对传统化学思维的创新和发展，是更高层次的化学科学，从环境观点看，它是从源头上消除污染，保护生态环境的新科学和新技术；从经济观点看，它是合理利用资源和能源，应是国家或相关企业实现可持续发展的核心战略之一。近十年来，绿色化学和技术已成为世界各国政府和企业界关注的热点问题之一，也是国际学术界极感兴趣的重要研究领域。政府的直接参与，产学研密切配合，促进了绿色化学的蓬勃发展。1995年3月16日，美国政府设立“总统绿色化学挑战奖”，鼓励旨在利用化学原理从根本上减少与消除化学污染物所取得的成就。从1996年起，每年颁奖一次，迄今已颁奖四次，这是世界上首次由一个国家政府出台的对绿色化学实行的奖励政策。我国人口基数大，资源相对紧缺，在近二十年粗放式经济快速增长下，加之产业结构不合理，管理与技术较为落后，生态环境和资源的破坏和污染日趋严重。因此，大力发展绿色化学化工是实现我国社会和经济可持续发展的必由之路。1994年我国政府发表了《中国21世纪议程》白皮书，制定了科教兴国和可持续发展的战略，将推行清洁生产列为优先实施的重要技术o1995年，中国科学院化学部确定了“绿色化学与技术⋯推进化工生产可持续发展的途径”的院士咨询课题o1997年国家自然科学基金委员会牵头举行了以“可持续发展问题对科学的挑战⋯绿色化学”为主题的香山科学会议。从此绿色化学的探讨、研究、开发乃至工业化实践如雨后春笋般在全国兴起。在循环经济、绿色化学方兴未艾情景下，2006年初ZK公司主动申请成为厦门市第一批、化工行业第一家清洁文明生产示范企业，以实际行动响应了厦门市的循环经济发展规划、展示自己实践绿色化学理念的形象。第二节林产化工的现状及其发展趋势作为ZK公司的行业定位，从其原料来看，应该定为林产化工，因此国家的林业产业政策对其的影响是很大的。从其产品定位来看，是应该归属香精香料行 第三章ZK公司外部环境分析业，其更多受全球经济景气的影响。作为其行业分析，本文试图分析这两个行业状况、发展趋势以及两者互动关系，从而找出机会与识别威胁，并做出针对性强的战略策划。一、林产化工与林产工业的关系林产化工产业是将可再生的森林资源经过化学加工，生产出国民经济和人民生活所需要的各种产品。它是森林资源高效可持续利用的一个重要组成部分。林产化工产业的发展要以营林为基础，才能保证原料供应。林产化工产业的发展又可以提高林业的经济收益，以短养长，以林养林，促进林业的可持续发展和生物多样性保护。对于提高林农收人，增加就业机会，也有显著的社会效益。林产化工是林产工业的重要组成部分，按其实现的产值占林产工业的四分之一以上，按销售收入、效益占的比重会更大些。其关系可从图1．中看出：非木质林经济林果18％林木种苗5％林产化工26％图1．林产化工与林业产业关系图根据国家林业局http：／／www．forestry．gov．cn／数据绘制林木加工41％二、中国林产化工发展历史与现状林产化工产业具有悠久的历史，它曾是天然有机化学的基础，对松香、单宁酸、纤维素等分子结构的研究曾推动天然有机化学的发展o20世纪以来，随着有机合成工业和石油化工的发展，林产化工产业受到严重挑战，一些林化产品减少市场，甚至消失，而另一些产品也在激烈竞争中得到发展、壮大。象松香、松节油、单宁、生漆、桐油、白蜡、色素等林化产品的应用都具有悠久的历史，并以各自的独特性顽强地生存下来。林产化工产业现状：中国林产化工产业近50年来得到全面发展。全国现有林产化工厂家i000多家，其生产总值达数百亿元，年产木浆150万吨，松香40～50万吨，松节油6万吨，木质活性炭5万吨，糠醛、糖醇5万吨，栲胶及植物 ZK公司可持续发展战略探讨单宁深加工产品2万吨，各种芳香油i万多吨，保健与药用植物数百吨。①许多林化产品还大量出口，为国家创汇，如松香出口20多万吨，年创汇2亿多美元，活性炭、生漆、桐油、糠醛、糠醇等也都是重要的出口商品。三、中国林产化工重要产业介绍与ZK公司密切相关的松脂产业，它是中国林产化工产业最重要的产品，也是支柱产业。松树资源丰富，各省区都有分布，松林面积有1600万km20可采脂面积占10％一20％，年可采脂量150万吨。目前松脂主要产区是广西、广东、云南、福建、江西、湖南等省区。产脂量70多万吨／年。近20年来，中国松香产业发展很快，从1980年32．7万吨增加至2005年的32．7万吨，位居世界第一位，现在占世界松香总产量的50％o中国松香、松节油所涉及行业的产值占国民经济总产值1／100松香也是我国主要的出口商品，占世界贸易量的60％，消费主要在造纸施胶剂、胶粘剂及增粘树脂、油墨、涂料、合成橡胶等领域。松节油最早是作为溶剂使用，现在主要用于香精香料、清洁剂、医药和合成树脂等方面。在当前发达国家脂松香产量下降，新产品研制力量减弱的情况下，中国要抓住机遇，结合国情，加强研究，开发创新产品，适应市场需求，使中国在松脂产业方面早日进人世界领先地位。植物精油香料产业是zK公司涉及的重要领域。树木挥发物⋯精油是香料的很重要的天然原料。比如1万平方米针叶树林一昼夜可释放精油3-5kg，阔叶树林约2kgo精油含量比较丰富的树木有：松科，樟科，桃金娘科等。精油主要从种子、树皮、根和叶中提取，全世界天然精油产量4万吨。中国也有丰富的资源，如山苍子油年产量2000吨，是世界上最大的生产国和出口国，桂油年出El250吨，是美国可口可乐，百事可乐的主要配方之一o∞此外，林产化工的其他产业还有：医药提取物产业、栲胶产业、饲料添加剂产业、活性炭产业、林业废弃物综合利用，在此就不一一介绍了。四、林产化工发展趋势加强创新研究，开发深加工产品是进一步发展中国林产化工产业的关键。中国林化资源极其丰富，应用面广。但是大多数资源仅粗加工、低价值应用；或者原料直接出口，换取低额外汇；有的资源甚至还没有开发利用。所以在今后市场①《中国林业产业》，2005第6期，P17．18②《中国林业产业》，2005第6期，P18．1914 第三章ZK公司外部环境分析竞争中林产化工产业能否进一步发展壮大，取决于能否将这一资源优势尽快转化成经济优势，产生显著的经济效益。中国松脂也具有资源优势，但是目前松脂资源利用率仅1／2。创新开发深加工产品，扩大松脂资源利用，才能保证松脂产业持续发展。所以坚持创新，不断开发具有自主知识产权的深加工产品，并降低成本，开拓国内外市场，进一步提高经济效益和出口创汇能力，保持在激烈竞争中不断壮大，持久不衰，是发展林产化工产业的关键。推进林产化工企业向大型化发展，是迸一步发展中国林产化工产业的另一个关键。中国林产化工企业与国外先进水平相比，数量多、规模小、效益差、资源破坏严重。而国外经济发展证明中小型企业在激烈的市场竞争中是难以生存的，一个行业的发展，没有企业间联合，就不可能形成规模优势和竞争优势。如Et本林产化工企业通过兼并，形成荒JII、东邦、播磨三大公司控制日本市场，开发的深加工产品各有侧重、各具特色。既减少不必要竞争，又保证经济利益。所以中国林产化工产业要进一步发展必须实现大集团战略，使企业优胜劣汰，并根据资源分布、交通能源、工业基础和技术力量等条件，选择少数技术力量较强，管理水平较高的生产厂给予必要的经济和技术扶持，鼓励它们与科研院所结合，促进其产品上规模、上技术、上效益，形成拳头产品，成为骨干企业。由于中国林化资源、加工能力及技术力量的分布很不均衡，所以林化企业的地区布局既要考虑资源产地的利益和经济发展需要，更要坚持优化结构，以整体利益为重的原则，确保采用高新技术开发的骨干企业的原料供给和生产能力的充分利用。此外，发展生物农药、开发木质(生物质)能源等将是中国林产化工产业一个重要内容，也是有待开发的新兴领域。中国地域相对辽阔，资源总量比较丰富，林产化工产业已经形成一定的基础，具有进一步发展的能力，但是也应该清楚地看到，与国际先进水平相比，还存在一定的差距，资源相对分散，人工收集原料，企业规模小效益低，劳动生产率较低，深加工程度不高等。所以必须重视建立原料基地，发展速生树种，提供优质原料，开发新的资源，加强综合利用，坚持技术创新，重视深度加工，扩大应用研究，降低生产成本，提高规模放益，促进与确保森林资源高效利用和林业的持续发展。五、林产化工的优惠政策林产化工作为林产工业的重要组成，受到了政策的多方指导和支持。中共中 ZK公司可持续发展战略探讨央、国务院(2003年9号文件)《中共中央国务院关于加快林业发展的决定》，明确林产工业的发展方向：木材加工以人造板为中心，林产化工以松香、栲胶、紫胶为主，并以林区为基地，通过林纸联合，加快利用木材和林区剩余物生产纸浆、纸和纸板。林产化工发展要利用我国林化资源多的优势生产多品种、多规格、多用途的产品，并积极开发林产化工新产品，如饲料酵母、糠醛和香料等。实行经济扶持政策，促进林化工业发展。按照原国家经委《关于开展资源综合利用若干问题的暂行规定》精神，凡是利用可再生资源生产的工业产品，符合资源综合利用条件的，各地税务部门可按照税法的有关规定给予减免产品税的照顾。对于质量达到同类产品标准，可以顶替进口的产品，经国家有关部门批准，可以实行“以产顶进”相关优惠政策。为了鼓励生产出口产品，对于出口所创的外汇，应按国家有关规定落实出口退税。鼓励建立原料基地，保证生产企业的原料供应。鼓励积极建设松香、栲胶和紫胶等原料基地，推广基地建设经验。原料基地应向营林、加工一体化方向发展，原料基地的建设工作应纳入国家速生用材林和经济林营造计划。可允许企业适当提取原料基地建设资金，专用于原料基地建设。国家实行退耕还林政策o2006年4月29日，温家宝总理在听取国家林业局关于2006年春季沙尘暴及林业工作情况的汇报时强调：“退耕还林涉及1亿多农民，关系生态安全，关系农村稳定。要巩固成果，确保质量，完善政策，稳步推进。巩固好退耕还林成果，关键是搞好后续产业，核心是增加农民收入，根本是解决好农民的生计问题。一定要从实际出发，在摸清实际情况的基础上，进一步完善政策，确保退耕还林工作健康顺利推进o”做好退耕还林工作，事关国家生态安全，事关新农村建设，事关社会和谐稳定，事关人民群众的根本利益，事关林业发展战略目标的实现，意义十分重大。退耕还林要充分体现生态、经济效益，关键是做好后续产业发展规划，建立促进后续产业发展的良性机制。这为林产工业原料来源提供了坚实的政策支撑。国家编制林产工业“十一五”总体规划，全面实施以生态建设为主的林业发展战略，加速推进传统林业向现代林业转变，着力构建林业生态和产业体系，实施工程带动，林业产业总产值达到1．2万亿元，国家保护的重点公益林面积达到0．51亿公顷，占国土面积的5．37％；国家工程保护的天然林面积0．57亿公顷；年均造林(含封育)面积达到400万公顷以上；到2020年，森林覆盖率达到23％16 第三章zK公司外部环境分析以上；科技进步贡献率达到45％；①“十一五”期间主要投入政策有：按照“分类、分级、突出重点、加大扶持”的原则，将林业纳入各级政府公共财政体系，并予以合理定位。健全多渠道融资为辅的林业投入机制：一是继续贯彻“谁造谁有、谁管护谁受益”的原则，鼓励采取股份制、股份合作制和承包、租赁、兼并、收购、出售等经营方式，以及林业轻税赋政策等，建立鼓励各类社会投资主体参与林业建设的社会投入机制；二是以现有林业财政贴息贷款为基础，建立与国际接轨的、符合林业特点的中长期低息贷款的信贷投入机制，并加大各级财政贴息扶持力度；三是充分利用外国政府贷款、国际金融组织贷款、外商直接投资和无偿援助。积极探索森林生态效益的市场化，建立面向社会的森林生态效益补偿机制、对各类造林主体实行统一补贴的政策。探索和争取新的资金投入政策和方式。积极争取林业生物产业及生物质能源、生物质材料和高新技术产业的国家专项资金投入和税费优惠政策。适应社会主义新农村建设中的林业发展的需要，探索建立与林权制度改革和生产力发展水平相适应的农民分散经营的林业产业基地及其初加工产品的小额贷款扶持政策，探索建立绿色家园等建设的财政补贴政策。鼓励各种社会主体跨所有制、跨行业、跨地区投资发展林业。凡有能力的农户、城镇居民、科技人员、私营企业主、外国投资者、企事业单位和机关团体的干部职工等，都可单独或合伙参与林业开发，从事林业建设。加快宜林荒山荒地的承包、租赁和招标拍卖。要进一步明确非公有制林业的法律地位，落实“谁造谁有、合造共有”的政策，依法保护投资者权益。降低民间资本进入林业的门槛，在投融资、税费、土地使用、采伐利用等方面采取措施，取消一切歧视政策，促进平等竞争。对于林产工业支柱之一的林产化工业，在“十一五”发展的重点区域，一是粤桂琼闽地区，鼓励发展一批基地与产品系列加工一体化的林产化工骨干企业，积极发展深加工产品。二是川渝黔滇地区，着力加强传统产品开发，提高产品的档次和质量。主攻方向：在积极保护生态的前提下，充分发挥地域和政策机制的优势，通过强化科技支撑，提高发展质量，加速推进用材林、工业原料林和经济林等商品林基地建设，大力发展林纸林板一体化、木材加工、林产化工等林业产业，满足经济建设和社会发展对林产品的多样化需求。主要实施途径：一是实行①国家林业局：《林业发展“十一五”和中长期规划》17 ZK公司可持续发展战略探讨林业产业带及产业集群发展战略。二是实行龙头企业带动战略。三是实行外向型发展战略。此外，作为林业大省的福建，在贯彻国家相关政策之外，还有针对性地提出更具可操作性的一些优惠政策，比如：明晰林地产权，理顺林政体制。实现“三个突破”：一是实现林权制度改革的突破，从根本上建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代林业产权制度。二是实现林业产权合理流转的突破。依法保护林权拥有人的合法权益，制订执行有关森林、林木和林地使用权流转的实施细则，顺畅林业产权依法流转渠道，发挥市场机制在资源配置中的基础性作用，推动各种所有制林业的健康发展；三是实现林政管理体制改革的突破。调整林业结构，培强优势产业；着力建设两大基地即以速生丰产用材林为主的用材林基地和高质量、高标准的名特优新经济林基地。培强人造板及家具制造业龙头企业，发挥龙头带动作用，延长加工产业链，实现多次增值。培强以松脂生产为主的林产化工业，在规范管理的基础上壮大林产化工企业，促进农民增收步伐。重点扶持经营状况良好、市场潜力大的龙头加工企业，实现林产品由初级加工到精深加工、由单一产品向系列产品、由中间产品向终端产品的转变，延长产业链，打造林业精深加工产品名牌。优化投资环境，扩大招商引资。一是进一步加大招商引资力度，努力吸引外商到福建投资发展林业产业；二是建立健全林业资金管理使用机制，努力拓宽投融资渠道，鼓励社会各界积极投资营造商品林；三是建立健全林业金融信贷扶持政策，建立低利率、长周期的林业贷款制度，鼓励集体或个人利用银行贷款投资发展林业产业。建立健全高效、快捷的社会化服务体系，大力扶持和培育民营林业的各类合作社和专业协会等中介组织，把千家万户的小生产与千变万化的大市场连接起来，采取“公司——农户——基地”的方法，走林、工、商产业化发展的路子，创建新型高效的产业链，提高企业经济效益。六、林产行业企业概况国际上林产化工行业巨头，都是由规模大、资金雄厚、实力强大、有政府资源背景的大企业集团占据市场的领导地位。象日本林产化工企业通过兼并，形成荒川、东邦、播磨三大企业集团；美国有SCM—Glidco和Unicon—Camp集团公司。按中国进入WTO的承诺，林业较早全面对外开放的行业。国外的行业巨头，尤其是日本的企业，迅速在国内打响资源争夺战。它们凭借资金的优势，通过合资、兼并形式占据了西南林产资源大本营。然后迅速进行资源的调控，借助国际 ，第三章zK公司外部环境分析资本的力量炒作，使相关林产资源的价格上升近—倍，获利丰厚，并借此打击了无力整合上游资源的竞争对手。而中国林产化工行业中，如前面所述，相关企业是小而全、规模小居多。行业缺乏龙头企业和行业统一协调和管理。发展了50多年的国有企业，目前大多仍然是粗放式经营，靠“拼资源”、“拼消耗”来维持企业生存。在经营上，它们不是去创新，而是停留在计划经济“等”、“靠”观念上，总希望靠国家采取政策抬高产品市场价格，来提高企业效益；在企业管理上，不是想方设法提高收率，减少资源浪费，节省开采成本，提高管理水平来创造效益。中小民营企业，则大多着眼于短期利益，缺乏长远的经营目标，只是靠山吃山，漠视环境治理，漠视资源保护；企业生产经营和管理人才和经验缺乏，加上“家族式”管理观念无法彻底突破，企业的运作和管理也停留在较低的水平上。在外资咄咄逼人的进攻下，中国林产化工业也出现了几个佼佼者，尤其是政府背景雄厚的大型国企、创业者有雄心和进取心的民营企业也十分精明地进行向上扩张，在度过几年艰辛的低迷期后，在近二年迅速发展壮大。目前下面介绍林产化工中实力较为雄厚、有代表性和影响力的三家公司：中国金龙松香集团公司是以松香、松节油及其衍生物等林化产品主业，集生产、科研、内外贸易于一体的综合型企业，与全世界20多个国家和地区建立了稳定的贸易关系，并建立了日益完善的营销网络。已拥有8家国内分公司、1家海外分公司。公司在不断扩展对外贸易的同时，通过直接投资和资本运作．逐步建立了能稳定提供优质产品的出口基地。拥有控股子公司3家，参股公司6家。公司主营产品松香、松节油的出口量在国内已连续多年名列前茅，已经成为全球松香、松节油行业最大的供应商之一o∞广西梧州松脂股份有限公司，成立于2000年1月25日，是由具有58年历史的梧州松脂厂改制设立o1950年生产出中国的第一批机制松香，1952年出口中国的第一批松香。经过50多年来的发展，她已成为国内脂松香和脂松节油深加工能力最强的综合性林产化工企业。供应的脂松香及其深加工系列产品和脂松节油及其深加工系列二十多种林产化工和精细化工产品，占据了较大的市场份额，也是同类企业中产业链最具优势的o∞①金龙集团：http'．／／www．gdg．com．cn②广西梧州松脂股份有限公司：http：／／www．wuzhouwahson．tom19 ZK公司可持续发展战略探讨景谷林业(SH600265)，地处云南思茅地区的一家集“林业资源基地、林化工产品和林板加工”三位一体的林业森工企业，是全国最大的松香生产企业，云南省最大的人造板生产基地和供应商，云南省农业产业化和林业产业化龙头企业，现年产松香3万吨、松节油6000吨、林板20万立方米以上。具有突出的资源优势也是公司主要特点之一，公司所处景谷县的森林覆盖率是全国的5．3倍，是全国林地资源储备最丰富的地区之一，所生长的思茅松成林快、产脂高、纤维长，是我国重要的采脂树种和优质林板产品的原材料。目前，公司已拥有51万亩松林地(人工再生林增值突出)，并将继续向政府购买新的林地，以扩大和加快建设工业原料林基地；为节能降耗，发展林板产品的新型原料品种，引进种植皇竹草取得重大成效，成为名副其实的工业原料林基地，发展前景广阔。①第三节香精香料行业结构分析与发展趋势香料是调配香精用的香原料，而香精是由多种香料调配而成的混合品。所以二者关系密切，不可分割，调配香精的需要才研制香料，有了香料才能调配完美的香精。而香精是加香产品的原料，只有最终上市的加香产品才直接供人们使用。香精香料工业的发展，受食品加工、饮料、烟草、化妆品和洗涤用品的市场的影响，而这些商品的旺衰又是由世界微观经济和宏观经济情况好坏决定的。世界上只要不出现突发的天灾人祸，没有大规模的战争，由于人口的自然增长和生活水平的不断提高改善，香精香料为加香工业品提供可明显增值的原料，必然会以高速度增长和发展。一、香精香料行业构成简介香料有天然的、单离的和合成的三个类别，但都是有机化合物。天然香料存在自然界中，分为动物香料和植物香料，动物香料很少，只有灵猫、麝香鹿和龙涎香，产量极少，价格极高。植物香料就品种繁多，从芳香植物各个部位所提炼的油状液体称为精油，油状膏体称为浸膏，品种有辛香料、油树脂、精油、浸膏、香膏、酊剂、浓缩物。凡是从天然精油经过各种加工手段分离出纯净单一组分的香料就称为单离香料。首选方法是物理分离法，因其手续简单，成本低廉，同时这类香料品种很多，用处很大。如从中国最大，也是世界最大产量的精油一一山苍子油，用分馏或化学结合法可以得到97％以上的柠檬醛。①景谷林业：http：／／www．jgly．cn20 第三章ZK公司外部环境分析合成芳香化学品是以各种天然产品或石油、煤炭或造纸工业副产品为原料，经过一系列化学反应而生成的化学品。合成芳香化学品不但可以很大程度上替代对应的天然产物，而且可以合成出许多在自然界中不存在的新产品，从而大大弥补了天然芳香化学品在种类和数量上的不足。合成芳香化学品的另外一个优势是可以实现工业化生产，并确保质量和产量的稳定性。萜类香料是香料行业中比较大的一个分支，约占全世界合成香料的三分之一。所谓萜类香料是指分子结构以异戊二烯为单元首尾相连而成的一系列化合物，这类化合物大都具有芳香性。萜类香料可以从煤炭或石油工业副产品经过多步化学单元反应合成得来，但如此得来的香料含有一些难以除去的杂质，影响了产品的纯度和气味。从松节油中分馏出来的萜类香料克服了以上缺点，纯度和香气都接近天然产品，属半合成产品，也被称为天然等同香料。近年来，消费者越来越崇尚天然产品，以松节油为原料生产的萜类香料占现有合成萜类香料的37％左右，具有非常广阔的发展前景。①多种香料调配在一起生产出了种目繁多的香精，按其用途可分为食用香精、日化香精。为适应食品工艺的需要将香精分为水溶性香精、油溶性香精、乳化香精、粉末香精和烟用香精。而用在香水、化妆品和洗涤用品中的香精就是品种更为繁多的日用香精，其品种五花Ar]，包罗万象，按用途一般可分为：香水香精、粉类香精有、唇膏香精、膏霜香精、香波香精、洗涤剂香精、祛臭剂、香皂香精、盥洗与厨房清洗剂香精、薰香香精，而其他用途的香精如口腔用香精使用在牙膏上也有很大需求量。二、行业现状根据中国香精香料化妆品行业协会的不完全统计，全球香料行业的实际销售额在2005年达到近200亿美元。⑦虽然全球有几百家香料公司，但大多数的销售额被十几家跨国公司所占有。按2005年的业绩，按日用香精、食品香精和香料三项列表，各大公司市场份额见表3o①《第十一届全国松香年会资料汇编>(2005年10月)②中国香精香料化妆品工业协会，2005年《国内外香料香精信息摘译》2l ZK公司可持续发展战略探讨1．表32005年全球各大公司市场占有率项日用香精食品香精天然和合成香料目公司．占有率(％)公司占有率(％)公司占有率(％)1Ⅱ；F14．5ⅡiF11．8Ⅱ；F12．02Quest9．3Quest9．8Givaudan11．2Haarmannand3Givaudan8．8Takasago9．610．4Reimer4Firmenich8．7Firmenich7．0Quest8．45Roure7．9Hasegawa6．4Takasago7．2HaarmannandBusbBoakeAllen65．6Givaudan5．86．8Reimer／UnionCampFlorasynth—Haarnlannand75．13．6FDo，ElASF5．2hutierReimerPFW，DivofSCM／Glidco8Dragoeo4．33．34．8HerculesOrganics9Takasago2．8F】Do／BASF2．8Firmenich4．0PFⅣ．Divof可orasynth·101．72．6Dragoeo2．9Hercules知tierSub—Total68．7Sub。Total62．7Sub．Total72．9others31．3Others37．3others27．1数据来源：中国香精香料化妆品工业协会，2005年《国内外香料香精信息摘译>从上表可见，这些跨国公司都处在发达国家，其中美国有IFF，瑞士有Givaudant和Firmenich，英国有Quest和B．B．A，日本有高砂(Takasago)和长谷川(Hasegawa)o法国有14公司联合的集团。此外还有一些在单一产品上处于绝对控制地位的大公司，如法国Rhohe—Polenc集团，从苯酚原料出发衍生出香豆素、香兰素和一些柳酸酯类，它控制了全球香兰素60％以上的市场供应。全球香精香料行业逐渐形成垄断竞争的格局。而发展中国家一般还是利用各自的地理优势生产天然香料为主，如印尼以丁香、香荚兰豆等出名，印度是独一无二的檀香生产国。中国的香料工业在近10年来高速发展，根本原因是中国经济的高速发展，人们可支配收入大大增加，生活水平日益提高。中国香料行业现有180多家企业，但规模较大、品种齐全的也只有上海、天津和广州的十几家，其他各地也是因地制宜生产一些特色产品，如四川生产柑桔、柠檬和从黄樟油制洋茉莉醛为主，贵22 第三章ZK公司外部环境分析州民柏木油为特色，云南是天然香料王国，气候条件特佳，以香叶油、树苔浸膏等出名。按2005年年底不完全统计，我国现有香料香精生产、经营企业1000多家，从业人员6万多人。全行业年产量约14．5万吨左右；年销售收入约100亿元；年利税达30亿元；年出口创汇4亿美元左右。目前中国香料产品生产近千种，各类香精品种更是繁多不计其数。香料香精已形成了一个独立的工业体系。香料香精又是品种多、产量小；用量小、作用大；配套性强、专业性强；是只有较好工业基础的国家才发展的特殊工业。①中国十大香料公司及其产值、市场占有率见表4。从中可看出，主要企业的规模也不大，行业内集中度尚小，外资发展迅速，已占据前十的两席。表42005年中国十大香料公司市场占有率序号公司名称严值(力兀)占有率(％)1天津郁美净集团有限公司35，6538．92上海华宝孔雀香精香料有限公司33，8218．53国际香料(中国)有限公司30，4677．64上海家化联合股份有限公司28，6747．25上海爱普香料有限公司21，8535．56上海高砂鉴臣香料有限公司19，6554．97杭州西湖香精香料有限公司17，8784．58滕州市悟通香料有限责任公司13，5943．49广州百花香料股份有限公司12，7703．210深圳冠利达波顿香料有限公司i0，4852．6小计56．2备注只统计自产香料部分。数据来源：中国香料香精化妆品工业协会2005年<中国香料香精行业统计信息)三、主要竞争对手下面简要介绍比较有名、实力雄厚、同时已经进入中国市场的跨国香料巨头，它们一般既生产、供应香料又是香精公司。因此它们既是zK公司的客户，同时又是竞争者或潜在竞争者o1、IFF一国际香料香精公司，是1958年底由创建于1889年的荷兰Polak&Schwarz公司横渡重洋来到美国与1909年创建于纽约的①中国香料香精化妆品工业协会2005年《中国香料香精行业统计信息’23 ZK公司可持续发展战略探讨VanAmerigen—Haebler公司合并而成的新秀。虽然时间不长，由于经营得法．，早已跃居世界香料行业的首位。2005年以近20亿美元的销售额雄居行业榜首。员工人数达五千多人，总部在纽约，下设北美、南美、欧洲(包括中东、非洲)、远东四个地区性机构，分管在38个国家和地区开设的工厂、实验室和办事处。主要机构有新泽西州的UnionBeach合成香料厂，生产香料800多种，总量5000吨以上。新泽西州的Hazlet香精厂，厂房面积达2万平方米，采购香料达五千种之多，香精配方达2万种之多。1994年开始进人中国市场，在广州建厂，年产香精3000吨以上，1998年又挺进杭州，投资2000万美金利用中国产精油生产香料，其中国市场占有率已上升到第三位。①2、奇华顿罗亚～Givaudan—roureLimited，前身是1895年由LeonGivaudan和XavierGivaudan在日内瓦创建的Vernier工厂，经并购BASF下的FDO、法国的Source等而成为全球第二大的香料公司。其主管部门分别设于巴黎的阿尔仕特伊、苏黎世的Duebendorf及日内瓦的Verniero年销售额达15亿美元左右o1987年率先与中国贵州合资，利用当地柏木油生产甲基柏木醚等香料o1996年又投资500万美元进军上海，与上海制药二厂合资成立上海奇华顿露尔公司，既生产食品、日化香精，又生产香料o3、奎斯特一QuestInternational在1987年由原来的荷兰Naarden公司与英国的PPF公司合并而成，从属于英荷联合利华集团，合并后总部设在英国Naarden城。食品香精和食品香料的研究与生产中心位于荷兰纳尔登，日化香精的研究中心设于英国肯特阿什福。并购后日用、食用的生产地进行优化组合。英国Naarden城专门生产食品香精香料，荷兰Zwijidren专门生产食品添加剂，英国Ashford工厂专门生产日用香精香料o2005上销售额近10亿美元。有名的产品有女贞醛、柑青醛、麝香R一1等香料，近万种香精。其特点是背靠联合利华这个终端加香产品用户，对终端应用领域有较丰富经验。其他如唯一以家庭姓氏命名的FirmenichS．A《瑞士)、日本的高砂国际公司(Takasago)等都是很著名的香精香料公司。前者曾有二位诺贝尔化学奖得主领军研发，生产许多名贵独特香料和香精，后者亚洲最大香精香料公司。在此不再一一介绍。他们的共同点是致力于香精香料并举，致力于规模，同行业并购，各具特色，各有侧重的定位。还有就是都陆续进入中国这个原料、终端市场都很大市①《香精与香料》P17．1824 第三章zK公司外部环境分析场，并迅速发展。在国内，既有象林产化工企业中进行前向整合的竞争对手，如广西梧州松脂股份有限公司(见本章第二节．六)，更多的单一的以萜烯类为主的香料公司是我们的主要对手。而以石油、煤系列为原料生产合成香料的厂家，占香料厂家的80％以上，不作为竞争对手，反而是可能产品组合的合作伙伴。下面介绍主要的几家竞争对手：1、杭州格林香料化学有限公司：成立于1999年12月，位于建德市新安江，按国际最高技术标准设计和建设的新兴高科技单体香料生产企业，年生产能力近2000吨香料。公司现有员工90多人，其中核心人员由经国外著名香料公司培训的工程师和大学生组成，拥有众多科技研发人员，奉行“研发是企业发展的动力”的理念。主要产品包括松节油衍生物产品、柏木油、黄樟油三大系列产品和其它一些如菠萝酯、二氢香豆素等产品，并有大量新产品在研发试制过程中。在氢化、裂解、缩合等反应和精馏等技术方面都具有相当的实力。质量控制方面拥有包括一台色质联用仪和四台气相色谱等在内的先进的研发和分析设施，并有可将小试成果进行工业化放大的一整套先进的中试设备。产品香气纯正、质量稳定，广受国内国际著名评香师好评，产品主要销往欧美国际大公司，在业内享有盛誉，获得IS09001：2000质量管理体系的认证及Kosher证书o2、嘉兴香料厂：主要生产香精油和部分天然及合成香料，注册于1985年，集科研、制造和经营于一体。年销售收入近亿元。生产具有竞争力的产品天然香兰素、二氢月桂烯、二氢月桂烯醇、天然樟脑粉、芳樟醇、茴脑、桉叶油、桉叶素等系列产品20多种，在中国乃至国际市场上占据相当的份额。其优势就是在全国范围内香料产品的种植和生产有着密切的联系，不仅有着长期稳定的原料供应基地，而且还能及时从全国范围内迅速调集原料以保证生产的连续性。同时，在原料种植和生产方面，该公司定期派出专业农业学者，作为生产种植顾问为广大种植户提供最新的市场信息和市场趋势，引导种植户对自然因素进行科学管理，关注对环境的保护，如生态控制与降低对农药的依赖性等。因此，以原料始终保持绿色的纯正，保证产品高品质，是他们的营销口号。在研发方面，拥有一群经验丰富的香料生产专家、一批高科技技术人才致力于高品质产品的开发，可对各类香料油进行系统的综合的测试，包括：气相色谱测试、质谱测试、液向色谱测试及其他类别的物理测试。 ZK公司可持续发展战略探讨四、行业发展趋势·1、天然香料因其安全性和可靠性，它的开发与使用已成为一种世界性潮流。特别是在高档化妆品、食品、医药等行业。天然香料对消费者具有更大的吸引力，也就具有更强的市场竞争力。由于天然资源很少或有限，以天然产物单离或运用绿色化学工艺简单加工后的天然等同产品成为很好的替代品o2、大公司都是融香精香料于一体，视香精为最终市场产品，没有只生产香精的大公司，也没有只生产香料的大公司，二者相互配合，相互支持，以香精占领市场的目标，十分明确。在大公司里，科研、生产、销售一体化，由集团总部集中管理人力、资金，分散各地设立分公司进行生产与研发o3、重视科研开发，视R&D为企业生命线，认为不在这方面投资，将会造成倾家荡产的后果，每年的R&D费用一般都在5—10％，因此才可广收人才，改进生产条件，装备精良一流的仪器设备，从而成果丰硕，产品不断更新，市场份额逐年扩大。第四节波特五力量模型一、行业结构分析美国哈佛大学教授，也是世界顶级管理大师，迈克尔．波特指出，一个行业的竞争存在五种基本的竞争力量，而这五种基本竞争力量状况及其激烈程度，直接影响着该行业的盈利能力或潜力。波特五力量模型见图2。图2波特模型(行业的五种基本竞争力量)二、现有厂商的竞争香料作为香精的原料，中国小企业居多，各自利用自身的地理、资源等优势 第三章zK公司外部环境分析在市场中谋求生存发展，普遍定位在中低端市场，行业缺乏龙头和相应规范。国家有标准的产品仅130多种，还不到10％，大多是企业标准，有些甚至是以样品确认作为标准。竞争上，以价格为主要竞争手段，缺乏服务营销理念，行业内竞争程度高o’同样作为下游的香精行业，几个人、几台设备、一两个配方就可拼凑成一个公司。据统计，全国至少有近千家香精公司，但相应的总产值还不到国际大公司的一个零头，很难以与国际巨头匹敌ozK公司主导产品DHML的主要竞争者是广西梧州松脂股份有限公司、杭州格林香料化学有限公司、嘉兴香料厂。但它们的产能都在千吨以下，不具有规模成本优势。但广西梧州具有原料优势、杭州格林具有后发技术优势、嘉兴香料具有品牌优势，对zK公司构成相当的威胁。三、新加入者的威胁在合成香料中有明显的技术、资金门槛，但在天然、单离香料中，没有显著的技术、资金门槛。在日化香料中，壁垒更不明显，新进入者多。但随着各地安全管理、环保要求的H益规范，政策壁垒越来越显著，对有管理、技术优势的ZK公司来说是好事，有利于扩大市场份额，增强市场影响力。食品香料由于有国家许可证制度的严格管控，因此具有明显的政策壁垒，对已取得许可证的zK公司要大力开发食品香料、香精，以减少竞争者威胁。四、买主的议价能力香料是香精的原料，在物理化学指标控制方面，标准化程度高，现有的色谱分析提供了准确的判断依据。但其香气是主观控制的指标，因此存在较大的选择余地oZK公司目前主要的买主是国际香精香料巨头，前10名顾客占总销售收入的一半以上，加上香料采购专业能力很强，经验极为丰富，买主的议价能力强。但单一香料在某一种香精中的成本并不高，很少有超过20％的，对价格的敏感是中性的，更看重的是其稳定性。在一种配方中，不可能随时调整配料，因此zK公司要采取严格的质量控制手段，确保质量的稳定，培育忠诚的客户群体。同时尽可能前向整合，开发香精新品或新客户群的香精(如宠物香精)，减少对香精香料巨头的依赖。五、供应商的谈判能力目前ZK公司的主要原料是松节油、各种植物精油。由于全球石油价格的飙 ZK公司可持续发展战略探讨升，全球资源的紧缺，松节油价格作为萜烯类石化产品的替代原料随之水涨船高，不仅价格大幅上涨，且货源紧缺。加上国内外实力雄厚的商业资本进入进行资源整合、甚至囤积，基本上是卖方市场，供应商谈判能力日益增强。因此，ZK公司一方面要建立好采购网络，更主要的是建立原料供应战略联盟，建立自身的原料基地。同时瞄准市场，进行合理、科学的原料战略储备，增强抗市场风险能力。六、替代品各种香料具有不同的香气特性，不同香型不能替代，同类香型可以进行替代。依1990年法国香水协会的七大类38枝型，分别有：A．柑桔型(AI—A5)，B．花香型(BI—B7)，C．馥奇香型(Cl—C5)，D．素心兰型(DI—D7)，E．木香型(El—E6)，F琥珀族(FI—F5)，G皮革香族(GI—G3)。ZK公司产品主要在木香型，少量在花香型。都有一定数量的替代品，主动权在各公司的调香师的喜好以及香精产品的定位。同类香型中，存在天然、单离和合成之间的竞争。ZK公司主要产品是天然产物，经过绿色工艺深加工而来，通常称为天然等同。在高端市场，ZK公司产品日益作为新产品在替代原先的合成芳香化学品，在中端，存在竞争和相互替代，但ZK公司的产品略占上风。在低端，石油、煤的合成路线有很强的竞争力，是其产品的有力替代者。综合本章的分析，可以得出以下结论：1、中国经济迅速发展，人民生活水平提高，对加香产品的需求日益增长，为香精香料提供广阔市场空间。这个行业是一个方兴未艾的朝阳行业。2、厦门对具备绿色化学、循环经济特征的林产香料行业持欢迎、鼓励政策。3、国家退耕还林，在财政、税收、产权上的诸多林业优惠政策，国家林业对外资的全方位开放和鼓励，让林产化工的资源开发有较好的预期和保障。对zK公司形成政策性利多。4、加强创新研究以开发深加工产品，推进林产化工企业向大型化发展，是中国林产化工产业发展的两个关键着力点和趋势o5、全球香精香料行业处在垄断竞争的格局，并形成三大趋势：天然香料开发与使用已成为一种世界性潮流、大公司都是融香精香料于一体、重视科研开发并视R&D为企业生命线。 第四章ZK公司内部资源分析第四章ZK公司的内部资源分析第一节生产能力与人力资源一、生产能力zK公司占地面积5万平方米，拥有具有自控系统的三幢厂房，一是具有连续性流程的生产装置，一是单体提炼设备3座，还有就是单台套柔性设备五台套；配备完善的水、电、蒸汽的公用工程和氢气、氮气配套设施。连续性流程的生产装置生产松节油系列产品，其中主导产品DHML产能达2000吨，但目前只能发挥70％左右，在产能、市场份额上居国内第一的位置。单体提炼设备可处理植物精油3000吨以上，按定单生产，产出可以达到90％的负荷。新建柔性精细化工设备三套，可生产多品种的日化、食用香料，产能1000吨，按定单生产，负荷大约在80％。目前主要产品达22种，在总体产能上是供大于求，装置能力只发挥80％左右。二、人力资源zK公司聚集了大批优秀的管理人员及研发人员。主要管理人员10人，均为大专以上学历，老中青三代结合，平均年龄39岁。目前大专以上学历的员工比例为70％以上，生产一线工人100多人具有中专以上学历和良好的操作技能。目前员工总数275人，技术开发人员占员工总数的25％，生产人员占50％，销售人员占5％，管理人员占20％o公司员工40岁以下的占85％，平均年龄30岁，体现了新兴高科技公司朝气蓬勃的气息。公司创始人杨先生是具有高级职称的知识分子，具有远大的抱负和美好的产业理念，从外贸的黄金岁月中挖掘到第一桶金，有多年精细化工的实践经验，尤其是在资本运作上独具眼光，广受业界推崇。公司高层大多具有硕士以上学历。经理级一般都是本科以上学历。还有三位管理人员具有MBA。相比之下，不论高层，还是平均水平，在同行业中具有较高的知识水准。公司上市以后，公司组织结构从直线职能制向事业部制转变，组织机构变得相当庞大和多层级。各大事业部设总经理，统筹各部工作，同时下面设有多名业务经理。zK公司地处宜居城市，同时厦门工资水平处在同类城市的中等水平；如果 ZK公司可持续发展战略探讨比照上海的薪酬，可以吸引顶尖的人才来到厦门发展事业；由于生活环境的吸引力和不太高的消费水平，以相对较低的人力成本就可留住现有的员工。这给兴办具有高科技含量的香精公司、创建企业文化创造了良好的人力资源基础。第二节财务状况与资本市场情况一、财务基本情况到2005年底，zK公司拥有总资产6．49亿元，净资产4．50亿元，成为国内屈指可数的行业排头兵o2005年总营业收入达到了3．84亿元，实现毛利7105万元。但同时看到，这其中的收入很大一部分是产品组合贸易产生的，以信用证作结算，因此流动负债比较高，达I．18亿元，占流动负债的近60％，由此产生的财务费用也比较高，风险也比较大ozK公司2003、2004、2005年的资产回报率分别是22．86％、15．94％、12．53％，呈逐年下降趋势。ZK公司2003、2004、2005年的流动比率分别是I．321，2．152、2．194，处于正常水平。但应收账款在2005年期末达到1．02亿元，比2004年期末的6700万元上升了52．2％，存货在2005年期末达到3300万元，比2004年期末的1950万元上升了69．2％o这些都是业务量增加尤其是贸易量扩大后引起的不良状况。‘二、资本市场的情况zK公司的迅速发展壮大同合理利用资本市场募集发展资金是息息相关的，公司除IPO筹集了I．5亿元，2005年又通过股票配售筹集了5000万元。这些资金迅速改善了2003年期末的负债率，从69．7％下降到2004年期末33．9％，在此支持下迅速扩大了产能，使公司迅速发展，2005年营业收人增长达到39％。但是资本的逐利性，决定了它必须尽快得到回报、得到尽可能高的回报。在股市中，股票市值是考核管理层的一项很重要的指标。因此公司的决策会受到效益最大化、短期化的极大干扰，在决策后的执行中也经常会追求短期目标而放弃远期前景好的项目。 第四章ZK公司内部资源分析第三节市场营销一、产品‘目前ZK公司的产能经几次扩产，已经成为中国最大的DHML供应商、松节油系列产品供应商。同时精油提取的单离香料、天然产物深加工产品也初具规模。其自产产品2005年销量见表5表5ZK公司2005年自产产品销量一览表序号产品名称2005年销量备注1一茸月桂惦醇1257．4吨主导产品2一身月桂烯f只8袋11808．5吨其中800吨为OEM3四氢月桂烯醇14．88吨4月桂烯405．7吨5蒎烷115．7吨6Q一蒎烯28．3吨78一蒎烯295．4Ⅱ屯8特殊规格松节油96．4吨9天然等同香茅醇12．38吨10乙酸异龙脑酯411．7吨1l菠萝酯19．79吨食品香料12丙位葵内酯560公斤食品香料．试产13丁位葵内酯850公斤食品香料，试产143一苯丙醛12．5吨食品香料15柑青醛3．65吨食品香料16羟基香茅醛5．23Ⅱ屯17茴脑一从茴油提取7．46吨18香茅醛一从香茅油提取44．2吨19香叶粗醇一从香茅油提取56．9吨20柠檬醛一从山苍子油提取77．1吨21香茅醛一从柠檬桉叶油提取5．56吨22丁香酚一从丁香叶油提取8．27吨来源：内部资料作为DK公司的主导产品的DHML是上世纪七十年代以后兴起的男用香水超用量香料，由于其具有稳定的性能和怡人香味，在H化用品中用量逐年增加，至2005年，估计全球用量已经达到了万吨级。随着中国经济快速增长和全球经济复苏，预测每年以10％以上的增幅增长o2001—2005年经过三次技术改造，主导产品DHML的设计规模由年产500吨 第四章ZK公司内部资源分析第四节技术创新与研发能力zK公司充分发挥高效低成本的研发体系，通过持续的研发投入，致力于发展环境友好和原子经济性的有机合成方法，为公司向高附加值、高成长性的芳香化学品、手性药物、食品配料和天然药物终端产品领域发展提供技术支持和保障ozK公司拥有中国一流的研发专家团队，其中既有享受国务院特殊津贴专家、海外留学归国博士、海外高校专家顾问等研发专才，也有中国科学院和各高校的高级研发人员加盟，目前共有研发人员50人，具有较强的研发实力。同时结合国家科技政策，广泛开展厂学研合作，合作单位有：中国科学院广州化学研究所，中国科学院上海有机化学研究所，厦门大学化学系，南京大学化工系，中国科学院昆明植物研究所，中国科学院西双版纳热带植物园ozK公司斥资500多万元收购的上海wD公司，是一家科技型的公司，是原中国科学院上海有机研究所下属的公司，具有较强的研发实力。加上公司本部的研发力量，公司每年在研发上投入达到销售收入的5％左右。近几年来，公司已经取得了14项专利，每年开发的新产品平均在5种以上。其中，具有自主知识产权的DHML水合工序新技术，在2005年技改实施后约可提高产品收率5％，彻底消除其中一种产生不受欢迎异味的杂质，显著改善产品质量，取得很好的收益。第五节SWOT分析将第三章外部环境分析和第四章内部资源分析，综合起来进行SWOT分析，得到的zK公司的SWOT矩阵见表60从这些分析看出，zK公司的主要威胁来自两个方面：一是上游原料的可靠稳定供应与否。自2005年以来，主要原料价格松节油价格大幅上涨，质量也相当不稳定。由于劳动力成本上升，来源于劳动密集型的脂松香行业出现产量下滑的趋势。同时林木资源保护不够，一些地方的天然资源逐渐减少。还有是松节油的用途日益广泛，石油价格暴涨，被其他行业如制药、油墨行业，争夺去开发使用的量大大增加。国内外实力资本进入的控制、炒作，加剧了供需矛盾。据业内资深人士预测，这种局面在短期内很短改变。目前许多厂家出现开工不足，或者成本大幅上升后竞争无力，产品积压，经营困难。二是行业的壁垒低，尤其是在精油提取方面，竞争者很容易进入。目前林产香料行业有近百家，一方面争夺资33 ZK公司可持续发展战略探讨源，资源的利用率不高，另一方面，在低端产品上低价倾销，低价出口，整个行业处在无序竞争、微利状态。表6z蚣司SWOT矩阵优势一S弱点一W●拥有管理团队经验丰富▲倚赖六大客户●稳固及多元化客户基础▲倚赖主要供货商●严格可靠的质量控制▲倚赖主要管理人员●市场需求适应能力▲税务优惠所涉及之风险●拥有研发实力▲成本的高贵与产品大众化●上市公司筹集资金的能力强趋势的冲突●具有本土公司的优势▲家族化与大众公司的管理理念冲突．机会一0so战略wo战略●国家的退耕还林等林业支持1、充分利用机会，发挥优1、实施业务流程再造，降低政策势，采取专业化发展战略成本，改善服务●林业的优惠政策2、扩大销售市场，开发新市2、创新营销手段●国有、民营林产企业的经营场、新客户，提高市场份额3、改变公司组织结构困难3、开发新产品4、重塑企业文化●人民生活水平的提升。享受加香产品的广泛需求威胁一TsT战略WT战略▲上游供应商的前向发展1、培强核心竞争力，实行差1、加强内部管理，回避威胁▲原材料价格大幅上涨异化竞争战略2、处于劣势的领域逐渐收缩▲国外跨国公司争相进入2、利用优势，走多元化道路▲行业壁垒低，新进入者多，以回避威胁行业竞争激烈▲厦门苛刻的环保要求令人欣喜的是，外部环境也给zK公司提供了政策上的强大支撑。在行业分析中详细列举的，国家退耕还林，国家财政、税收、产权上的诸多优惠政策，国家林业对外资的全方位开放，让林产化工的资源开发有较好的预期和保障。同时行业的混乱状态，让有资本市场经验的zK公司也有并购的机会。在产品需求方面，国民经济快速增长，拉动内需的政策，促进国内需求的增长，必将拉动林产香料下游的加香产品，象香水、化妆品、洗涤用品的需求，扩大了整个行业市场机会。综合内外部分析和ZK公司竞争地位，按最佳匹配原则，ZK公司应选择so战略，即利用自身的优势和外部有利机会，走专业化的道路，培育产业链上的优势，扩大销售市场，提高市场份额和影响力，在中国乃至亚洲确立自己成为林产香料的行业龙头地位。 f．'第五章ZK公司的战略策划第一节实施垂直一体化战略一、垂直一体化战略实施的条件垂直一体化是将公司的业务范围后向扩展到供应源或前向扩展到最终产品的最终用户。它可以是全线一体化(参与行业价值链的所有阶段)，也可以是部分一体化(进入整个行业价值链的某些阶段)，是公司拓展的重要战略之一o．一体化具体拓展方式可以是企业在原有基础上，在行业价值链中的其它阶段创办自己有关的经营业务，也可以是并购一家已经开展某些活动的公司。进行垂直一体化扩张，争取到一体化带来的成本节约、利润空间加大、企业竞争地位得到加强的优点的同时，也应该避免因垂直一体化战略带来的缺陷。对于制造企业而言，垂直一体化有如下主要缺陷：投资增大，从而增加商业风险。迫使企业依赖于自己的厂内活动而不是外部供应源，同时降低满足客户对产品需求的灵活性。存在平衡各阶段产品生产能力的问题，降低生产的灵活性。对生产技能和业务能力有更全面和严格的要求，并可能导致新技术更新缓慢。二、一体化战略的选择林产香料企业内部、在许多具有林产资源的地方政府也认识到这点，纷纷出台政策，在资金、技术和税收政策上大力扶持具有发展潜力的企业，进行前向整合和后向整合，提高企业的竞争能力，提高产品附加值。事实上，近十年来国内外迄今运作良好的林产香料，一直走的是垂直一体化发展战略o由于之前信息不对称，公司创建人第一桶金来自进出口管制下外贸业务，但随着中国加入wlI．o，开放度进一步增大，因此香料组合的贸易业务将不可能长久维持较高的利润率。由于香料在本质是原料，因此技术壁垒并不是很高，在资金推动下，进入本行业的厂商不断增加，利润率下降。由于下游的需求不断增强，尽管在大卖场的欺压下，价格受到极大的挤压，利润率不断下滑，但相比较而言，香精利润率在工业品中算是很高的，毛利率在 ZK公司可持续发展战略探讨60％以上，一些高端产品利润率高达200％，在食品香精领域，由于还有行政许可的准入门槛，相对而言行业内竞争较不激烈，食用香精的毛利率一般维持在100％以上。这些是很诱人的o∞在国际宜居城市，相对而言，可以吸引比较优秀的人才。同时发展高技术含量的产品符合厦门发展规划，可得到政策的充分呵护。当然，由于垂直一体化发展战略对资金、技术和企业管理能力有更进一步的要求，ZK公司在一体化拓展过程中，要摒弃传统家族化管理模式，建立和完善现代企业管理制度，以适应市场机制的要求，这样，才能规避因垂直_．体拓展所带来的不利因素和风险，顺利完成战略扩张。三、战略目标2007年从单一林化香料企业发展为香精香料综合企业，并定位中端日用香精。上游合资构建一处林产低端加工基地，将目前厦门工厂流程的前端移出，优先选择是江西赣州。销售收入达到5亿元o2008年从日用香精扩展为日用、食用香精并举的香精，上游再并购一家林·‘产工厂，重点放在云南。同时进入林业基地的战略合作，控制、引导相关林产资源向为我所用、绿色方向发展。销售收人达到7亿元o⋯⋯⋯⋯～20-09。年二2011。年，每年按30—40％o的增长率，提升销售收入到2011年的15亿元。成为中国南方天然产物深加工香精香料最大企业集团。第二节建立战略联盟一、战略联盟的意义所谓战略联盟是指两个或多个企业为了实现一定的战略目标，在一定时期内对价值链上进行的某项或几项活动的协调和共享，以此来聚合彼此在价值链不同环节上的核心专长，合作创造更大的价值。它通过对各个成员技术、信息、资金管理和市场资源的重新组合，获得更大的协同竞争优势，为顾客创造更大的价值。战略联盟的优势在于：有助于企业顺应价值链横向一体化管理的要求，整合价值链系统中联盟企业的分散资源，迅速增强企业实力，获取新技术，进入国外市场，扩大市场份额，提高运作速度，分担市场风险，最终实现优势互补。(D中国化工网⋯香料网http：／／www,ffchem．com／center／logo．asp②参考2003年⋯2005年ZK公司平均增长率38．3i而定36 第五章ZK公司的战略策划．实施战略联盟的形式主要有：第一，产品品牌联盟。例如格兰仕作为全球性微波炉生产基地，利用自己的成本优势，为世界各国微波炉品牌代工产品，而作为代价，对方企业将自己原有的生产线甚至技术转让给格兰仕，共同开发区域市场。第二，新产品开发联盟。例如在世界著名的波音777客机开发中，为了与欧洲空中客车进行竞争，由美国波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工共同出资40亿美元开发波音777客机项目。第三，销售联盟。当企业自身销售能力不足时，可以通过与其他企业联合销售或由其他企业销售的方式来共享已有的销售渠道资源。例如神州数码利用自己的渠道优势全面代理东芝笔记本产品。第四，供需联盟。即供求双方通过签订供销协议，建立长期、稳定的供销关系，借以节约采购成本，这种方式常见于大规模的制造企业。第五，市场开发联盟。在地区市场壁垒森严，外国企业难以进人时，这时企业往往采用与当地厂商合作的方式进入。例如法国家乐福超市就是通过这种方式巧妙的提前进入中国市场的。二、推动产业整合、、目前林产香料存在四大利益集团：国有及国有控股企业、民营企业、外资企业、贸易商。他们之间和各集团内部均存在相互矛盾的即得利益，而这种利益之间的不平衡，造成了林产香料的恶性竞争、价格混乱和资源价值流失国外。在现有的ZK公司经济实力和市场环境下，如何利用产业链纽带将彼此对立、混乱的关系调整为战略联盟关系，具有特别重要的意义。组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自在战略行动上的互补，以加强在国内和国际市场上的竞争力是现代企业发展的一种趋势。ZK公司拥有研发、国际贸易、资本市场的优势，资源所在地的企业大多处于中小规模，在资金、市场和产品研发方面缺乏强大竞争力。因此，依靠同竞争对手的建立合作战略联盟，不但能提升自己的竞争能力‘，抵消互相间的竞争，而且能将联盟伙伴之间的竞争能力对准共同的竞争对手⋯国际跨国香料巨头。三、战略联盟的实施针对国际跨国香料巨头联盟战略，主要有以下几种形式：1．组建产供销联盟体。中国金龙松香集团公司是目前国内少数几家资金实力雄厚、政府背景浓厚的林产原料供应与出口企业集团。是否能与该公司建立并维持稳定的合作，关系到ZK公司目前的原料的稳定供应与否。因此，建立与中国金龙松香集团的供销合作联盟显得十分重要。同样，福建金闽松香有限公司是 ZK公司可持续发展战略探讨金龙松香集团和福建政府合资子公司，掌握和运作着福建林产化工一半以上的资源。由于距离短，供应可靠，因此是优先结盟的对象。这种结盟，还要突破仅仅是单纯的贸易关系，应将这种关系提升为战略联盟体。要通过控股、参股等资本纽带巩固加强联盟间互信o2．建立国内跨区域行业战略联盟。根据林产资源的分布状况，与地方政府合作，充分挖掘、利用国家林业政策，采取联营、合资甚至并购等联盟形式与资源所在地的中小企业结成战略联盟。联盟关系的确立，不但使zK公司可以获得较稳定的原材料资源，减轻中国林产市场的混乱和无序竞争；可以使当地企业提升自己的能力，按市场导向，开发有价值的新战略资源，有效参与市场竞争；也可以使地方政府由于林产资源在区内的增值而增加财税收入。因此，这种合作联盟是zK公司、当地企业和政府“三赢”的战略。第三节进行企业国际化经营一、企业国际化经营的条件zK公司的在厦门发展空间已经很狭小、同时按发达国家控制指标进行的监管会让低端产品生产造成的污染治理成本迅速上升。因此寻求新的发展区域是当务之急。在目前股市向好的情况下，zK公司可以在资本市场筹集所需资金，并利用公司目前较好的赢利能力开拓国际经营o其实2004年底，公司就尝试进行了进军国际化经营，通过并购荷兰的物流公司，试图开展香精香料的全球物流配送业务。由于对欧洲相关的技术壁垒调研不充分，业务量未达到设想的规模，实际开展业务并不理想，最终不得不再将之转卖。这也为国际化经营积累了经验o进入发达国家具有一定的难度，但以发达国家企业进入中国的经验来看，公司可以率先以资源导向的目标模式，进入相对落后国家进行资源的控制、初级产{品的生产。在成功基础上再进行产业链延伸，实行产品市场的目标模式。在区域选择上，综合经济发展程度、资源丰富、行业选择、环境熟悉、可利用关系等因素进行综合分析，东南亚国家具有充足的林产资源，从其中挑选出符合公司产业发展方向的、具有比较优势的国家应该是越南。越南与中国云南、广西毗邻，具有丰富的林产资源。从1997年开始实行革 第五章zK公司的战略策划新开放以来，经济发展较快，政局也算稳定。越南具有与中国相似的文化背景，具有比较低廉的劳动力，在开发劳动密集型松脂等林化产品具有比较竞争优势，具有非常好的发展潜力o．二、企业国际化经营的实施1、进入策略评估按经济机会和政治风险综合评估，得到经济机会和政治风险矩阵，详见．表7o经济机会高低表7经济机会和政治风险矩阵政治风险合资I羹骛萎耋喜Ⅱ公翕雾有出口契约式经营Ⅲ契错产Ⅳ簇昱营由于经营的目标是资源导向，在越南经济机会高、政治风险低时，我们选择矩阵Ⅱ作为进入的策略选择o2、投资方式投资进入方式包括两种：与东道国伙伴建立合资企业和在东道国建立独资企业。合资进入方式有利于通过合资双方的优势互补实现双赢，但在合资过程中组织不得力，会使关键的技术控制权落入合资对方手中；独资方式可以避免这一弊端，但独资进入的难度及面临的风险也是所有进入方式中最大的o。由于在国内后向整合是以战略联盟的形式进行的，具有松散性质，控制力不够强。考虑越南的对外经济、产业政策，大力发展农林产品及其深加工是在其所谓六大经济区中的五大区域中都是受鼓励、受欢迎的；初级产品生产在产业链前端，不存在关键技术，同时结合zK公司实际，实行合资的形式进入林产化工是比较稳妥、有利的。 ZK公司可持续发展战略探讨第四节企业流程再造一、企业流程再造的现实意义企业流程再造BPR(BusinessProcessRe—engineering)是指建立实时的信息架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利于企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。根据1993年Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境ozK公司作为一家精细化工企业，进行企业流程再造具有非常现实的意义。其所涉及香料行业，需要很高的品质保障，有些指标还是靠感官来评判的，在贮存、包装上要防止彼此气味相串，在外包装上表面清洁、标签也要求相当高。所有的产品也都有机化学行业，存在易燃易爆的特性，还有保质期的要求。如何做好准时、安全交付产品在现实中有相当难度。在近几年中，陆续出现不少顾客的投诉，比如交付时距保质期限太短了，产品外包装被杂质污染出现香气不够纯，包装密封不佳被海事局罚款、顾客抱怨重量缺斤少两等，一定程度上影响了公司的声誉和品牌。二、zK公司业务流程再造的原则与核心内容在ZK公司业务流程再造过程中，要遵循原则有：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。ZK公司业务流程再造核心内容之一：根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作?”、“我们为什么要用现在的方式完成这项工作?”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作?”等等。通过对这些企业运营最根本性的问题的仔细思考，结合岗位职责的重新检讨，企业可能会发现自己赖以存在或运营的商业假设是过时的甚至是错误的oZK公司业务流程再造核心内容之二：彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善， 第五章ZK公司的战略策期而是抛弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规定好的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；这是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整o．ZK公司业务流程再造核心内容之三：戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志oZK公司业务流程再造核心内容之四：专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。流程再造不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业o三、zK公司流程再造zK公司流程再造的做法：首先要消除非增殖活动，如引入精益生产方法来压缩过量生产，减少等待时间及运输、转移时间及费用，引入6叮质量控制方法减少故障和返工，消除部门间协作障碍等。其次是简化必要的活动。在ZK公司，最令人讨厌的是文山会海。尽管每个会议、文件似乎都是必要的，但可以以开短会、改进文件会签等方式来简化。第三是流程任务自动化，充分利用信息技术，对经过简化的任务进行整合，加速流程的运转，保持流程流畅、连贯，最短时间响应和满足顾客需求，提高顾客服务质量。基于业务流程再造既是一种实践，又是一种不断改进的经营哲理的指导思想，zK公司要结合公司实际，在二年内采用ERP系统，并在实践中不断加以完善。为作好上ERP系统的准备，近期成立由公司营运总监牵头的推动小组，形成高层重视、人人理解的氛围。聘请专家来公司授课、指导，重新规划业务流程，包括原料采购供应、生产、物流、销售、支持部门等，重新检讨各部门、岗位职责，突出解决出货质量不稳定、原材料库存不合理、部门平行协调难、装置产能发挥不足等问题。总之，微利时代要求企业在内部实行精细化管理。而精细化管理的基础就是适应“顾客、竞争和变化”经营环境的业务流程。纵观国内外的的成功企业，都在细节的比拼上倾注了大量心血，保证了战略的完美执行，实现了公司的可持续41 ZK公司可持续发展战略探讨发展。而不注意细节的大企业病却拖垮了许多大企业，诸如浪费巨大而熟视无睹，人浮于事相互推诿，对市场信息不敏感，内部各部门之间沟通障碍，员工创新动力不足等，每一个问题都是由于业务流程细节上存在的种种弊端造成的。忽视了业务流程及其的精细管理，严重的话，可能就会让多年的基业毁于一旦。天津宜坤精细化工公司，也是生产香料的，在2006年8月发生了一场7死3伤1人失踪的爆炸事故，事故原因其中之一就是赶工交货时匆忙之余忽视了安全，而频繁出现赶工交货说明业务流程存在着问题，留有事故隐患。第五节企业文化的重塑一、企业文化的重要作用企业文化存在于任何企业，企业文化是企业经营过程中逐渐形成的独特的价值观，以及由此衍生出的规章制度、行为规范、传统习惯、仪式、形象等。企业战略与企业文化的关系主要表现在两个方面：即企业战略是企业文化的反映，企业文化影响企业战略的制定和企业战略的实施。一个组织的文化对于成功地实施战略会是一种重要的帮助或者障碍。在2005年公司年度总结中，公司最高管理层曾尖锐指出，公司的企业文化还是一片沙漠，把企业文化建设列入2006年的一项重要工作。这表明公司管理层也认识到企业文化的重要作用。事实上，通过多年来公司的发展，公司的文化在自发地成长着，犹如荒地上的野草，但这种杂乱的文化是不是与公司的发展理念、战略相吻合，对公司的营运、对公司战略的执行起到推动、促进作用，还是起阻碍、干扰作用，也是在战略策划时必须面对的问题。二、企业使命与共同愿景公司在草创时期，一般在行动上、思想上都是以物质利益为重，但ZK公司经历了内联企业、民营企业、上市公众公司的发展历程和达到一定的规模后，就要既关注物质利益，又关注社会责任。只有这样，才能更好地与社会和谐相处，得到社会广泛认同，从而更好得到环境的有力支持，得以更大的发展。根据ZK公司发展历程、经营范围定位，结合当代世界的潮流，作为国内林产香料的龙头企业，确定公司的使命和愿景如下：产业理念：绿色化学、天然产物、芳香世界企业使命：我们的事业专注于创造天然产物派生的芳香世界，关注民众生活42 第五章ZK公司的战略策划品质的提升。股东、员工和谐于服务顾客产生的价值成长o’核心价值观：诚信言行、行胜于言、和谐团队、共创同享。ZK公司尽管邑是上市公众公司，．但脱胎于民营企业的烙印让公司大多数员工难免有“局外人”的感觉，因而对公司缺乏认同感、责任感和向心力，工作热情不足，公司难以留住适用的人才。企业使命和共同愿景作为企业文化的核心内容，要通过种种方式、渠道让员工学习、理解并内化成指导其行为、激励其积极工作的理念，从而增强员工的认同感，把个人的价值同公司的发展目标联系起来，让员工与企业同发展共命运，创造“公司为我，我为公司”的良好文化氛围。这应是zK公司企业文化建设最重要的一环o三、建设学习型组织当世界更为息息相关且复杂多变时，只有加强学习能力，才能适应种种变化。未来真正出色的企业，将是能够设法使企业各阶层人员全心投入、并有能力不断学习的企业。因此，彼得·圣吉的学习型组织理论和在福特公司的成功实践，迅速在企业文化构建时成为最具指导性的理论。彼得·圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样?如何实现你的设想?等等。同样道理，ZK公司在建立学习型组织的实际工作中必须先有明确、清晰的“构架”，由“指导观念”、“理论、方法和工具”与“基础设施创新”等三部分组成o1、指导观念．爱因斯坦曾经说过：推动世界进步的主要是思想。观念对于人们的行动无疑具有至关重要的作用。无论人们自觉或不自觉，其行动都会受到观念的制约。观念是由远见、价值观与目的等相互作用而成的。彼得·圣吉认为，长期以来，人们一直相信企业的目的是使股东收益最大化，这一根深蒂固的观念可能正是西方企业最大的顽疾。而日本企业不把公司视为机器，而把它当作活的有机体的观念，使日本企业富有活力，对于日本企业的崛起有重要作用。彼得·圣吉博士认为，目前的组织并不具有良好的学习能力，存在着基本的“学习智障”。正是这种智障，在公司中形成了不适应复杂多变的陈旧观念，阻挠着公司的变革、战略的执行。因此破除这些学习智障，树立终身学习、共同学习、分享学习的良好学习观，以此为基础，推进企业各项战略、战术的完美执行。43 ZK公司可持续发展战略探讨．2、理论、方法与工具这是连接观念与实际工作的桥梁。它使抽象的观念变得富有现实意义，并且实际可行。彼得·圣吉在《第五项修炼》及其《工作手册》中提供了很多方法与工具；下面结合zK公司的实际简单介绍二点，即共同学习与坚强纪律o(i)共同学习确立学习目标。围绕愿景，形成共同学习的氛围。它的目的不是所谓个人素质的提高，更不是某些人引为自傲的贴金，而只仅仅是、很单纯地是为共同愿景达成所需的组织化学习。在一个集体中，个人的突出不一定代表团队的突出。正如古人所说，三人行，必有我师，团队中如何在共同学习中激发出每个成员的潜能，并在学习中形成没有短木条的水桶。相反，个人各自为政的学习，可能其中不乏才杰，然而，在说服、命令与阻扰、困惑的绞结下，团队陷入了传统的科层制陷阱、官僚化的泥潭，严重的形成“办公室政治”o明确学习内容：分不同目标取向的小组，形成小组成果，再横向交流；再打乱，模拟营运系统形成小组，从纵向交流；横向内容有管理一技术一财务一人力一信息、纵向有采购一生产一市场及贯穿其中的物流、资金流。这些依愿景中的产业而设立相关内容；。一不拘一格的形式。以自学为主，必要时可推行学科带头人，运用项目制、案例讲解、头脑风暴等形式，为目的而不拘形式。管理学上所说的“学习”是指一个有特定业务组织的学习，与“在校学习”有一定的差异。学习首先是一种对既有状况不满足的心理状态，一种对组织既成的基本商业假设、被认为理所当然的经营理念、组织成员逐渐养成的思维方法的反省和调校的能力，其次才是技能的学习o可以考虑充分使员工能够利用互联网这个“知识平台”；积极开展企业内部培训，为培养和开发人力资源度身定造课程，开发员工“专业性智力”；争取建立一些吸收行业内特有知识的专门渠道，包括：定期邀请行业内权威人士来企业指导和交流；与科研机构和大学订立合作项目等等；有条件的企业还可以考虑在国外设置窗口，收集行业技术动态和可行项目；委托国际著名咨询公司提供企业管理方案等o(2)、坚强纪律一个有着共同愿景的组织，必然是一个近乎宗教的团队。试想什么组织存 第五章ZK公司的战略策划在的年代最为久远?当然是宗教组织。其中很大因素就是它的教规。试想什么组织最有战斗力?当然是一支纪律严明的军队。所以在构建共同愿景后，必须有严明的纪律来保证这个组织行动的一致。在这样的组织中，个人英雄主义、山大王的山头思想统统要坚决摒弃。由于脱胎于和内地国有公司的合资上，国有企业管理涣散、纪律松弛造成的影响在老员工中还时有体现。在民营企业时代，具有背景的人不受纪律约束的坏习气也不时干扰着企业的良好运作。最令人头痛的是，将一群热爱学习的个人组合起来，并不必然会成为所谓的L0(LearningOrganization)o以体育活动为例，拥有优秀的运动员并不等于整体有优秀的表现。要成为出众的队伍，必须要以团队的方式共同学习。其实这也是很矛盾的，虽然将想学习的个人相加不等于LO，但没有了想学习的个人，也绝不可能有LOo所谓的Lo，就是一群人经由组织的运作，建立起个人与团体的学习、沟通和思考能力。空有一群优秀的球员，却没有整套训练、合作、练习的方法与纪律，这群人是不会成为杰出的球队的。要成为Lo，是需要当中个人对学习的决心，但大家又必须体认到：光靠个人的行动是不够的，还需要有超越个人的其它必须元素。我们通常把它称为学习型组织的纪律(DisciplinesofLearningOrganization)。这其中有些元素是个人的，有些是团体的：个人的包括建立个人的愿景(PersonalMastery)，实践检讨个人思考模式(MentalModel)的纪律，以及锻炼系统思考(SystemsThinking)的方法。但Lo除了必须遵从这些个人的纪律外，大家又必须建立集体分享的愿景。这是建立群体自信非常重要的一步，我们通常用所谓团队学习(TeamLearning)的概念来构思这种团体的纪律。当然，对纪律的维护似乎是不仁义的，尤其难的是在带家族背景的企业中。而如何化解公司成长、战略执行中可能的纪律障碍，也正成为学习型组织构建的理由o3．基础设施创新所谓基础设施，指的是组织运用各种可用的资源来支持成员工作的机制、途径、渠道等。员工在工作中需要时间、信息、资本、管理支持以及与同事接触等，组织必须通过适当的基础设施及时供给。zK公司在建立学习型组织过程中，必须大胆进行基础设施创新，并形成自己的特色，以促进学习。这些创新可以包括组织结构调整、工作流程重组、实施45 ZK公司可持续发展战略探讨新的奖惩制度、重建信息网络等等。这方面还可以借鉴参考国内外企业的典型经验，如日本企业为了强化质量管理，鼓励一线员工参与质量活动，发明了“质量圈”；荷兰企业发明了“环形组织”；美国大批企业实施“工作流程再造”等都是基础设施创新案例。