精益改造的结构

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1、大家好，我是陈勇，今天晚上我们分享的主题是丹纳赫精益改造的结构。前两天，我们分别在丹纳赫精益思想以及订单中的精益这两个主题进行了探讨，特别是订单中的精益，其实指的是站在产业的角度，来观察在产业中的浪费，从而把订单可以进行集中的分发，使得零散的碎片化的需求（指订单）跟零散的碎片化的产业的供给（指生产能力）相匹配，从而创造出价值洼地的解决方案，获得最大的收益。在这样的立场上，我们再来观察产业里面的企业个体。那么丹纳赫是如何设计精益的总体架构的呢？这对我们非常重要。我们研究一个问题，一定要具备直升机素质。就是我们要善于从问题的总体，站在全局的高度来鸟

2、瞰问题，使我们可以掌握整个问题的全貌。然后，乂能够根据总体结构，迅速地切入到我们所要观察和解决问题的某一个局部细节，我们把这种能够站在总体上的鸟瞰全局又能够迅速的回到关键细节的能力，称之为直升机素质。大家在学习任何领域解决任何问题的时候，都要尽可能的学会在全局和关键细节上自由的切换，这样我们的学习和工作效率就会比较高，就容易快速的进入状态。因为丹纳赫其实是一家非常典型的在特定的工业领域，通过利用以丰田的生产方式为基础进行产业改造，这样一家独特的公司，成功的进行了四百多家公司的收购几乎很少失手，那么它的总体逻辑进入到一个产业是怎么做的呢，它其实是

3、分为三个大的阶段对某个产业、新型产业中企业的瞄准，并且沿着某个特定的企业展开并购的。在它的经营逻辑里面分三个阶段，第一，就是一定要统一业务目标和明确进行价值流的改善，就是任何收购的标准是业务目标必须统一，价值流必须改善。第二，是在目标公司的内部进行全面的消除浪费行为。第三，就是沿着供应链把目标公司也就是精益对象，将自身所建立的这种经营能力进行输出，使得它的价值链上都可以形成一种精益的生产方式，并且沿着已经形成这种方式的方向展开一系列的收购动作。这就是丹纳赫通常帮助传统产业、传统企业进行精益转变的三个阶段，简单的总结起来，第一个阶段，是文化理念的

4、启动，第二个阶段，是精益工具的应用，第三个阶段就是创建业务的持久运行。以下，我们展开看看这三个阶段，分别有什么样的内容。我会把一张大图发到群里，大家跟着这张图，我们一个阶段一个阶段观察我们涉及到的二级和三级目录，我们研究问题的时候，要特别讲求结构化，把问题拆开一层一层的往下走，多挖两层。通常你能够做到第二层第三层的时候很多细节就自然而然的出来了，解决问题的路径也就自然而然的出来了。所以希望大家用结构化的思维方式理解丹纳赫的经营之道，我们特地画了一张图给大家发到群里。.-4第一阶段文化理念启动第三阶般创強业务持久性越号不■軟闭扁?■号•与金员•与

5、传统企业精益转变的三个阶段i9Qpk«l制.焙养矣•■识第二阶段頂待工耳改樽稿益转变的5个标准1BIR««工厂＜M5cy1IV工厂面附图―发货发林舌优先斥转土氏■计划决议找■计划1a«SKg»Ml«ni82t8。厂5W走■日行均计刘平吗昭个冃口次M・ea为科翡自人r~~1an/"™gaacsRn1朋口績誉圧■小48节niaw•件iftKU)牌科在事应VEM««在第一个阶段，叫文化理念的启动，也就是说丹纳赫要进入某个产业，特别是锁定了这个产业里面首先收购的目标的时候，它要做三件事情，第一件事情叫供述愿景，去供述价值观和供述使命，在价值层面、

6、思想层面要与被收购对象达成一致，而这种一致，其实要在全员范围内营造危机意识。其实任何变革，都有两种压力传导方式，一种是外部传导，一种是内部传导。但是无论是内部还是外部，危机一定是变革的先声。我们总说要在晴天修瓦，但实际上往往是雨天容易下决心去修瓦的，在动员过程中,特别是在供述愿景、价值观、使命也就是在危机的传递过程中，不是简单的讲道理去动员，而是要让大家有真实的体验。比如说从用户的抱怨，比如说从减少的订单，比如说从发生的问题来进行塑造。第二，要确定精益的战略目标，换句话说，我们所处的危机要求我们做特定的改善。比如说做精益的改造，你是要让现有的产

7、能充分的释放出来，在不增加设备的情况下增加一倍的产量呢，还是要改善你的交期呢，还是要完成品控的目标呢，这个目标要明确。第三，叫调整组织结构，说得粗暴一点，就是不换脑筋就换人。不能够认同的话，我们可以通过是精益获取效率还是主张粗放式经营大规模的上设备、上投入，如果这种思维方式，就不能够胜任未来生产、不能够胜任精益的作业，那么在这个过程中，如果有些环节，他不一定真的能够懂得精益，这个时候就要减少他的评论，要求大家不要传递负面情绪。这大概是任何一种变革中间要先行准备好思想和情绪，让整个变革有一个良好的内外部的环境。在第一个阶段的文化理念启动之后，第二

8、个阶段我们称之为精益工具的改善。这里面有五个小点，第一，就是刚才讲的接着调整组织结构，就是把不慎的人员挪走以后要成立精益改善小组，这里要求整个过程中间