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1、可持续的成本领先战略研究——以D公司为例李丽婷刘英武汉理工大学管理学院摘要：在波特提出的三种基本战略屮，传统的成本领先战略奉行“低成本可以打败差异化”的信念。本文以D公司为例，从成本领先战略的实施条件入手，重点分析其实施过程和实施误区。研究发现,企业的低成本战略主要通过以下三种思路执行：一是控制成木驱动因素，二是改造公司的价值链,三是培养低成木的企业文化。但是，企业忽视了供应商和客户的关系成本,也没有考虑整个供应链成本，并且在战略实施的过程屮伤害了员工的积极性;基于此，提出了三条建议:企业应从完整的供应链角度出发来考虑成本问题;制定符合企业实际的战略性薪酬策略以提高员
2、工的积极性;追求成本领先和差异化两者相结合带来的双重利益。关键词：成本领先战略;成本驱动因素;企业文化;供应链;一、概述1、成木领先战略的概念成木领先战略要求企业面向市场，以成木为竞争中心或导向，使企业成为产业中的低成本厂商。该战略的关键是在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现企业可持续的成本领先。2、D公司简介D公司于2006年成立。自成立起，便专心致力于配电设备制造与电力工程总包服务。十年来,D公司坚持“无忧营销”战略，要求牛产系统、供应系统、技术系统、财务系统团结起来，从产品质量、服务和成本领先三个方面着手，保证营销系统真正实现“无忧营销”。201
3、5年,D公司成为华中地区规模最大的电气公司。3、D公司成本领先战略的实施条件二、D公司成本领先战略的实施D公司以“创造精品，服务社会”为宗旨，注重质量管理和服务。与此同时，通过改进产品设计、材料节约、人工费用降低、生产创新等手段,成功实现成本领先。1、控制成本驱动因素(1)产量增长带来规模经济。随着市场的开拓,企业规模逐渐扩大。2011年，年产值突破15亿元;2014年，年产值突破40亿元。在制造型企业屮，固定成本占总成本的比例比较大。制造型企业的规模经济主耍就是通过用更多的产品摊薄固定成本实现单位成本的降低。从厂房和设备来看,2011年,D公司厂房和设备投入6800
4、万，按年限平均法折旧20年，每年折旧340万,其他固定成木250万。当年销量约120000件,每件产品分摊49元固定成本。2014年,D公司厂房和设备投入13000万,其他固定成本350万，当年销量约300000件，平均每件产品负担34元固定成本。表1D公司成木领先战略SWOT分析下载原表(2)学习效应。2006年建厂时,车间没有明确的分工，劳动效率十分低下。从2011年起,学习效应开始彰显。随着产量的增加和分工的细化，一次线、二次线和铜牌组这三个车间的工人对所属车间工作的熟练程度也不断增加。熟练的工人一天可以完成该车间至少5个中型成品柜的装配，大大提高了生产效率。2
5、、改造公司的价值链(1)改进产品设计，降低产品成本。公司主营产品包括高低压配电设备、智1能电网电力自动化设备。由于这些设备的成本本身偏高，改进任何一种产品的设计，随之带来的都是一大笔成本的降低。至今D公司仍流传着技术中心主任“设计图上改动一笔，便节省了成木千万”的佳话。因此,D公司长期与清华大学、中国电科院、西门子、ABB等保持着良好的合作关系,坚持走“产学研一体化”道路，致力于改善工艺流程，降低产品成本。(2)节约材料，成功实现J1T管理。公司严格按订单生产方式生产，在技术交底后,采购部门根据业务经理下的原料订单进行采购。业务经理根据销售合同、生产进度和经验来下原料
6、订单，在满足合同要求的同时，该种采购方式也最大程度的节约了原料。公司实现原材料JustInTime管理，成功避免了库存可能发生的毁损等风险。此外，车间内部对原材料的节约与浪费奖罚分明，并对电线等进行垃圾分类与责任划分，也大大降低了材料的浪费。(3)建立华中首个智能电网产业园，实现生产创新。2015年,D公司在华中地区率先投资建成智能电网产业园。根据派克调查机构的最新报告，智能电网技术市场将从2012年的330亿美元增长到2020年的730亿美元,8年间市场累积将达4940亿美元。因此,D公司率先完成智能电网这一生产创新,将影响深远。(1)以“口碑”相传，降低广告费用。
7、一方面,企业保持高速发展的势头；另一方面,从2009年开始，广告费用只减不增。D公司20092015年的广告费用情况如图1所示。图1D公司2009—2015年的广告费用情况下载原图成立之初，企业便狠抓质量，以“创造精品”为宗旨，在业内逐渐形成了良好的口碑。受2008年经济危机的影响,2009年是企业广告投入最大的一年，从2010年开始,企业销售量节节高升，品牌知名度大幅提升。随后,D公司便开始削减广告支岀。到2015年，公司广告费用降低了约45%,广告投入仅剩下《湖北口报》几个版面，湖北电视台的天气预报等。3、开设网络学院，培养低成本的企业文化网络学
