企业管理者断层救赎之道

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1、企业管理者断层救赎之道一个创立十年的服务类、知识型企业，员工二百多人。随着业务的发展，管理梯队出现了断层，外部几经引进大都水土不服而离开。老板一方面物色外面的高手，但也更希望内部跟他一起打拼的兄弟们能快速成长，而在如何提升内部员工能力上一直没有很好的办法，让大家去到项目中锻炼，也投入员工去参加培训，但是效果就是不理想，老板很困惑。其实类似情况在日常的企业经营管理实践中非常典型，甚至不夸张地说，比比皆是。而且，不仅仅是几百人的小企业，即便是很多规模已经达到三四千人的中型企业，有很多也一样存在严重的”管理者断层”的问题。一个最典型的表现，就是一把手整天忙得四脚朝天，企业却依然“四处冒

2、烟”、“按下葫芦起了瓢”。那么，到底是什么原因，导致企业管理者队伍出现断层？怎么样才能从根本上解决这个问题？从笔者近十年来对多家企业的深度辅导看，要解决这个问题，关键在于实现两个突破：第一，突破一把手/老板本身的障碍；第二，突破经验管理向科学管理转化的障碍。突破前需要建立的基本认知要谈管理者断层以及管理者培养的问题，首先需要明确“管理”到底是什么。从管理肩负的职责和使命看，管理就是通过指挥和协调各种资源以促进企业经营目标的有效达成。而从管理的性质看，正如欧洲最富有实战经验的管理学专家弗雷德蒙德•马利克所说，“管理，其实就是一种以取得结果为目标的职业。”从这些对管理的表述和论述中，

3、我们可以得出这样的基本结论：1、因为管理必须通过协调和指挥各种资源来完成任务,因此，与此职责和任务相伴的一定是授权和授责。2、因为管理是一种实战性的职业，所以，只有通过科学、系统的实战性训练和培养，才能真正培养出有效的管理者。事实上，企业管理者断层的很多问题，都是对这两点基本认知的缺位和错误造成的。下面就结合这两个基本认知，对造成管理者断层的两个关键障碍及其突破，逐一做探讨。突破一把手/老板本身的障碍如前所述，因为管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责，这样，管理者才能有机会在管理的实战中获得真正的历练、成长和提升。而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责，不能给下属管理团队历练

4、和成长的机会和舞台，恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍。它们突出地表现在：1、不能突破“业务导向”的思维定势很多企业的一把手，都是因为业务表现优秀而提拔到现有岗位的，而创业型企业的老板则基本上都是因为敏锐的市场嗅觉和超强的业务拓展能力而获得成功的。因此，在他们的骨子里，有一种很深厚的“业务情结”。业务能力的强弱，通常是他们选拔和配置管理者的第一标准（事实上，常常是唯一标准）。另外，由于超强的“业务情结”和行为惯性，这些老板或一把手们，常常把自己冲锋陷阵，亲自出马解决问题，当成自己的价值所在，甚至常常很享受这种不正常的忙碌。就像笔者服务的一家在三板上市的知识服务型企业的老板在访谈

5、的时候说的：“其实，说实话，我很享受亲自出马解决问题的快感。它让我觉得充实、有价值，对企业有掌控感。”他们忘记了一件事情：当他们忙着自己享受亲自操刀的“快乐”时，他们的管理层则由于缺乏锻炼和实战的机会，而经历着能力的退化，“管理者断层”的根正在被埋下。2、没能认识到管理的真正作用和价值由于老板或一把手自己就是靠着业务能力或业务表现而“野蛮生长”起来的。而且，在成长的过程中，他们自身也很少接受管理的专业训练。就像我合作的一位正厅级的企业集团的董事长自己在博客中描述的那样："一开始做管理者的时候，我并不懂得什么是管理，只知道照着前任和领导的样子学，就好像照猫画虎。后来在攻读MBA的时

6、候才比较系统地学习了管理，才知道有效的管理需要目标、计划、组织、领导、控制，需要沟通、协调，还需要许多量化的管理工具。”因此，这些老板们很难真正区分业务能力和管理能力，也很难真正认识到管理的任务和作用。他们不知道：业务能力，是为了完成本业务领域的职责使命和交付专业成果的能力；而管理能力，则是为了充分提高资源利用的效率和效果而开展工作的能力。它们是两种截然不同的能力。管理者的核心能力应该体现在：计划、组织、领导、控制和员工发展这五个方面。而正因如此，即便他们意识到了要培养管理者，也常常“不得法门”。经常是从市场上找些时髦的管理课程来让自己的管理团队听听。很多时候，根本没有按照管理者

7、成长的需要来确定培训和开发的体系，更有甚者所选的课程还相互冲突、自相矛盾。笔者曾经服务过的一个企业，老板一年花了近两百万购买各种课程，结果他们的中高层管理者在我们的调研中却反映，“越听越糊涂”、“不知道该听谁的”。于是，他们还按照自己的老办法干培训，没有起到丝毫效果。由此看来，像案例中所说，"效果就是不理想，老板很困惑。”3、无法突破信任的障碍管理者的成长与培养需要授权和授责做前提。而对下属的“不信任"，是老板在关于管理者培养的能力与认知之外的，最重要的“主观性”和“个人化”的因