一品多牌和多品一牌

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1、一品（企）多牌和多品一牌战略操作实务　　或许是因为品牌至尊P&G的启示，几年前，当罗兰•贝格为家电企业——科龙集团做出“一品(企)多牌”战略咨询，即在其旗下冰箱产品上使用“容声”和“科龙”，在空调产品上使用“科龙”和“华宝”两个品牌时，没有太多的人对此提出质疑，很多人认为这是可以接受、甚至是理所当然的事情。然而，到了今天恐怕并非只有业内人士，就连科龙人自己也有些后悔当初的草率。先不说为推广两个品牌，既要宣传两者间差异又宣传两者间的共性而花费的巨大广告费，就单单在渠道共享上也因为不同部门的操作而造成的资源浪费，就足使科龙人心痛。但“痛并快乐”

2、的科龙人却并未因此而明确自己的退路，因为在业内人士认为实施“多品一牌”战略相当成功的海尔集团，最近受到了知名营销专家——弥尔顿•考特勒的质疑“海尔也许有必要为她的高端和低端冰箱起不同的名字：一种允许海尔在不损害其品牌价值的情况下参与价格竞争的品牌体系。毕竟，惠尔浦拥有自己的高端KitchenAid品牌，而SealyMattress也拥有Stearns和Foster品牌……”。　　看来企业实施“一品多牌”还是“多品一牌”战略，并不是一件简单的事情，到底怎样做，还得象哲学家说得那样“根据自身条件，做适合自己的事。”先来看看品牌“巨富”P&G的品

3、牌运做战略。作为一家国际性综合洗涤品生产经营公司，它的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发家、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是从生产之初企业就采用多种品牌或一种产品多个牌子的品牌战略，即所谓的“一品（企）多牌”战略，比如在我国市场上，香皂用的是舒服佳，牙膏用的是佳洁仕，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。正是这种战略使得宝洁成为如今世界当之无愧的“品牌大户”，并且其独特的品牌经

4、理制被后来者奉为实施“一品多牌“战略的制胜法宝。然而，我个人认为宝洁的成功除过以下大家公认的原因：　　1、卓越的市场研究能力，以及对产品细分市场准确把握的能力。　　2、巨额的广告投入。　　3、独特的品牌经理制，以及严格意义上的“顾客导向”的生产研发体系。　　4、单品进入市场并成熟后的遍地开花策略。　　还与宝洁的几个自身条件（特色）有关：　　第一，宝洁的产品多为消费品，因固有的易耗性具有延续的巨大市场容量，且需求多元化特征明显，使得消费者有较强的个性化消费倾向，成为企业在细分市场的同时可批量生产的前提基础，这一点，在耐用品产品企业是不具备的。

5、　　第二，相对丰厚的利润空间使其具有推广多个品牌的经济实力。在信息社会中，消费者每时每刻即面对大量资讯，又缺乏深入资讯，比如对空调，消费者知道的知识既多又无法达到专家的程度，这一种信息不对称使得选择和被选择成为消费者和品牌的“问题”中心，越来越多的品牌企图从众多资讯中脱颖而出，必然导致其操作成本的增加，对“一品（企）多牌”的企业更是负担重重。　　第三，因为消费品的流通渠道简单，且不同品牌产品的渠道排斥力较小，有利于实施“一品多牌”企业抢占更多货柜面积，从而获得更多消费者。比如宝洁的洗发水产品，既有“飘柔”、“潘婷”又有“海飞丝”，在一些便利

6、店、中小型超市、地利店中抢得80%以上的柜面，甚至100%，让消费者只能选择宝洁。这些特点实际是洗涤品行业消费和流通的特点，是宝洁“一品（企）多牌”战略成功的必然条件，其他行业象饮料、食品、服装、化妆品、烟草等具有或接近具备这些特点，所以可以实施此战略，目前成功的例子同样枚不胜举，比如可口可乐旗下的雪碧、芬达和可口可乐、联合利华旗下的中华、力士、佳洁士等和颐中烟草的哈德门、一枝笔、红金、红锡包等；但象电子、家电、珠宝、房地产、石油化工、橡胶轮胎、汽车（有较多例外）等行业就未必有，实施此战略就有“天生不足”的感觉。所以片面因为别人的成功而局限

7、自己特点发挥的任何品牌战略都是不对的。　　如果将品牌看作是企业某种独特（核心）能力衍生出来的在消费者界面具有鲜明标识性的一种资源，那么，“一品（企）多牌”战略实际就是使企业内在属性，包括独特能力在内的整体文化冰山在海面上显露的多个山顶，所谓冰海群山现象。如下图所示：　　因为一个山顶代表了一个山体，他们间有不同的个性、不同的内涵、不同的品质承诺，所以企业在塑造多个品牌时不仅要保持文化核心不变，而且要有意识塑造品牌间较为鲜明的差异，这要求企业第一要有成熟的战略规划，第二要有成熟的品牌管理和运做体系，第三要有在或目标消费者或产品本身或流通渠道或行

8、业区隔上有较大差异的产品，第四就是要有承受巨额品牌建设费用的能力。这四点相辅相成，对追求高成功率的一品多牌的企业缺一不可。　　一些企业只有一种产品，其“一品多牌”和“一企多牌”战