管理合作联盟

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1、管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net管理合作联盟作者：JamesBamford,DavidErnst来源：《麦肯锡高层管理论丛》2002.4大企业往往都有数十个联盟企业，然而对他们的业绩如何却是一无所知。随着企业从带有明确职能划分的命令和控制型结构转变成连接松散的组织，企业联盟就成为很多商业模式的核心。大多数大型企业现在都拥有最少30个联盟，其中不少企业的联盟数量超过100个以上。不过，尽管联盟已是司空见惯，而且它们涉及的资产和营业收入相当可观，却极少有哪个企业去系统地跟踪它们在这方面的业绩究竟如何。这绝非一件简单的工作。在我们与全世界50

2、0多家企业的合作中，我们发现三个典型的问题妨碍了这种业绩评估工作。第一个问题就是企业未能对每个联盟进行严格的评估。根据我们的经验，只有不到四分之一的企业具备足够的业绩评估标准。其结果是，这些联盟的运作只是基于直觉和不完整的信息。合作伙伴可能并不认可他们的投资项目的进展，高级管理层也不能迅速地解决问题。企业常常有三到五个合作伙伴迫切需要进行重组，但是他们并不知道究竟是哪一个。第二，企业常常无法认识到他们在联盟组合中的业绩模式，这种模式是与特定的交易结构、伙伴的类型或者职能任务相关的。如果无法发现并解决这些重复出现的问题，企业将付出高昂的代价。例如，一家领先的制药企业推出新产品的速度总是很慢，因此

3、它每年丧失的销售以及其它机会大约相当于5亿美元。第三，极少数高层管理团队知晓联盟组合是否能够支持企业自身的发展战略。例如，在将联盟作为国际化发展战略的核心之后，一家领先的美国的航空公司却无法量化其联盟企业的收入，所以无从知晓投资的回报是正数还是负数。（此后，他们计算出了这些联盟每年带来5亿美元的直接收入，外加间接收入和成本节约。）当企业联盟变得越来越重要的时候，减少在业绩评估方面的投入并非一个现实的选择。为了从所有的联盟中得到最大的价值，并能够在联盟的业绩出现偏差的时候及时介入，管理人员应该学习如何评估他们在多个层面上的适合性，这个流程同时也应该能够揭示他们在建立和管理联盟时的根本弱点。在这种

4、更加深入理解的基础上，高层主管就可以评估联盟是否能够全面地支持企业的战略，并从中找到可以利用的新机会。挑战管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net为了能够精确地评估联盟的业绩，企业必须从识别障碍开始。因为每一个合作伙伴都具有自己的汇报程序和系统，所以第一个障碍就是找到评估业绩的统一方法。每一个合作伙伴都可能有不同的目标（例如获得特定的技术或者客户），因此，各方面可能难以就评估对象达成一致。同时，由于联盟的基础就是合作，管理人员必须不断地监控这种关系是否健康，这是一个经常会被忽视的“软性”问题。其次，联盟的运作往往会围绕着母公司的业务而进行，这种

5、复杂的关系使得联盟的利益和成本难以跟踪。大多数联盟都与母公司有着原材料、客户数据、行政服务等往来，从而产生了复杂的内部转移价格的问题。例如，空中客车公司在2001年的重组之前，四个母公司都生产飞机零部件，并将它们“卖”给合资企业。合资企业再将这些部件组装成飞机进行销售。由于合作伙伴之间对具体的成本数据非常敏感，所以当时难以制定精确的转让价格。此外，还会有计算成本的难题。在很多情况下，由于合作伙伴们没有考虑到协调彼此的活动所需的花费或者高级管理人员时间的价值，所以联盟早期的成本估算往往会偏低。例如，为了合作推广一种新的产品，两家世界级的高科技企业组成了一个协议联盟。该联盟涉及到了30多个工作团队

6、，在300多名工作人员中，大多数人花费在联盟方面的时间不到60%，有些人甚至只有20%。但一名管理人员承认说，他并不知道这个项目已经花了多少钱——它的隐性成本太高了。由于联盟及其母公司之间相互依赖的关系，利益的计算也是一个难题。例如，联盟企业经常会给母公司带来相关产品的销售机会。而这些机会也应该计入其业绩和价值的评估中。无形利益也应该计算在内，例如学习机会、获得新技术或者进入新市场以及提高市场竞争地位。更深入的一个问题就是联盟本身的定位。联盟企业往往不能纳入任何一个业务单元，既不是由母公司全资拥有，也没有完全脱离母公司。其结果是，联盟企业得到的管理层监管少于内部的部门。除非某个公司高层主管承担

7、了监管所有或者大多数下属联盟的职责，否则没有人肯花时间研究更加全面的业绩指标或者公司的联盟战略。评估业绩为了迎接以上的挑战，公司必须对其联盟企业的业绩进行三级评估。每一个层面都着重检查问题的不同方面，并要求管理层予以明确回应。在第一个层面上，每一个联盟企业都应该受到评估，以判断它的运作是否正常，是否需要母公司的干预。在第一级评估的基础上进行下一级评估，定期地回顾所有联盟企业的业绩模式，这个流程往往