供应商合作或战略联盟管理

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1、供应商合作或战略联盟管理　战略合作可以用来平衡采购部门通过与其他内部或外部合作者之间建立共同利益关系，加强组织的竞争优势。采购方与供应商之间的合作关系包括双方在共同利益的基础上建立的共同、长期的合作关系，共享信息以及共享由这种合作关系带来的各种风险和利益。这种合作关系需要对期望、公开的交流、信息共享、相互信任，以及对未来的共同目标等各方面的明确认识。这种合作方式无需成立企业法人组织。“战略联盟”一词，在许多组织中被认为是与供应商合作相同的含义。然而，在许多组织中，“战略联盟”一词描述的是一种组织间更加紧密的关系，它涉及组织的计划并共同使用双方的剩余

2、资源。   对作为合作伙伴关系的供应商的选择，不同于一般的前期分析，因此最好采用一种团队导向的方法来选择合作伙伴。这样的团队通常要涉及采购、设计、操作、质量控制以及高级管理。   为了确保合作关系的存在，采购方和供应商都需要在定期会议中就改变技术，以及沟通交流等方面并肩作战。采购组织必须公开它们的采购需求，并且必须在发生意外时保护它们的供应商，而不应对它们过剩的商品或材料置之不理。对于采购组织来说，有必要对供应商进行成本一收益分析，从而确保它们能获得合理的利润并向采购方提供合理的价格。   1.合理性   对与供应商合作来说，可能作为战略伙伴比作为

3、常规的合作者能获得更多的收益。战略联盟的定义是“伙伴之间就它们的共同利益形成的联合、合作，或达成协议”。战略联盟包括所有与合作及长期战略有关的因素，同时包含下列内容的全部或部分：   ●对组织间长期的以及当前关系的共同理解与认识；   ●当前恰当的联合方式；   ●对事物进一步的管理与支持；   ●产生共同的想法及解决问题的方法；   ●合同的执行；   ●机密信息的共享；   ●供应商在新产品或服务或过程方面的早期参与；   ●设计与计划改进方面的合作；   ●供应商对采购方成功的竞争策略或战略方面的支持（其他的供应商不愿提供的）；   ●不断加

4、强合作的努力；   ●对风险及利益的共享；   2.确定潜在同盟者的方法   ●组织倾向于同它们有重要关系的供应商建立战略联盟形式的关系。   ●战略联盟是为了达到特殊利益而形成的，例如：     一缩减时间；     一增强灵活性以及对市场的反应能力；     一降低管理及其他方面的成本；     一获得竞争优势；     一通过对供应商原料的完全获得能力，参与产品的设计及改进过程；     一降低库存；     一提高服务、运输能力，以及控制产品或服务的质量；     一强调“及时”和“无差错”（比简单的质量保证要好）；     一获得技术及信

5、息优势；     一降低供应基数。   战略联盟是一个双向的关系，因此采购方必须想到自己能为供应商提供什么。在许多情况下，供应商与采购方一样都受到竞争的驱使，联盟将会增强供应商获得更多的市场份额的能力，增强工作的效率，并了解采购方当前的和未来的需求。   3.战略联盟的形式   ●基本联盟 这种类型的关系可以与任何供应商建立，它强调的是与供应商之间建立基本的信任和诚实的沟通，这种形式的联盟比较倾向于战术的和短期的合作。   ●执行联盟 执行联盟是一种供应商把提供服务或产品，或商业中涉及的事务作为常规事务来执行，而不是一种附加的义务。这种方式下会有一

6、些衔接问题需要解决，而不是临时的、交叉的组织团队。然而，对于采购方来说从供应商那里获得准确的信息是至关重要的，包括可能出现的商品短缺、变化以及价格信息，因为这些都是对于采购组织极为关键的因素。   ●商业联盟 在商业联盟中，采购组织要求供应商提供的是惟一的或是独特的产品或服务，这将有利于增强对共同利益的认识。供应商可能会需要在资产、专业人才、技术，或是其他类似的方面增加额外的投资，采购方可能会在将来的一段时期降低供应基数和义务。对于采购组织来说，这些收益不是战略性的或对组织成功起核心作用的，局部的共同作业或合作技术将会有所提高。需要特别提出的是可能

7、会因为共同发展或解决问题的需要而建立跨组织团队。   ●战略联盟 战略联盟中涉及的产品或服务是对采购组织的成功起到战略作用的，这种形式的联盟要求合作伙伴分享长期的战略，包括对供应商的新产品或服务或加工方式等的早期参与、共同制作，以及采购方与供应商之间对长期、当前关系的共同认识。在战略联盟中对风险和收益的关系必须达成一致，并且了解这些风险和收益是如何分配的。对于战略联盟来说，跨组织团队的组建、高层管理的支持、合同的签订以及执行过程的透明化都是必要的。   4.战略联盟的发展   战略联盟的发展要经历多个阶段，具体如下：   ●最初的行为分析     

8、一选择供应商；     一确定战略目标；     一获得团队领导或是股东的支持；     一列出建立联盟的好处；