【7A文】MPS生产计划管理.ppt

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2、但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。MPS是把企业战略，企业生产计划大纲等宏观计划转化为生产作业和采购作业等微观作业计划的工具，是MRP的直接来源，是联系市场销售和生产制造的纽带，是指导企业生产管理部门开展生产管理和调度活动的权威性文件。MPS的作用主生产计划的指导性作用。主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”；主生产计划的过渡性作用。即销售订单及预测、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划。粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning简称RCCP

3、）是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划和主生产计划的协调。回到主生产计划层面上再看粗能力计划，它的处理过程实际上是一个转换过程，主生产计划过程是面向产品族，或者说是面向最终产品的过程，而粗能力计划过程是对与被加工产品部件相关的工作中心能力的计算过程。4.2粗能力计划粗能力计划方法主要有3种：能力清单法资源描述法综合因子法综合因子法1.确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间。关键工序指该工序的能

4、力需求经常超出其实际能力的那些工序，整个产出将受到这些工序的制约，这些工序的时间称为关键时间，他们制约主生产计划的可行性。2.确定每一关键工序的负荷因子负荷因子为该关键工序的劳动时间占全部关键工序总劳动时间的百分比。3.计算主生产计划的负荷估计量例子：第一周，主生产计划规定生产200件100型产品和100件150型产品。所需全部关键时间：1.5×200+2×100=500（h）全部劳动时间：（1.5+8）×200+（2+6）×100=2700（h）关键工序甲的时间：500×60%=300（h）关键工序乙的时间：500×40%=200（h）4.比较关键工序的实

5、际能力和上述计算出的负荷估计量分析该主生产计划的可行性，以便采取相应的措施。粗能力计划制定的注意事项首先，粗能力计划应是灵活机动的。其次，粗能力计划应是粗中有细的。此外，粗能力计划的制定应是容易理解且较为直观的。最后，如果粗能力计划表明主生产计划所产生的能力需求存在短缺，则必须在生产实施或资源投入过程来临之前解决这一问题。4.3主生产计划理论时段（TimePeriod）就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。MPS

6、与MRP的时间跨度最好一致某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：123456789101112131415161718192021时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：12345678910111213141516171819202150台60台30台40台15台35台时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极

7、大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。（采购提前期）时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。（预测提前期）时界的概念：1、2时区的分界线，即需求时界，它会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再作变动；2、3时区的分界线，即计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界

8、和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对