【5A版】股权激励与机制创新.ppt

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1、股权激励与机制创新郑翔洲股权激励涉及企业管理的各个方面治理结构股权激励资本运作企业战略企业文化业绩管理商业模式说明治理结构：主要阐述公司的权利分配与利益分享机制，影响着经营者的工作效率和工作心态。企业战略：旨在明晰部门及员工的工作方向，影响着员工的劳动价值。业务流程：阐明工作程序与工作标准，影响着工作效率和工作质量。业绩管理：旨在检测公司管理方法和思路，可以选拔核心员工，提升企业价值。企业文化：制约着员工的工作心态和归属感，优秀的企业文化是提升团队工作效率的保障。资本运作：如果公司上市，通过股权激励可以使员工的

2、价值从货币化转变为证券化，从而实现自身人力资本价值的放大。贡献与股份不成正比很多股份公司都存在以下问题：股份平均，缺乏大股东（在公司的创业初期，必须要有一个大股东）影响员工的心智比提升员工的能力更重要绩效=态度×能力先干好该干的事，再干好你想干的事管理就是：分工授权（杜绝假授权）分钱是一门艺术，首先就是分权力，分责任让员工自动自发的工作！（自动运转的企业才是好的企业）建立机制的目的：老板不要做火车头，而是要复制火车头！创造企业利益共同体股权激励的目的：留住人才，吸引人才约束经营者的行为业绩激励监督机制的建立不是

3、以减少老板的利润来分给员工而是用明天的利润激励今天的员工不是以增加企业的成本来挽留员工而是用社会的财富激励自己的员工晋商的核心竞争力是“财股与身股结合、身股为大”的制度。第一，东家。东家是投资人，也施展能力，参与公司的重大决策，有点像现在的董事会。他们通过投资占有的股份称为“财股”（也叫银股），可继承转让，可分红（一般三至四年分一次红）；他们决定掌柜（总经理）的聘用和解职及其他重大事宜，如分红比例数等。晋商中有三类人：第二，掌柜。掌柜是投入能力的企业领导者，持有“身股”。身股可以享有和财股一样的分红权，但不可以

4、继承转让，人走茶凉。但有的企业，身股可以养老。第三，伙计。伙计从学徒干起，一般四年满师，之后可拿年薪。其中优秀者可以持有一定身股，有的被提升为掌柜。掌柜一般都是从学徒期满、为商号工作多年的伙计中提拔。第一，财股使产权人格化，使经营可以一代一代持续下去。财股可以继承转让，所以东家必须关心企业中长期的利益。这个公司要做好，到我儿子、孙子那辈还要做好。血浓于水，我就要把家业传给自己的后代，这就是一心一意做好企业的东家们的永恒动力。“财股”的意义：第二，以分红受益和继承财股为动力。财股拥有者总是努力聘用能者出任掌柜，并

5、尽力留住他们，支持他们的运营，同时做好监控工作，防止掌柜的短期行为。第三，传承财股使东家更注重诚信、买卖公平等，使之成为长期受益的生意规则，维系了晋商的商业文明，也促成了众多晋商的百年品牌。诚信是传承的要求，不是一般生意的要求。只有诚信才能挣大钱，但诚信也未必能挣到大钱，这是最基本的商业逻辑。第一，身股因能力而设置，使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股，但如果东家的后代无能，无法管理公司，怎么办？这种情况下，只能找能人来管理，而聘请来的能人不满足于仅仅挣工资，于是就有了身股。“身股”的意义：第二，身股不能转让和继

6、承的规则，使晋商聘请的领导人代代相似，多为精英，也使他们解聘庸者、新聘能人有了商业规则和文化基础。这是很科学的。如果身股可以继承，那掌柜的后代也可以一直当掌柜，就很可能会演变成庸人或小人执政。家族企业产权的社会化与分散化：大型企业产权不可能过分集中——产权分散可以延长家族企业的寿命；如，丰田集团，沃尔玛集团，福特集团……股份制改造的问题企业分钱到底分谁的钱？——通过增加人数，团队将蛋糕做大，分的是增值部分的钱！产权结构问题：a、贡献与股份不成正比b、股份平均，缺乏大股东c、产权不清股份制改造的问题内部治理结构问

7、题：老板一人决策（决策错误的风险）家族决策（人才流失的风险）高管缺乏股权激励董事会建设不足股份制改造的问题家族式与职业经理人及元老问题：家族式管理比较严重缺乏中高层职业经理人（中层大量使用职业经理人）老板大权独揽，小权不放（老板行动力越强，部下行动力越弱）股份制改造的问题元老拖后腿，不成长的问题：解决方案：老板用人要有底线，你可以宽容，但不可以迁就职位变更保留适当待遇制造危机感（干部储备，竞争机制）地位高用股份制改造的问题产权封闭问题：财务管理不规范家族一股独大股权激励较小缺乏战略股东股份制改造的问题董事会虚化

8、的问题：用企业管理机制代替企业治理机制决策透明度低，风险大股份制改造的问题公司扩张建立分支机构的管理问题（合作伙伴）顶尖优秀人才吸引问题（对底薪看重的人格局小）解决创业元老与新锐骨干的矛盾问题家族式管理转型为公司化管理的关键企业做强做大的必由之路股份制改造的时机明确公司的发展战略及定位（三年以上）根据战略评估股改的时机根据战略重新梳理其组织管理架构定岗定编根据战略及组织架构明确参与人员