事企分开的改革范本

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1、事企分开的改革范本2000年4月，根据浙江地勘局“一级改实，二级改活”的要求，浙江省水文地质大队改革管理体制，对队属浙江省工程勘察院和浙江省岩土基础公司两大法人单位实行“委托经营，分体运行”，初步实现地勘单位事企分开，为省地勘系统再度创造了一个改革的范本。由于公司的市场法人主体地位得到确立，从而翻开公司发展新的一页。 曾经负重“三座大山”　　回首刚分体运行时的岁月，虽然迎来了公司新的发展机遇，但处境却十分艰难。具体表现为公司市场经营状况差，大部分单位没有完成承包基数，职工收入低，人心涣散，士气低下，更有

2、来自于市场、内部、资金三大压力，如三座大山一样压在公司领导身上。一是市场压力，建筑企业经过“九五”时期大洗牌，国企改造为股份公司或股份有限公司，实力雄厚，民营企业快速发展，价格竞争优势明显，一些小作坊施工队伍通过联营联合，形成冲击。二是内部压力，水文队的经济效益历来处在浙江地勘系统前列，职工的期望值历来较高，攀比心理较强，原本一个队的职工，由于按名单建制划分，有的到勘察院，有的到基础公司，而这两大专业生产环节和获利能力是无法比拟的，职工收入差距随之拉大，导致职工心理失衡，队伍难带。三是资金压力，公司基础

3、薄弱，没有原始积累，市场也不规范，加之投标要保证金，签合同要付履约保证金，项目启动要资金，收款又滞后，公司资金运作捉肘见襟。面对严峻局面，哭穷是没有用的，市场不相信眼泪，用公司总经理许明华的话讲，那就是“干、好好地干、狠狠地干”。　　公司领导带领公司职工迎难而上，转变思路，与时俱进谋发展，三年来卧薪尝胆，取得较好成绩，更难能可贵的是现在公司上下团结一致，珍惜公司的声誉，使“浙江岩土”品牌日益光大。真可谓厚积薄发正当时。伸出市场之手　　浙江省岩土基础公司前身系水文地质大队的一个基桩队，后归属于省工勘院，1

4、990年公司正式成立，1993年上海海兴广场施工便是转折点，迎来公司大发展。“九五”初期，公司以“硬地坪法”施工享誉上海施工市场，公司也就理所当然重点经营上海市场。“九五”中期以来，上海市场每况愈下，带资垫资现象十分严重，而公司的主战场在沪，经济效益并不理想，使浙江省内市场的经营力量却一度削弱。分体运行后，公司领导经过慎密分析，毅然收回拳头，确立“稳住上海、守住宁波、开拓温州、挤入杭州”的经营策略。　　纵观进入“九五”后期的市场格局，红红火火的上海市场每况愈下，以前那种千载难逢的大规模城市化和城市改造局

5、面已不复存在，只能采取一个“稳”字，一是争取到资项目，二是承接一些包清工项目以养队伍。宁波市场形成港口建设和杭州湾跨海大桥建设为龙头，加之有地利因素，以质取胜，立足同行之上，“守”住家门口这块来之不易的市场。温州地方政府本着“谁投资谁受益”的原则，带动大量的社会和民间资本参与建设，成为开发热土，同温州施工企业相比，公司资质高、设备全、技术雄厚、通过ISO质量认证，为开拓温州市场提供良好的先决条件。2001年公司在温州做了4000万元，2002年又做了7500万元，占公司年产值的50%，已成为公司的主战场

6、。温州市场的异军突起，为公司做大做强奠定了坚实的基础。公司还积极向杭州、湖州、台州市场渗透，也树起了牌子，承接了一些有影响的项目。新经营策略的实施，正确地把握市场发展态势，三年的实践证明这一决策非常成功。联手出击　　浙江岩土公司迅猛发展的一条重要途径在于吸收一批好的合作伙伴，充分依靠社会力量，走联合多元化的发展之路，拓展新的市场和施工领域。　　分体运行之初，公司决定在红火的温州建筑市场分一杯羹，但实施起来谈何容易？这个个私经济全国闻名、充满个性的地方，同时又充满浓厚的地方保护主义，外地企业是很难立足的。

7、公司领导层想到的就是走联合发展之路，主动与个私经营主联合。走这条路，既要有胆识，有要冒风险。温州分公司就是在这样的背景下成立了，随着瑞安国际大酒店桩基工程的圆满成功，紧接着在温州世纪大厦桩基工程率先推广“硬地坪”施工法，得到温州城建部门高度评价并组织施工单位到现场参观，公司由此在温州建筑市场声名鹊起。　　良好的开端等于成功一半。在随后的温州皇都大厦、瑞安飞云江大桥桩基施工，突破了桩径Ф1200、Ф1800，桩长100米超深度难关，不但填写了公司桩基史上的空白，而且在温州名声大振。三年来，公司在温州施工项

8、目30个，完成产值近2亿元，是公司创利的主战场。目前在温州业界，流传着“上有东阳二建，下有浙江岩土”，这就是走联合之路带给公司的回报。联合之路，温州市场是一个成功的典型。　　第二个联合是让低资质但有一定技术能力的个体单位加盟。在宁波就有兴甬分公司、之江分公司，他们拥有先进的沉管桩、预应力管桩等先进施工手段，这正是公司的缺项。他们的加盟使公司顺利地进军宁波房地产市场，为公司带来一方新天地，使“浙江岩土”触角更深。　　多元化另一个方面就是大胆地