绩效与绩效考核

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1、第一章绩效与绩效考核1、绩效的含义（不同视角）（p4）绩效是多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也不同⑴、管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.⑵、经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺.⑶、社会学角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责.2、目前对绩效界定的三种基本认识(p5)⑴、绩效是结果⑵绩效是行为⑶、绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展3、绩效考核的含义：归纳

2、起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。(p9)第二章从绩效考核到绩效管理1、绩效管理：是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有具有战略意义的、整合的管理方法(p18)2、绩效考核与绩效管理的区别：(p19)⑴、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。⑵、绩效绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。⑶管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来

3、发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。⑷、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。⑸、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。⑹、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。3、绩效管理对于企业的重要意义：⑴、提高公司绩效⑵、发现企业运作过程中的问题⑶、改善上级与员工之间的沟通⑷、作出正确的人事决策。1、绩效管理的基本流程：(p36)绩效管理的过程通常被看做是一循环，这个循环份为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考

4、核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用⑴、绩效计划与指标体系构建⑵、绩效管理的过程控制⑶、绩效考核与评价⑷、绩效反馈与面谈：⑸、绩效考核结果的应用①、制订绩效改进计划②、组织培训③、薪酬奖金的分配④、职务调整⑤、员工职业发展开发⑥、人力资源规划⑦、正确处理内部员工关系1、⑴、绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。2、绩效指标：是指企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估(p59)3、绩效标准：是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平(p59)4绩效沟通：管理者与员工共同工作，以分享有关信息的过程。(p75)第六章绩效考核与评价⑴、行为锚定等级评定表法行为锚

5、定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。行为导向评估方法(p103)⑵、行为观察评价法（BOS）行为观察法是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。⑶、关键事件法关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。是观察、书面记录员工

6、有关工作成败的“关键性”事实。包含了三个重点：第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三，有关工作成败的关键性的事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。关键事件法有三种方法：1年度报告法2.关键事件清单法3.行为定为评级表第七章绩效反馈1、绩效反馈的定义：绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节，主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改

7、进。(p128)2、绩效反馈的形式(p129)（1、）按照反馈方式分类语言沟通；暗示方式；奖惩方式；（2、）按照反馈中被考核者的参与程度分类指令式；指导式：以教与问相结合为特点，同时以管理者和员工为中心，管理者对所反馈的内容更感兴趣；授权式：以问为主，以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣。（3、）按反馈的内容和形式分类正式反馈；非正式反馈：如闲聊、走动式交谈等。3、绩效反馈两种类型：“批评”的第一个金点子———汉堡原理（HamburgerApproach）