接受冲突管理冲突

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1、接受冲突，管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突，三者都是可以并存的。冲突管理的重点，就是如何将这三者，调理到对企业最有利的局面冲突（conflict）泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。想了解冲突是怎样发生的，要先了解几个和冲突有关的观念。□合作，指的是朝共同目标努力的过程。□竞争，指的是目标不兼容，但某一

2、造对目标之追求，不足以影响另一造目标之达成。像跑百米，只要遵守游戏规则，谁能以最短的时间，到达目的地，谁就争得冠军。所以选手之间是处于竞争状态。□冲突和竞争相同的地方，在于目标不兼容，但冲突指的是某一造对目标的追求，不但足以影响另一造目标之达成，而且正在发挥该影响力之中。以跑百米作例子，如果大家都非常守规则，则参赛者之间就是处于一种竞争状态；但是如果我推你一把，你踹我一脚，则参赛者之间就是处于冲突状态。其实，一种事件究竟是冲突还是竞争，要看规则怎么设计，以及规则是否被遵守。严格来讲，在社会、政治、经济、企业经营的领域内，很多

3、大家原来以为是竞争的局面，其实都是冲突。冲突是一种生活方式，无从回避，也不一定不好。只是冲突过度，会消耗太多能源，使得人们对所处的环境无法做出贡献。此外，为了争取公司资源之支持--而资源通常是稀少的--各中心就会各出奇招，于是产生冲突。所以在任何机构，合作、竞争与冲突都是并存的。管理学者杜拉克曾说：「任何组织，包括人或机构，如果不能为它（他）所置身的环境做出贡献，在长期下，这个组织就没有存在的必要，也没有存在的可能。」所以讲求绩效，是现代经营者非常重要的使命。而经理人如果能够做妥冲突管理，对提升绩效应该有实质的帮助。冲突观念

4、在最近二十年来有截然不同的转变。以台湾而言，解严之前和之后，也有很大的改变。传统的冲突观，大概包含以下几点：□冲突是可以避免的。□冲突是导因于管理者的无能。□冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。□最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。□管理者的任务之一，即是在于消除冲突。然而，当前的冲突观，则和以前的非常不一样：□在任何组织形态下，冲突是无法避免的。□尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因。□冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升。□最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。□

5、管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水准。自古以来，我们的社会价值观就不断强调：「天时不如地利，地利不如人和」、「家和万事兴」、「以和为贵」，使得人们以为冲突是可以消除的、可以避免的。此外，过去经济落后，人们非常珍惜安全感。一个人因担心家庭破裂、饭碗打破，所以即使有冲突，也不断隐忍。可是，这些年来社会比较富裕，所谓贫贱夫妻百事哀的情况比较少见，就业安全感逐渐提升，于是员工三、五个月不工作也没关系，因此，各行各业的流动率都较过去提高。现在离婚率偏高即是另一个明证，离婚率也可以看做家庭里的流动率。冲突的存在不是没有好处的。它的

6、潜在好处包括：□减少工作的枯燥感。□增进自我了解。□为了回避冲突，可激发个人做妥工作。□冲突之化解可增进个人声望与地位。□凸显问题所在。□促使决策者对问题做深入的思考。□可导致创新或变革。冲突管理的重点，就是在于建立既得利益或潜在利益上之共识。什么叫做建立共识？让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集，这样的努力过程就叫做建立共识，亦即同意彼此所同意的事物（agreetoagree）。但是如果你的看法和我的看法不能产生交集，而我们都如此认定，这也是建立共识：亦即同意所不同意的事物（agreetodisagree）。例如一对夫

7、妇经过沟通协调，决定破镜重圆，这是建立共识；如果经过沟通协调，觉得还是分开对双方比较好，这也是建立共识。冲突的肇因包括：□稀少性资源之争取：虽然从工业革命以来，由于生产力的提高，资源也已经更加充足，但与人类的欲望相比，稀少性依然存在。所以由于争取稀少性资源而产生的冲突，始终无法消除。□知觉之差异：人们看事物都不是根据客观存在的事实来看它，而是根据他们对这件事物主观的心智形象来解释它。半杯水究竟「只是半杯」？还是「好在还有半杯」？这都是取决于人们的知觉。只要人类的知觉差异存在，冲突就无法回避。□工作之相互依存性：在工作流程上，

8、上游的产出就是中游的投入，如果上游无法如期产出，它将变成中游的瓶颈。忽略了彼此的依存性，常常会造成可怕的冲突。□信息之缺失：很多误解都是来自信息不足或信息的品质不好，要化解这种冲突，只有改进信息的品质和流通。□角色混淆：角色是指别人对你想当然的期许。每一个人都被赋与许多的角色。但很遗憾的是