岗位分析遭到谁的阻拦

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1、课程：岗位分析和岗位评价题目：岗位分析遭到谁的阻拦班级：人力资源管理081教师：章莉南子小组：三人行必有我师成员：张文霞艾立涛林雪琴江娟陈碧英陈文丽王永维王海军岗位分析遭到谁的阻拦案例背景在一家规模不大的私营企业中，新进的人力资源部经理发现了公司管理混乱、职责权限不清等问题，于是想进行岗位分析。但是在进行的过程中，遭到了员工们的不配合。后来发现，员工不配合的原因是他们对岗位分析的误解，认为这会增加他们的工作量。另一原因是，企业之前也做过岗位分析，但是结果却损害了他们的利益，由此给员工留下了不好的印象。问题的提出：岗位分析的准备工作不充分，在进行岗位分析之前既未充分了解组织之

2、前的岗位分析工作，未制定出且是可行的方案，未向员工进行动员培训，也未向员工讲解和宣传职位分析的真正目的和意义。在分析过程中，未及时进行信息反馈，导致其分析工作遭到员工的抵触而收效甚微。分析解决：职位分析是指通过观察和研究对特定的工作岗位作出明确的规定，并规定担任这一职位的人员需要具有什么素质要求的过程。职位分析主要有两个目的，一是弄清楚企业中每个岗位都在做什么工作，二是明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求参见陈庆：《岗位分析与岗位评价》，8页，北京，机械工业出版社，2008.。职位分析是人力资源管理的一项基础性工作，是人力资源管理的平台，发挥着非常重要的作用参见董克用：《

3、人力资源管理概论》，2版，178页，北京，中国人民大学出版社，2007．。（1）职位分析为人力资源规划提供了必要的信息。（2）职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。（3）职位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据。（4）职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。（5）职位分析还为现实的绩效管理提供了帮助。但在企业的实际运行中，由于对岗位分析的偏见或者以前不适当的岗位分析过程或结果的处理给员工造成了负面的影响，广大员工并不能清楚地认识到岗位分析的真正目的和重要意义，就如在此案例中，他们往往把岗位分析看成是企业“裁员”的工具。如果岗位分析之前没有做好充分的准备工作，员工就

4、容易产生恐惧心理。因此，企业在进行岗位分析之前，必须毫不含糊地做好各项准备。在此案例中，林刚已经发现了公司存在一些问题，所以岗位分析工作是必要的。（1）根据发现的问题成立职位分析筹备小组。在发现前期征兆后，应有组织高层主管领导牵头组建职位分析筹备小组，其成员应包括人力资源部经理、主管及其他部门经理等；（2）对人力资源管理体系进行诊断分析。职位分析筹备小组建立以后，应在组织内部开展职位分析需求分析，采用包括问卷调查、重点员工访谈等方法形成对人力资源管理现状的诊断分析报告。此环节也可外包；（3）立项。在人力资源管理体系诊断分析的基础上，职位分析筹备小组应编写《职位分析立项报告》

5、，向组织高层申请立项。立项报告应在原则上确定职位分析的导向、目的、主要用途、开展方式、外部专家的选聘以及大致时间进程、预算等；（4）确定合适的岗位分析人员或者选聘外部咨询机构。采用内部操作和外部咨询这两种职位分析渠道存在各自适用条件，应根据企业自身状况进行恰当选择；（5）成立职位分析项目组。在外部咨询机构选定后，应在双方协商一致的前提下成立职位分析（联合）项目组。项目组成员由组织内部人员和咨询机构的咨询团队成员共同组成，由组织的人力资源部经理和咨询团队领导共同出任项目组长，统筹协调项目进行；（6）进行探索性的问卷调查。探索性问卷应根据实际情况进行编制，其所包含的内容相当广泛

6、和灵活，可以收集项目组前期所需了解的全部信息；（7）文献分析。成立联合项目组后，项目组应积极着手深入了解组织运行状况以及与咨询项目相关的组织其他信息，最为便捷的方式是探索性问卷调查和文献研究；（8）制定职位分析计划。项目组应在前期探索性问卷调查和文献分析基础上制定详细的职位分析工作计划，其内容应包括时间安排、地点安排、人员安排、预算安排、设备安排等内容；（9）编制职位说明书模板。在前期研究的基础上，结合职位分析的基本目的、导向，项目组在其他工作进行的同时应着手编制职位说明书模板；（1）对职位分析人员进行培训。人员培训是职位分析的关键环节，对于组织内部进行的职位分析来说更为重

7、要，因此在职位分析正式开始之前，应对参与人员进行相关培训；（2）组织内部沟通，对其他成员进行宣传解释，使其明白岗位分析的目的和内容。完成立项和准备阶段的这些工作之后，在此基础上对员工展开岗位分析，并选用恰当的分析方法，注意沟通技巧，由此才能达到岗位分析的原本目的。但是再完美的职位分析工作都不可能完全消除工作交叉与重叠等现象，必须对职位分析结果进行动态管理，并采用其他方式来减少这类现象。比如，通过创造良好的企业文化、营造良好的人家关系氛围、建立有效的激励机制等来提高员工积极性，鼓励员工主动承担工作责任。总结：岗位分析