项目管理在中建一局五公司中的应用

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1、企业现状的，形成了根据施工特点和要求，在全公司招聘项目经理，并通过公司人力资源部选聘项目管理人员，组成项目经理部，独立负责地承担起工程项目从前期准备到竣工交验的全过程的生产组织和经营管理工作；劳务作业层是“活”的，各项目经理部根据施工需要按照优化配置，动态管理的要求，灵活聘用劳务施工队伍，承担工程项目施工的劳务。13．2机制改革内容公司将内部生产要素的运行机制，由行政调配为主转换为内部市场要素运行方式；优化配置生产要素，由劳务分公司、物资分公司、财务部、机械架模租赁分公司、人事部建立五个内部市场，以施工项目为对象，用经济合同代替行政命令，使生产要素通过内部市场的买卖关系实

2、现优化配置。项目经理部实行独立核算，按照施工项目规模和工期要求，与各个内部市场签订合同。对于项目经理来说，贷款使用资金，有偿租赁设备和架模工具，雇用施工队伍，购买物资材料，并随着项目施工的进展决定进行调剂余缺，进行动态管理，保证各种生产要素始终处于合理流动，最佳组合状态，最大限度地实现了人尽其才，物尽其用，财尽其能。1．3．3人事改革内容公司在册职工2400余人，各类高、中、初级专业管理人员1900余人，其中高级人员200余人，中级人员约500余人，初级人员约1100余人，其他后勤服务人员为500余人。公司人员的构成比例见图1-3。北方交通大学硕士学位论文图卜3公司人员构

3、成图公司把人事和分配制度由单一的行政级别转换为与项目挂钩的动态管理形式。以配套人事、劳动、工资和经营承包责任制等三项制度改革为主要内容，建立激励与约束机制。(1)改革人事制度，推行干部聘任制，打破了干部管理上的一潭死水的局面，实现了精简、效能的统一。(2)改革劳动用工制度，推行工人劳动优化组合。破除固定工与合同工的界限，按照机会均等，合理组合，竞争上岗的原则。经过优化组合，使基层生产单位配置合理，结构优化，适得其所，双向满意。(3)改革工资和项目承包经营制度，推行全员风险抵押承包，在干部聘任和工人劳动优化组合之后，积极进行工资制度改革，实行岗位技能工资。承包经营也改革了过

4、去的模式，逐步推行了全员风险抵押承包。1．4c一卜5公司改革后的经营成果公司通过把以强化项目管理为宗旨的改革作为建筑施工管理体制改革的突破口，把改革的基点立足于项目管理上，几年中，C一卜5公司发生了深刻的变化，公司从1992年施工面积不6企业现状足30万m2，产值为9316万元，到1996年完成总产值12．6亿元，施工面积达116万m2。取得了一定的成绩。经济效益明显增长，见表1一l。表1～l经济效益比较年度生产92年93年94年95年96年97年98年99年能力施工面积20028．135．038．667．211665．772．5869(万m2)施工产值200．91．63

5、．08．0】2．68．67．383(亿元)经济效益0．608182．7493．22．112(千元)但是从表卜1中我们也可看出96年后施工面积、施工产值和经济效益有下降趋势。同时实际的施工面积和施工产值都未达到企业配套的生产能力，即使在96年最高值时，也与公司的实际生产能力相差近一半，企业呈现出生产能力过剩的现象。那么问题的根结究竟在何处?(1)外部原因：首先是由于近几年经济的快速发展，带动城市的大规模开发，加上进入建筑市场的门槛较低，使得军队和地方上的国企、集体、个体建筑队伍纷纷涌入建筑市场；其次是近几年建筑市场上的工程项目，大多为房地产开发的住宅工程，利润相对较低：众多

6、的建筑队伍在市场上为了求得生存，互相竞标，压低报价，市场竞争相当激烈。一方面是施工任务不足，吃不饱，另一方面还要在投标让利的条件下承揽任务。(2)内部原因：公司满足于初级项目管理的改革成果。没有持续提高项目管理的水平，认为公司内部的改革不重要，而把工作的重点放在对外承揽工程项目的经营上。实质上，C一卜5公司对项目管理的本质认识上还存在一定的偏差，改革的深度与公司持续发展的要求不适应。因而急需提高自身项日管理的水平，增强公司的竞争优势，在建筑市场中———————型塑迎墼塑竺譬生存和发展。为此，本文结合目前的现状，分析c一1—5分司在项目管理中存在的问题。堡!竺堡查垄箜塑望一

7、2．项目管理存在的问题2．1项目经理部定位问题目前公司对项目的管理较为粗放，公司与项目经理部的关系是承包制的项目管理模式，项目承包责任书的内容是：工程总价料}，上缴管理费}％上缴企业利润{％，上缴税费}％，降低成本十％等等内容，项目经理部与公司的承包关系是项目经理部只要保证上缴公司的各项费用，其余都是项目经理部管理费和项目直接成本，公司把权力下放给项目经理部。这种承包制的管理模式，使公司的整体权力分散到各个项目经理部中，公司各职能部门对项目经理部缺乏有效的管理和监督机制。在公司内部形成多个权力中心，多头对外，有些项目经理部个人