核电施工企业的项目管理流程再造分析

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1、目录3．4．4核电施工企业项目管理流程的特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。323．4．5核电施工企业项目管理流程现状分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．32第4章核电施工企业项目管理流程再造过程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯334．1核电施工企业项目管理流程再造的战略决策⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．334．1．1核电施工企业项目管理流程再造的必要性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．334．1．2核电施工企业项目管理流程再造的可行性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．344．2核电施工企业项目管理流程再造准备工作⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯344．2．1流程再造组织建立⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

2、⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。344．2．2核电施工企业项目管理流程再造目标系统⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．354．2．3核电施工企业项目管理流程再造方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。374．2．4核电施工企业项目管理流程再造评价指标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。374．3核电施工企业项目管理流程诊断⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯384-3．1流程记录和描述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。384．3．2诊断现有流程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。394．4核电施工企业项目管理流程设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯404．4．1核电施工企业项目

3、管理流程设计的方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯404．4．2核电施工企业项目管理流程设计注意事项⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。404．4．3流程再造和信息技术的关系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．424．5核电施工企业项目管理流程再造的实施和调校⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42第5章HNPD的项目管理流程再造案例⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯455．1案例背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯455．1．1HND简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．455．1．2HNPD组织结构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

4、⋯⋯⋯⋯⋯⋯455．2HNPD项目管理流程再造的目的⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．475．3HNPD项目管理现状调研⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．475．3．1流程再造小组成员构成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。475．3．2项目管理现状调研⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．485．4HNPD项目管理流程诊断⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．485．4．1流程体系结构诊断⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．495．4．2单个项目管理流程诊断⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．495．5HNPD项目管理流

5、程设计⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．525．6HNPD项目管理流程再造后续工作⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．575．6．1新流程的实施和改进⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．575．6．2HNPD组织和企业文化重塑⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯575．6．3HNPD管理信息系统的改进⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯58第6章结论和展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯596．1研究结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯596．2研究不足和后续研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

6、⋯⋯59致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯61参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．62附录⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯66作者简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一74IV第l章绪论1．1研究背景“流程再造”1990年兴起于美国，是国外管理界在全面质量管理、准时生产、工作流管理、团队管理、标杆管理等一系列管理理论和成功实践的基础上产生的。所谓“再造”就是重新设计和优化生产、服务、经营等过程

7、，其关键是对流程进行重新设计，改变或者减少流程，使得流程的衔接尽可能通畅。它的核心思想是要打破企业按照职能设置部门的管理方式，取而代之的是以流程为中心，重新设计企业管理的过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优【lJ。流程再造的提出为企业的经营管理提出了全新的思路，自上世纪九十年代兴起后，美国的一些大公司纷纷推行企业流程再造，试图利用它发展壮大，也取得了巨大成功。该理论在1995年左右进入中国，由于我国企业的发展远远落后于一些工业发达