论企业项目管理流程再造研究

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1、论企业项M管理流程再造研究雷丹丹摘要:本文在对我国企业项目管理业务流程现状分析的基础上，指出了存在的问题，提出了以从项目管理组织架构设计和项目管理业务流程再造为核心的装备制造企业项目管理流程再造方案，通过管理使项目的tJ标得以实现，并给出了再造后的项tJ管理流程，对原有职能部门ZI'可业务协作关系进行梳理，文章仅从项日管理角度，结合一些在实践中的经验谈谈的看法。关键词：项目管理，业务流程再造，装备制造，人员与目标项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项标。难于项H是一次性的，故项H

2、管理需要用系统的观点、理念和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。项目的牛产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、冃的性和环境适应性，是一•种相互结合的立体多维的关系，这就说明项tJ是具有系统性的施工，具有系统管理的特点。因而，迫切需要对现有项1=1管理的业务流程进行再造，运用更加成熟的项目管理理念、体系、流程以及方法対国内装备制造企业进行管理模式再造，以满足企业企对产品线越來越长、产品技术水平越來越高、订单提前期越來越短、质最控制越來越严格变化需求。一、业务流程再造项日施工的成功与否。利润率是一个重要指标。利润二收

3、入■成本。可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在企业竞标以后是相对固定的.而成本则可以通过组织管理进行控制.因此成本控制是项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时•，应注意以下几点原则:（-•）成本最低化原则企业应根据市场价格编制定额。要求定额成木最低化，同时还应注意成木降低的合理性。企业定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。（二）全］何成本控制原则成本控制是”三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人冇责，但又人人不管现象。二、装备制造

4、型企业项目管理流程现状（一）传统项目管理业务流程“直线职能制”是我国装备制造业的典型组织结构，高层经过层层授权，形成金字塔形的管理休系。百线职能型的组织结构决定了企业项目管理流程山各个职能部门按照顺序依次进行,各个部门在整个过程中各自独立完成工作，彼此问很少有沟通。当产甜设计完成进入以厉的各个程序厉，如果出现任何问题将导致匸作需要重新冋到产品设计阶段进行改进，这样使产品的交付时间延长，进一步影响到产品的客户服务和公司的市场影响力。（二）项目管理面临的主要问题目前我国装备制造金业项目管理普片面临着体现在以下几点问题：1、对市场和客八需求信息反应迟缓，缺乏基于项

5、目的关键信息的快速分析能力。2、项口管理流程跨部门过多导致沟通不畅。由于长期职能条块化的管理方式，组织里的每个职能部门只在乎自己的业绩，使整个组织处于极限性和狭隘性。3、部门等级结构多，解决问题及制定对策进展缓慢，容易引起部门的相互推诿和投诉。4、项目范围从一个部门移到另一个部门，故很难完整的进行整体综合管理，没有建立针对项目的质量、成本、计划等管控机制，也无法对项目进行总结和项目成果进行分享。（三）个人因素也能对企业项目的管理取到一•定的影响每个人都是不同的，不同的能力，不同的爱好，不同的风格，就算是同一个人在不同的时间,不同的地点都可能有不同的农现。将这

6、些充满不同点的人组合在一-起，共同去完成同一•个工作，其管理的难度是可想而知的；在这样的集体里充分调动人的能动性，譬如企业対员工的认同和支持，让员工有归属感等，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和人棒一样，是做一项工作的两个手段。人棒的威力相比萝卜是很人的,绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的,R绩效评估是索取，调动能动性是付出，这就是为什么每个企业、每个项II都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。但绩效评估不是万能的，原因很简单。因为作评估的也是人,这样就难以保证他评估的公正性

7、和公平性。另外，绩效评估对简单的工作相对容易一些，像-•个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大，比如解决一个工程难题，就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法三、装备制造型金业项目管理流程再造方案企业通过引入先进的项目管理理念和方法，围绕项冃管理的质量、成本、计划三大核心要数，对直线职能型组织架构进行设计，并重新设计出复合自身企业项口管理业务流程，通过项日管理部横向的组织和协调，使企业职能部门变成项日管理的一个流程片段。装备制造型企业项目管理流程再造方

8、案要遵循以下基本原则（-）适合自身企业项目管理的特点