职业经理修炼.pdf

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1、经理修炼MANAGERDISCIPLINE2005年第38期2005Mana年第38期gerDisciplineCONTENTS目录跨越创新追赶陷阱⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯20为什么曾经光芒四射的产业领袖会黯然离去，取而代之的却是某个名不见经传的追随者?根本性创新(也称创造性破坏)，就是悬在企业决策者头上的达摩克利中小企业外聘骨干，如何谈判薪酬？⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯04斯剑。作为企业，纯粹留老人不难，单一招新人也不难，难就难在既要留老人又要招创新不等于打破规则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯24新人。那么企业该如何展开与外聘骨干的薪

2、酬谈判？如何又不影响原有骨干的如果你想去革新，从而能让销售额和利润增长，你需要做一些完全不同的事情。积极性？如何化解薪酬市场化与企业原有薪酬体系的矛盾？但在你领导的组织中进行一系列革新中，并不一定要以打破旧体制为代价。双阶梯制度与中国制造⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯07技术人才是中国制造企业提升并保持竞争优势的关键所在，而双阶梯制度则是对技术人才进行管理、激励的一个有效制度。在知识经济和我国重道而轻器、营销模式：从一线来，到一线去（下）⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯26官本位等文化传统的背景下，双阶梯制度的实行显得更为迫切。中国企业并不缺乏战略目标，

3、而是缺乏有效执行战略的模式。要将目标变成现奥美：让员工有愉快的工作经验⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯10实，取决于企业能否建立适合自己的、实效的模式。找到实效的营销模式，企被称为“现代广告之父”的大卫·奥格威1948年在纽约创办了奥美广告，如今业发展就进入了快车道。拋弃生搬硬套，怎样找到适合自己的营销模式？奥美已经是世界十大传播公司之一。公司取得如此骄人的成绩,人才资源中心总品牌是企业聚宝盆⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32监裘淑慧解释说：“我们要照顾的是每一个人，而不只是高级成员或被界定出来的少数人。”创造一个品牌的价值，不仅限于品牌识别体

4、系这些基本要素，还可以从进一步创造消费者知识和品牌联想着手，再将这些品牌联想和消费者沟通。品牌可藉由名人代言或与其他品牌结合，透过「连结」拉近与消费者的距离，创造更高的品牌价值。诊断企业真正的病因⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13谁让白兰氏重生？！⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯35业绩下跌，各部门主管为了问题究竟出在哪里，争辩地面红耳赤。这不是你的小池英治刚上任时他赫然发现，他接手的百年品牌白兰氏母公司，固然手上有企业所面对的独特场景。在许多企业，营运出问题的时候，高阶主管常常非常丰富的品牌资产，经营团队却仍然固守旧有的「产品导向」做

5、法。面对品牌的困惑，看不清楚真正的病因是什么。究竟是哪些陷阱，蒙蔽了主管的视野?要市场渗透率逐渐下降，百年品牌如何重生呢？如何才能清楚解读讯号，找出问题的来源?基层管理札记⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯16基层是企业各项管理工作的落脚点，是企业各项决策的具体执行者，各项任务指标的具体落实者，基层职工队伍稳定的直接责任者。基层的执行力直接决定着企业的成败。人才3see经理修炼周刊二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性中小企业外聘骨干，如何谈判薪酬？空间。薪资谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企业的薪资

6、结构和现状，知彼就是了解所要招的新人的真■景素奇实薪资待遇和他曾经的薪资待遇，知天地就是知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系作为企业，纯粹留老人不难，单一招新人也不难，难就难在既要留老人又要招（同学、亲朋等）的薪资待遇。在这方面，应聘新人。那么企业该如何展开与外聘骨干的薪酬谈判？如何又不影响原有骨干的积极者与企业相比是处在信息不对称的弱势状态，企性？如何化解薪酬市场化与企业原有薪酬体系的矛盾？业可以在调查了解全面信息的基础上，来与应聘者谈判，降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。新春伊始，许多员工都在蠢蠢欲动，尤其春

7、越是重要高级的岗位，薪水待遇的弹性空间三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑节过后的三四月份，更是能人流动的高峰期。从会越大，双方谈判的难度也越大，也必然会涉及惑。一位W公司的HR经理看上了一位非常优秀企业的角度来看，这既是机遇，也是问题。机遇对企业原来薪资结构的冲击。的研发人才，几经反复，始终搞不定，最后探明是如何在能人的流动过程中，招到质优价廉的合这位人才是想去另外一家更有名气的A跨国公外聘骨干要高价，怎么办？适能人，问题是在招到人才的同时，能否留住企司，而且A公司给的薪资待遇高过W公司。于是业原来的能人。这说起来容易做起来难，搞

8、不好下面是成长型企业进行薪资谈判的有效方那位HR经理就拿出第三方研讨过的关于A公司内的话，会出现新能人没招来，老能人也跑了，鸡法。部管理有问题的案例，并把媒体公开报道的相关飞蛋打一场空。那么，成长型企业该如何既招来一是不