公司治理与绩效管理

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1、徐英伟安永中国合伙人公司治理与绩效管理2005年6月2日•北京大纲公司治理简单介绍绩效管理平衡计分卡介绍业务计划、财务预算及业绩预测流程战略性管理报告11.公司治理简单介绍公司治理、风险管理与内部控制公司治理的定义良好公司治理的准则有效公司治理的要素2内部控制风险管理内部控制风险管理公司治理公司治理公司治理、风险管理与内部控制3公司治理的定义经济合作发展组织OrganizationForEconomicCo-operationandDevelopment（OECD）“公司治理是一个操控商业企业的系统。

2、公司治理架构阐明了各企业成员如董事会、管理人员、股东及其他相关者的权力与义务的分配，并说明了企业决策的规则和程序；与此同时，公司治理架构也为企业提供了制定目标的程序、达到这些目标和监督表现的方法。”4董事会事务薪酬事宜问责性及审计信息的披露薪酬类别与组合薪酬资料的披露内部控制内部审计董事会管理活动资料及信息使用权董事会成员主席及首席执行官董事会的构成与平衡制定薪酬政策的程序问责性审计委员会鼓励意见的表达加强沟通风险评估信息的披露良好公司治理的准则5有效公司治理的要素行政管理层托管者董事会所有者股东审计

3、委员会特别委员会员工道德手册政策/程序内控框架风险管理功能业务管理分支机构管理考核与问责<<沟通>>披露>>内部及外部审计政府与监管机构业务环境投资者投资者以外的资金提供者6行政管理层面的要素员工道德手册公司的手册是否清楚发报、容易理解及详尽，并考虑到业务环境及相关法律/法规后明确列出员工的什么行为是正确的，什么行为是错误的是否有机制容许员工向管理层甚至董事会举报怀疑的不正当行为管理层及董事会有否定期审阅手册的操作性及合适性清晰及具执行效力的政策/程序公司有否建立及恰当地发报政策和程序，让员工知道工作

4、应如何进行、控制应如何操作、合符道德标准的行为是怎样是否覆盖所有高风险领域及供内部/外部使用的财务信息7行政管理层面的要素（续）稳妥的内控框架能否有效确保合法/合规、所有交易均正确记录、财务报表正确编制、资产被妥当保护内控框架有否被嵌入业务流程、清楚了解及管理层有效执行内控框架是否被记录及定期审阅，以确保持续有效内控框架有否包含有效的内部审计功能，以验证各项内控措施有效的风险管理对公司的战略、操作及交易层面的风险状况是否清楚了解，并定期审阅后向董事会、高级管理层汇报是否有足够的管理人员负责业务风险的识

5、别、评估及制定处理方法各风险管理功能的职责及分工均十分明确，没有重叠8审计功能方面的要素内部审计：足够及高质的人手、独立及客观的定位能否向高级管理层及董事会提供有关风险管理、内控设计及操作、规章制度的遵循等方面的客观建议是否有足够的资源，包括足够经验的员工、合适的方法、工具与技巧等，对业务有关的高风险及重要领域有效提供保证外部审计：独立及有效在财务审计过程中审计师是否有足够的投入来理解业务流程及交易有否及时向审计委员会汇报审计过程中发现的重大事项管理建议书及同类型的交付品均与管理层及时沟通92.绩效管

6、理绩效管理框架和其主要部分平衡计分卡介绍业务计划、财务预算与业绩预测流程战略性管理报告10先进绩效管理框架战略目的关键成功因素业绩指标目标和预算改革计划目标设定绩效考核提供信息达到战略目的方向目标与激励信息11先进绩效管理框架（续）战略性影响操作性影响组织性影响战略目的关键成功因素业绩指标目标和预算改革计划目标设定绩效考核提供信息方向目标与激励信息12绩效管理框架的三大领域传统的业绩预测和令机构内不同阶层单位/人员对业绩承诺的活动都是由明显不同的流程组成的….但这些活动之间一般比较少甚至没有直接的连接

7、。个人目标设定战略评估战略反馈平衡记分卡计划与预算业绩报告业绩改善计划个人表现考核激励机制员工发展战略层面操作层面组织层面战略层面量度战略执行程度的流程；和提供战略性决策需要的基础。操作层面量度重要的管运计划与预算的执行程度流程；和提供作操作性决策需要的基础。组织层面量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程；和提供作激励决策需要的基础。13绩效管理框架的三大领域（续）绩效管理框架建立定义清楚的流程以创造所有不同层面中合适的目的和指标...个人目标设定战略评估战略反馈平衡记分卡计划与预算业绩报

8、告业绩改善计划个人表现考核激励机制员工发展战略层面操作层面组织层面战略层面量度战略执行程度的流程；和提供战略性决策需要的基础。操作层面量度重要的管运计划与预算的执行程度流程；和提供作操作性决策需要的基础。组织层面量度单位和个人重要的战略性目标完成程度的流程；和提供作激励决策需要的基础。14绩效管理框架的三大领域（续）…和提供战略性规划、业务计划、预算和人力资源等活动间的连接以确保理顺在机构内的次序。个人目标设定战略评估战略反馈平衡记分卡计划与预算企