基于企业生命周期理论房地产企业战略联盟的研究

《基于企业生命周期理论房地产企业战略联盟的研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

南开大学学位论文版权使用授权书本人完全了解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或者部分的阅览服务；学校有权按有关规定向国家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子版；在不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。学位论文作者签名：锨≥、嘭年，月扩曰经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用本授权书。指导教师签名：学位论文作者签名：解密时间：年月日各密级的最长保密年限及书写格式规定如下：内部誊年(最长5年，可少于5餐芦秘密★19年垂最装19年。零少于lO笔)机密★20簪(最畿20篾，霭少矛20年)鼻一⋯一叫===- 南开大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。学位论文作者签名：影≥、群年J月刁日U 摘要摘要随着房地产业的发展，其显著的特征就是从个体房地产阶段发展到了战略联盟房地产阶段。在我国目前的市场环境下，房地产企业发展程度参差不齐，各有长短，总体水平不高。为了获得更多的竞争优势，通常在一定时期内结成房地产企业战略联盟，在更大的程度上共享房地产资源，达到比单独从事房地产活动更好的效果。目前，战略联盟已成为当前我国房地产企业生存与发展的手段之一。房地产企业战略联盟成员之间形成相互信任、共担风险、共享收益的房地产伙伴合作关系，在房地产服务方面优势互补、房地产服务要素双向或多向流动，达到整个联盟效益的最大化，这也是我国目前以及将来一段时间内房地产企业发展的方向。这种管理模式可以实现风险合理分担，但这并不意味着房地产企业战略联盟的风险不存在或总体风险减少。房地产企业战略联盟的高风险和高失败率常常使得很多房地产企业望而却步，风险问题及由此带来的负面影响不容忽视。因此，找到一种行之有效的联盟模式可供房地产企业实际运作，使联盟获得成功，是一个亟待解决的问题。而如何进行风险管理则是这个联盟模式能否成功的关键所在。本文首先分析了房地产业发展的趋势和发达国家房地产业的发展情况，结合我国目前房地产企业的发展现状，论述了在我国发展房地产企业战略联盟的必要性。然后，从理论的角度介绍了企业战略联盟的定义、特征、类型、优势等，接着引入企业生命周期概念，构建了一系列基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟的概念模型，并深入探讨了房地产企业战略联盟的运作管理，包括联盟的规范与分工管理、联盟成员间的文化协同和信任沟通等。最后，针对房地产企业战略联盟将会面临的各种风险，研究了如何对联盟的外生风险和内生风险进行识别，如何对风险进行定性评估和定量评估，如何进行风险预控。提出了联盟在企业生命周期的各个阶段如何预防风险的策略。关键词：房地产企业战略联盟企业生命周期风险管理 AbstractWiththedevelopmentofrealestatepractice，themodeofrealestatehaschangedfromindividualtoalliance．Underthecircumstancesofpresentmarket，therealestateenterprisesinourcountrydevelopunevenandremaininthemediumlevelasawhole．Togainthecompetitiveadvantage，therealestateenterprisesfromthealliancetosharerealestateresourcestogetheringreaterdegree，achievebothhighflexibilityandimprovedcost，finallyarrivethemaximumofalliancebenefit．TherelationshipbetweentherealestateenterprisesallianceiScollaboration：totrustofeachother,toshareriskandincome．Thisformwillbethebasicmodeofrealestateenterprisesdevelopmentinourcountryinpresentandnotlongfuture．RisksharingCanbeachievedbysuchmanagementmodel．Butthisdoesnotmeanthattheriskdoesnotexistoroverallriskreductioninrealestatestrategicalliances．Thehigh．riskandhighfailurerateofRealestatestrategicalliancesholdsbackalotofrealestateenterprises．AndRealestatestrategicalliancerisksproblemandthenegativeimpactresultedfromitcouldnotbeoverlooked．Therefore，findinganeffectivealliancemodeloperatedbyrealestateenterprisesandachievingsuccessofallianceareurgentproblemstobesolved．Andtheriskmanagementisakeyproblemwhichachievesuccessiveornot．Frist，thepaperanalyzesthetrendsoftherealestateindustrydevelopmentandthesituationoftherealestateindustryindevelopedcountriesfirstly．Andtheauthordiscussesthenecessityfordevelopingrealestatestrategicallianceinchinabehindthepresentsituationofthedevelopmentofrealestateenterprises．Thesecond，constructarealestatealliancemodelbasedofthewholelifecycletheory．TodealwithallthekindsofriskwhichtheTherealestatealliancewouldfacedinthewholelifecycle，，srecognitionmethodofendogenousrisksandexogenousrisksisresearched．Atthelast，thepaperanalyzethewaystocontroltheriskinthelogisticstrategicalliance．Keywords：RealEstateCorporationStrategicAllianceCorporationLifecycleRiskManagementII 目录第一章绪论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1第一节研究背景及意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1一、论文的选题背景及研究的必要性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1二、我国房地产企业的现状分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一2三、研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·4第二节国内外有关研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5一、国内外关于企业战略联盟的研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯5二、关于房地产企业战略联盟研究的现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯8第三节研究的内容及方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯9一、研究内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·9二、研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯10第二章房地产企业战略联盟概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··ll第一节房地产企业战略联盟的定义及特征⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··1l一、房地产企业战略联盟的定义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11二、房地产企业战略联盟的特征⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯12三、各理论流派对房地产企业战略联盟的解释⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·l3第二节房地产企业战略联盟的类型及优势分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··18一、房地产联盟的具体类型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯19二、房地产企业战略联盟的优势⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯20第三节房地产企业战略联盟的动因⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··21一、房地产企业战略联盟内部结盟目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·22二、房地产企业战略联盟外部结盟目标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·23三、房地产企业战略联盟结盟目标的确定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·23第四节基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯··24一、生命周期理论综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯24二、房地产企业战略联盟的生命周期模型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯-25 目录第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型27第一节房地产企业战略联盟酝酿期的概念模型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··27一、市场机遇识别⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯28二、核心竞争力识别⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯28第二节房地产企业战略联盟组建期的概念模型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··32一、房地产企业战略联盟基础设施建设⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·32二、成员准入制度的建立⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯33三、房地产企业战略联盟的组建原则⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·36第三节房地产企业战略联盟运作期的概念模型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯-·37第四节房地产企业战略联盟解体期的概念模型⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”39第四章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟运作管理·4l第一节战略联盟的规范化与分工管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··4l一、规范化管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯4l二、分工管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42第二节联盟的企业文化协同管理⋯⋯⋯·⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·42一、联盟企业文化冲突分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯43二、联盟企业文化协同管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯45第三节建立联盟成员间的信任机制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··47一、信任的含义及其影响⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯47二、联盟成员间相互信任的培养⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯49第四节建立联盟成员的沟通机制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”50第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理·5l第一节战略联盟的风险因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯··51一、战略意图的制定或是否进入联盟的决策⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·5l二、资源和知识的交换⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯52三、成员关系的范围⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·52四、学习的能力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯53五、解除合作的程序⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯53六、关键绩效指标⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯53IV 目录第二节战略联盟的风险因素成因⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“54一、结盟决策失误⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯54二、各个成员加盟目的不同⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯54三、企业文化的冲突⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯55四、利益分配的不对称性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯55五、未来的不确定性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯55六、联盟管理的不协调⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯56第三节房地产企业战略联盟风险识别⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一56一、面向房地产企业战略联盟企业生命周期的风险管理概念框架⋯⋯⋯⋯⋯⋯56二、房地产企业战略联盟外生风险识别⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·57三、房地产企业战略联盟内生风险识别⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯·58第四节外生风险评估⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“60一、外生风险定性评估方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯60二、外生风险定量评估方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯6l第五节房地产企业战略联盟风险预控策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯“62第六章结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”65参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一67致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一69个人简历⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯”70V 第一章绪论第一章绪论第一节研究背景及意义一、论文的选题背景及研究的必要性随着住房制度改革的推进、城市化进程的加快和多元化投资格局的形成，我国房地产业得到了长足的发展，对建筑业等产业部门和整个国民经济的发展起了重要的促进作用，成为我国国民经济的支柱1。房地产开发投资的增长速度持续快于全社会固定资产投资和国内生产总值增长速度。房地产开发投资快速增长，从1986年的101亿元增加到2006年的19382亿元，20年间增长191倍，年均增长32．3％，明显高于同期全社会固定资产投资的18．9％$11国内生产总值(支出法现价)的15．7％年均增长速度。其中，1997至2006年间，房地产开发投资增长3．6倍，年均增长23．7％；而同期全社会固定资产投资年均增长15．9％，国内生产总值(支出法现价)年均增长速度为9．4％2。房地产开发投资在固定资产形成中的比重不断上升。由于房地产开发投资持续快速增长，其占全社会固定资产投资的比重从1986年的3．2％上升到1997年的12．7％和2006年的24．8％。1997至2006年间，房地产开发投资增量占全社会固定资产投资增量25．5％成为影响固定资产投资规模和速度的重要力量3。房地产开发投资对我国经济增长的贡献率逐步提高。1997年，扣除土地购置费后的房地产开发投资占国内生产总值的比重为3．9％，2006年提高到8．3％。1997至2006年间，扣除土地购置费后的房地产开发投资增量占GDP增量的比重达到12．7％，即房地产开发投资对GDP增长速度的贡献率为12．7％，其中，2006年达到14％。这还不包括房地产对其他产业以乘数效应产生的间接拉动4。对关联产业的推动。房地产投资主要由建筑企业具体完成，而建筑业最重要的几个关联行业分别是：机械设备制造业、金属产品制造业、建筑材料及其他非金属矿物制品业、化学工业、炼焦、煤气及石油加工业、采掘业。根据20001国家统计局综合司课题组．关于房地产业对国民经济影响的初步分析．管理世界，2005(11)：30．332中国社科院．2007年房地产蓝皮书．2007．4：46．47．3中国社科院．2007年房地产蓝皮书．2007．4：54．55．4中国社科院．2007年房地产蓝皮书．2007．4：101．102．1 第一章绪论年投入产出表，大体估算，每100元的房地产需求(或建筑业的产出)可以带动34元的机械设备制造业需求、33元的金属产品制造业需求、19元的建筑材料及其他非金属矿物制品业需求、19元的化学工业需求、17元的炼焦、煤气及石油加工业需求、17元的采掘业需求，等等。由此可见，房地产业对国民经济的发展有着不可替代的推动作用，而房地产企业又是房地产开发经营活动的主体，因此，加强房地产企业经营行为的研究对于促进房地产市场的繁荣以及维护国民经济的持续健康发展具有重要意义。二、我国房地产企业的现状分析由于房地产企业生产经营的对象是房地产商品，使房地产企业的经营活动与一般企业有所不同。目前国内大多数房地产企业采用的是获取土地、建造房屋和销售房屋一条龙的模式，这种模式使房地产企业在生产经营中存在着许多瓶颈和风险。土地和资金条件制约我国房地产企业发展。对于房地产开发企业来说，土地是生产经营活动的物质基础和资源条件，房地产企业要想生存下去必须拥有一定的土地储备和获取能力。目前，我国经营性土地的出让形式有招标、拍卖和挂牌三种方式，地价总体水平呈明显上涨的趋势，房地产开发企业能否获取土地很大程度上取决于它的资金实力的强弱和对项目未来价值的判断准确与否。由于土地成本、建筑成本的影响，房地产开发体现出资金密集型的特点，房地产开发经营周期又比较长，政府为规范房地产市场对房屋预售资格又进行了严格的管理，仅靠项目前期预售和后期销售所回笼的资金很难支撑项目的运作。特别是一个大的区域开发项目需要相当大规模的资金，单个中小房地产开发企业根本无法运作。再加上在我国融资渠道还十分狭窄的情况下，银行又提高了对房地产企业的贷款门槛，房地产企业通过融资途径获取资金同样面临着严峻的考验。因此，资金和土地这两大资源要素严重制约着我国房地产企业的生存和发展。房地产企业风险大。目前，我国大部分房地产企业都采用的是负债运营的方式，预期的市场回报要在一段时间后才能体现出来，而商业房地产的资金回收则需要更长的时间，这种负债运营方式使房地产企业具有一定的财务风险。项目的开发有一定的周期和环节，其间存在各种各样的不确定性因素，加上复2 第一章绪论杂多变的外部市场环境，造成了房地产企业的经营风险。同时，我国房地产企业还不太成熟，缺乏风险管理意识，对市场的判断还不够理性。很多企业由于人力、财力限制，对项目的市场调研、市场定位、方案策划等前期决策工作缺乏足够的重视，使房地产企业在不确定的外部环境中的经营风险进一步加大。除了上述财务风险和经营风险以外，面对当前一轮又一轮的宏观调控，房地产企业还面临着较大的政策风险。房地产企业数量庞大、但大多规模小、竞争力弱、抗风险能力差。我国房地产开发企业在上世纪90年代中期经历了第一次市场洗礼，这次大调整使幸存的开发商们开始正视日益成熟的消费者和不断加剧的市场竞争，开始重视项目的市场研究和策划运作，涌现出一批知名的大型房地产企业。这些企业有的以开发大盘而闻名，有的以跨地域投资而闻名，也有的以规划设计、创新理念而闻名。从整体上来说，中国的房地产开发企业在这个时期“以项目为中心”，多以经营战术为主，缺乏卓有远见的、以企业自身发展壮大为目标的战略意识。并且过去土地、资金获取的门槛很低，使任何一个有钱、有地皮甚至有特殊关系的人都可以到房地产行业赚取高额利润，造成了当前房地产行业的企业数量庞大、规模小、竞争力弱、抗风险能力差的整体局面。据统计显示，我国房地产企业在1981年仅12家，1990年发展到4400家，1995年猛增至33482家。经过随后几年对房地产企业的调整整顿，1997年减至21286家，2006年又发展至50000多家。房地产企业的数量以惊人的速度增加造成了整个行业高度分散化的局面，使单个房地产企业的平均规模小、竞争力弱、抗风险能力差、资源利用率低。我国房地产企业面临着强大的国际竞争威胁。我国已经加入WTO，房地产市场正逐步对外开放，以致这两年来不断有外资通过各种途径进入我国房地产市场，其中不乏赫赫有名、实力雄厚的大型房地产企业。这些外资企业在资金、人才和管理等方面都具有很强的竞争优势，国内大部分房地产企业在这种对手面前还不堪一击。因此，本土房地产企业需要增加自身的整体竞争力。目前的宏观经济政策对房地产企业提出了更高的要求。近几年一轮又一轮的宏观调控加大了对银行金融和土地的监管力度，使房地产企业获得土地和银行资金的条件更为严格、规范、透明。国家这些调控政策是要制止房地产业的过度膨胀、房价的过快过高上涨和土地资源的过多流失、浪费，总体上说是有利于房地产业的健康、稳定、可持续发展。但加强监管目前已使多数房地产企3 第一章绪论面临困难，失去银行条件宽松的信贷支持后，势必有相当多实力差规模小的企业遭到淘汰。在这种情况下，我国房地产企业为了在严峻的竞争环境中生存，必须采用有效的方式和手段来增强自己的实力。三、研究意义房地产企业在生产经营活动中存在的瓶颈和风险已构成我国房地产企业发展和生存的严峻考验。为了维持和发挥房地产行业对我国国民经济的积极作用，促进国民经济的健康发展，也为了房地产企业自身的生存和发展，我国房地产企业必须迅速培养自己的竞争优势、壮大自己的实力并提高抵御风险的能力，采取房地产企业战略联盟的形式是理想的选择之一。我国房地产企业资源集中度低、规模小和抗风险能力差的局面，难以支撑大项目的运作。在市场竞争日益激烈、市场中的大盘项目越来越多的今天，企业必须在最短周期内，以最低的成本和最佳的服务，创造出最佳质量的最新产品来满足市场。同时，WTO的加入使得我国的房地产企业受到更多外来房地产企业的挑战。特别是国家一系列新的房地产政策的出台，使市场越来越规范，贷款门槛也越来越高．在这种情况下，房地产企业在市场上寻找战略伙伴，组建成房地产企业战略联盟，并在核心能力互补和优势组合的基础上，通过联盟各方的联合行动共同参与激烈的市场竞争，就可以在竞争中更好地求生存谋发展。由于房地产企业战略联盟的动态性，还可以使房地产企业迅速地适应市场需求的变化，在经营中实现低生产成本、低转换成本和及时的大规模化，敏捷地开发出市场接受的产品，提升房地产企业的竞争力。但在实践中各个行业的战略联盟成功率却相当低。因此，为改善我国房地产企业的现状，提高房地产企业的整体竞争力，促进我国国民经济的持续健康发展，房地产企业有必要组建战略联盟。但面对战略联盟在实践中的高失败率和它给企业所带来的巨大损失，为了确保房地产企业战略联盟能够取得成功，加强房地产企业战略联盟管理方面的研究具有重要的理论意义和实践意义。4 第一章绪论第二节国内外有关研究现状一、国内外关于企业战略联盟的研究战略联盟(Strategicliance)的概念最早由美国DEC公司的总裁简·霍普兰德(J．Hopland)和管理学家罗杰·奈格尔(R．Nigel)首先提出1。是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业或特定事业和职能部门“为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标”通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。该概念的提出在实业界引起了巨大的反响，自从80年代以来，战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到了迅速的发展，并成为企业尤其是跨国企业在全球市场竞争中的重要手段。但是，战略联盟的概念自从被提出来以后并没有在理论上对其进行严格的定义，理论界在研究企业组织间合作问题的时候，使用的概念除了“战略联盟”以外，还有“战略合作伙伴”、“虚拟企业／组织”、“战略提携”(日本)以及我国的“强强联合”等类似的概念存在2。由于在实际运作和理解上的差异，至今国内外对这一术语还未有确切的含义，西方学者在各自的文献中对其进行了不同的解释。库尔盼(Culpan)将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订的各种合作安排协议，包括许可证、合资、R&D联盟、合作营销和双方贸易协议等3。迈克尔·波特(M．E．Porter)在他的《竞争优势》一书中提出：联盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度，联盟的方式包括技术许可生产，供应协定、营销协定和合资企业4。邓宁(Duming)没有给出战略联盟的明确定义，但是作了如下的描述：战略联盟可以采取股权共享的方式如企业合并、合资新建，同时也包括R&D伙伴，合作生产、共同营销和分配等非股权形式5。蒂斯(Teece)认为战略联盟是两个或者两个以上的伙伴企业为实现资源共享，优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动。它包括排他性购买协议、排他性合作生产、技术成果的互换、R&D合作协议和共同营销6。阿·萨拉福丁(A．Salahuddin)则认为战略联盟是企业在1哈里森，范赫克，张杰．物流管理[M]．机械工业出版社．2006．242HamelGary．Allianceadvantage[J]．Harvardbusinesssch001．1998．283郭炎，张世英，郭彬等．战略联盟形式选择实用策略【J】．科学学与科学技术管理．2004．2：94—984[美】迈克尔·波特著．夏中华译．竞争优势[M】．中国财政经济出版社．1988．1285Duming．Reappraisingtheeclecticparadigmintheageofalliance[J]．CapitalismTouralofinternationalbusiness2001．244．2566Teece．Competition，cooperationandInnovation[J]．JoumalofEconomicBehaviorandOrganization．2002．1975 第一章绪论保持自身独立性的同时，为追求共同的战略目标而走到一起合作，创造更大价值的特殊关系1。以上观点从不同的侧面对战略联盟进行了论述，综合起来我们可以认为：战略联盟是指在市场经济条件下，企业间利用股权参与或契约方式形成的一种新的组织形式。企业间通过联盟创新，实现联盟各方的资源互补和共享：通过核心专长互补，获得整合优势；通过环节合作，提高整个价值链的运作效率；通过价值链流程再造，获得竞争优势，提升企业竞争力。关于战略联盟概念理解的研究。关于战略联盟概念的界定，学术界至今还有很大的分歧。不同学者从不同角度对战略联盟有的概念有不同的理解，归纳起来有以下几种：战略管理角度。从战略管理角度认识战略联盟的学者主要有迈克尔·E·波特、Doz、YvesL&Hamel、Gary、蒂斯和邓林等。迈克尔·E·波特认为“联盟是和其它企业长期结盟，但不是完全的合并，比如合资企业、许可证贸易和供给协定等等。联盟是指结盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。”蒂斯认为战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。邓林则认为战略联盟可以采取股权共享的方式如企业合并、合资新建，同时包括R&D伙伴、合作生产、共同营销和分配等非股权形式，等等。以上学者都是从建立合作伙伴关系的战略管理角度对战略联盟进行了界定，但这种界定的主要分歧在于是否将股权参与如合资企业形式涵盖在内。迈克尔·E·波特、Doz、YvesL&Hamel和Gary的观点倾向于包含合资企业，邓林甚至把企业合并也囊括在内，而Teece等则排斥股权参与形式。资源集合体角度。资源集合体的代表学者主要有Smart和TobyE等。他们认为战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。这种观点主要把战略联盟界定为一种资源整合的组织行为。社会学角度。持社会学视角的战略联盟观点的学者Gulati和Rajay认为，战略联盟是一种社会网络，是企业之间的一种自发行为，目的在于追求共同的经济利益和组织目标，并通过协定关系形成排它性的企业进入壁垒。这种观点能1StuartTobyE．：Aninvestigationofstrategicallianceformationinahigh．technologyindustry[J]．AdministrativeScienceQuarterly．2003．3：6686 第一章绪论够解释战略联盟存在的普遍性，但是它忽视了战略联盟存在的市场行为，缺乏经济学思想的补充1。企业理论角度。从企业理论角度研究的代表学者Beamish和Killing认为，战略联盟是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业能力结构的一种特殊系统。JohnChild也认为，战略联盟指企业之间为了提高合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合作。这是从企业能力视角对战略联盟的经济学界定z。合作竞争角度。Sierra从合作竞争的角度，揭示了战略联盟合作表象下竞争的根本属性。他认为战略联盟是由很强的，平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟3。关于战略联盟组织形态演变的研究。最初不同形态的战略联盟出现以后，根据组织间的特征被称为“长期契约”、“组织间关系”、“中间组织”等等。后来随着专家和学者将不同行业的长期契约与企业和市场现象的对比研究发现，这些组织介于市场和企业之间，集合了市场和企业的长处。于是战略联盟又出现了“中间组织”、“组织间合作”、“中介安排”等称呼。并且根据不同的表现形式又有着不同的称谓，如“集群”、“三方规制”、“双边规制”、“簇群”、“同盟”，等等。到了20世纪80年代，Thorelli将上述组织形式以及其它许多中间形式概括到网络的概念中，认为这些都是介于市场和企业之间的各种网络组织形态的具体表现。后来又有学者提出网络形式应该是具有互补性、相关性和互惠互利等特征的第三种独具特色的非中间组织形式。此后战略管理学家纷纷提出了个各种网络组织的概念，如持久网络、产业网络、动态网络、战略网络、网络组织等。从中间组织形式到非中间组织形式，再到网络组织的变化，体现出了战略联盟在认识与实践中的进步与变化。总之，从战略联盟组织形态的演变路径可以看出，战略联盟经历了从长期契约_>组织间关系。中间组织·网络组织这一连续发展的过程。关于战略联盟类型的研究。目前国内关于战略联盟类型的研究文献相对较多。秦斌等从联盟成员间相互依赖程度角度将战略联盟分为股权式战略联盟和契约式战略联盟4。股权式战略联盟涉及到股权参与，如联合市场协议、订单生‘ulati，Ranjay．Allianceandnetworks．StrategicManagementJournal．998(19)：293．2eamish，Killinged．CooperativeStrategies：EuropeanPerspectives．ThenewLexingtonPress．2003：3—49，89·132．3何畔．战略联盟：现代企业的竞争模式．广东：广东经济出版社．2000：50．4秦斌．市场类型与战略联盟形式的选择．国际经贸探索，2004(6)：9—11．7 第一章绪论产协议、相互资源协定、交叉特许、联合研究与开发项目等，它～般不包括各个成员的核心业务。当各联盟成员的核心业务与联盟相同，而又无法将资产从核心业务中剥离出来置于同一企业时，或成员不愿建立独立的合资公司时，便可组建成契约式战略联盟。契约式战略联盟常见的形式有技术性协议、研究开发合作协议、生产营销协议和产业协调协议等。魏拴成从联盟协同领域角度将它们分为研究与开发协议、全球联合生产和销售、定牌生产、合资经营、特许经营和相互持股六种形式1。史言信根据联盟形态的演进将战略联盟划分为传统战略联盟(价格联盟)、现代战略联盟(产品联盟)和新兴战略联盟(知识联盟)三种2。价格联盟以控制销售价格和采购成本为目标，如最初出现的Cartel、Syndicate和Trust，它们一般认为是战略联盟的初级形式。产品联盟顺应了市场环境的多变、激烈的竞争和科学技术的进步，它涵盖了产品创造的全过程。根据产品联盟的战略目标不同又可以分为合作研究与开发联盟、联合生产联盟和市场开拓与发展联盟。而知识联盟是知识经济的产物，它以创造和学习知识为主要目标。二、关于房地产企业战略联盟研究的现状激烈的竞争环境使企业越来越意识到战略联盟这种新的组织形式对企业生存和发展的重要促进作用。因此，国内外关于一般企业战略联盟的研究论述比较多。但对房地产企业战略联盟研究较少，国内现有为数不多的有关房地产企业战略联盟的研究论述一般侧重于介绍我国房地产企业为什么要实行战略联盟、战略联盟的作用、战略联盟的模式(例如靳雷的《房地产企业战略联盟分析》、蒋涛的《构建我国房地产企业战略联盟》以及方奕的《论房地产企业战略联盟》等)3。方奕在全面分析房地产企业的战略资源和核心能力的基础上，将房地产企业战略联盟划分为土地一资金联盟、区域开发联盟、区域营销联盟、以品牌为基础的联盟、跨区域企业联盟、强化价值链的战略联盟等形式4。徐有朝把房地产企业战略联盟模式分为资源互补型、交叉营销型、经验共享型、分工协作型、市场瓜分型和身份认同型六种。资源互补型联盟是房地产强势资源的一种联合5。交叉营销型联盟主要是通过处于不同行业的企业联合，进行交叉1魏拴成．跨国公司组建战略联盟的动因、形式及发展趋势．郑州航空工业管理学院学报，2005，17(3)：27．312史言信．论房地产企业战略联盟形态演进．首都经济贸易大学学报，2002(3)：21-24．3靳雷．房地产企业战略联盟分析．城市开发，2004(1)：50-51．4方奕．论房地产企业战略联盟．华东师范大学学报，2005，37(1)：108一112．5徐有朝．“新木桶理论”与房地产企业战略联盟实践分析．金融经济，2006(10)：59-60．8 第一章绪论营销，可以达到扩大业务的目的。经验共享型联盟侧重于不同企业的经验共享，是解决企业跨域扩张而缺乏当地市场经验的一种有效方式。参与分工协作型联盟的企业大多数属于房地产关联行业，各个企业用自己专业的部分分工协作，有利于专业化的培养。而市场瓜分型联盟主要以占领市场和瓜分市场为目的。以上的研究虽然对房地产企业战略联盟的认识和实践具有重要的指导意义，但对房地产企业战略联盟的风险却缺乏认真的剖析。结合房地产企业的特点，对如何建立房地产企业战略联盟并进行有效的管理两个方面的研究虽有涉及，但仍然不够充分。在实践中，一部分企业通过采取战略联盟的组织形式成功地实现了自己的战略目标并获得了预期的利润，但也有一部分企业的战略联盟以失败而告终。第三节研究的内容及方法一、研究内容本文主要分为六部分加以论述：第一部分提出问题，考察我国房地我国房地产企业组建战略联盟所面临的背景，介绍国内外有关研究的现状，说明论文的研究内容和方法。第二部分介绍房地产企业战略联盟的一般理论并对其进行评价，论述房地产企业组建战略联盟的优势。引入企业生命周期理论，建立房地产联盟企业生命周期模型。第三部分建立基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟各阶段的概念模型，论述了房地产企业战略联盟从酝酿期到解体期整个企业生命周期中不同阶段的不同内容。第四部分着重论述房地产联盟的运作期的管理，论述了战略联盟的规范化管理、分工管理、企业文化管理、信任机制管理和沟通机制管理等。第五部分探讨如何对房地产企业战略联盟进行有效的风险管理，对房地产联盟的风险因素及其成因进行分析，建立风险管理框架，并对内生风险和外生风险进行识别和评估。第六部分提出本文研究的结论，指出本文研究的不足和有待改进的地方，并探索未来研究的方向。9 第一章绪论二、研究方法为了使房地产企业战略联盟的研究既有理论性，又有实践性，本文在前人理论研究的基础上引入了企业生命周期理论，分析了基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟的内涵，建立了在企业生命周期各阶段的概念模型。研究了房地产企业战略联盟的运作管理并对联盟的风险管理采取了定性定量的分析。10 第二章房地产企业战略联盟概述战略联盟是公司之间为了共同的战略目标而达成的长期合作安排，它是介于企业和市场之间的一种组织形式。房地产企业战略联盟可以定义为两个或两个以上的房地产企业(或房地产企业与其他非房地产企业)之间出于共同的市场预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、交换互补性资源，各自达到特定的战略目标和最后获得长期的市场竞争优势等目的，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。第一节房地产企业战略联盟的定义及特征一、房地产企业战略联盟的定义对战略联盟的理解和定义，虽然学术界还存在很大的分歧，但这种分歧主要源于不同学者认识角度的差异。不同的理解中存在着的共性就是战略联盟的特征，即组织的松散型、目标的多样性、合作的互利性、竞争的根本性等。实际上，战略联盟是公司之间为了共同的战略目标而达成的长期合作安排，它是介于企业和市场之间的一种组织形式。它既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作；既可以采取股权形式，也可以采取非股权形式；既包括强强联合，也包括强弱联合、弱弱联合。但这种合作或者联合必须涉及公司的战略考虑，是公司为了长远的生存或发展而采取的重大步骤，而公司之间出于友好，在一些无足轻重的事情上的协作以及一些临时性的协作行动就不能算是战略联盟。战略联盟往往是联盟伙伴为了帮助企业保存现有资源、分担风险、共享信息、获取其他资源、降低生产成本、改进技术能力、提高竞争力以获取竞争优势，通过各种协议、契约而自愿建立的一种组织形式。结合以上的论述，房地产企业战略联盟可以定义为，两个或两个以上的房地产企业(或房地产企业与其他非房地产企业)之间出于共同的市场预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、交换互补性资源，各自达到特定的战略目标和最后获得长期的市场竞争优势等目的，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。各个企业组成联盟后仍然是具 第二章房地产企业战略联盟概述有独立性的经营实体，它们以市场机遇为基础展开合作，具有运作高效、机动灵活等特点。二、房地产企业战略联盟的特征房地产企业战略联盟是市场及企业之间的一种中间组织形式，它具有如下特征：组织的松散性。组成房地产企业战略联盟的各个企业以市场机会为基础，当机会来临时企业便可以相互结盟共同抵抗市场的竞争对手。当机会消失后，联盟就有可能解体，各方会寻找新的市场机会，以便与其他企业结成新的联盟。参与联盟的各企业可以通过契约与股权等方式建立合作关系，但它们之间不存在控制与被控制的关系，各个企业仍保持着各自的独立性和平等的法人资格。因此，房地产企业战略联盟本身是一个动态的开放体系，是一种松散的组织形式。正是由于联盟组织的松散性为联盟各方战略的灵活性提供了基础。如成立于1999年12月的中国城市房地产开发商协作网络(简称“中城房网”)，是被我国房地产市场公认的最早的开放性的战略联盟，参加联盟的企业有万科、中海外、银都、华远等中国具有影响力的房地产企业。它们通过联盟协议相互联系在一起，在相应的领域内展开合作，旨在达到相互学习交流的目的，但并没有涉及股权和法人资格的变动。资源共享与优势互补。依据签订的房地产企业战略联盟协议及具体的实施方案，各个企业可以在一定范围内共享技术资源、生产资源、市场资源等。通过资源共享，使房地产企业战略联盟实现了从各个企业外部获取资源的可能性。如果能够对这些资源进行有效的整合，必然能产生协同效益，各个企业也可以通过战略联盟的建立增强自身的竞争力。不同行业的企业结合在一起组建成房地产企业战略联盟同样也是非常重要的，因为不同行业的企业资源有一定的互补性和差异优势，战略联盟使企业自身的资源与互补性资源有机地联系在一起，可大大增强企业的整体竞争力。如2003年至2004年两年间，上海永业集团、天津顺驰和金地集团先后与美国投资银行摩根士丹利(MorganStanley)共同投资组建了相应的战略联盟，上海永业集团、天津顺驰和金地集团主要具有较强的房地产开发、房地产市场及品牌优势，摩根士丹利(MorganStanley)主要具有较强的资金优势和风险管理优势。合作的全面性。房地产企业战略联盟可以是企业间的相互持股、资本流动，12 第二章房地产企业战略联盟概述也可以是市场、技术、资金、人才、信息等方面的全方位合作。它可以把研究开发、生产、加工、市场营销以及售后服务等价值链环节上具有不同优势的不同企业结合起来，实行分工合作、优势互补、资源互用，利益共享。这样，参加联盟的企业既能够从对方获得各自所需，又保持了自身的独立性。如2000年成立的中国住宅产业集团联盟(简称“中住联”)成立之初为致力于降低成本、提高品质、加快开发、服务大众的目的达成了集团采购协议，以后的发展过程中先后在品牌战略、技术研发、企业数字化创新等领域展开了合作，并取得了较大的成果。竞争与合作并存。房地产企业战略联盟将不同的企业、不同的资源所有者结合在一起，形成相互依存的利害关系。这些企业在战略联盟规定的业务范围内进行合作，在联盟范围之外又相互竞争。它们以对方之长补己之短，防御性地分配市场，竞争性地开辟市场。这就形成房地产企业战略联盟竞争与合作并存的局面，改变了传统企业管理中竞争与合作对立的观念。从某种意义上来说，企业在战略联盟中的合作是为了更好的参与市场的竞争，而联盟外的竞争是为了培养自己的综合实力以便将来更好的进行合作。除此之外，由于Intemet的出现和信息技术的发展，使得参与房地产企业战略联盟的企业范围具有广泛性的特点。这些联盟企业的地域范围可能不仅仅局限于某一个区域，而有可能分布在全国甚至世界各地。房地产企业战略联盟可能在房地产企业与房地产企业之间形成，也有可能在房地产企业与非房地产企业之间形成。只要企业拥有房地产企业所不具有的核心能力或者资源，都有可能与房地产企业结合组成战略联盟。三、各理论流派对房地产企业战略联盟的解释交易成本理论。科斯在《企业的性质》一文中提出了“交易成本”的概念1。他认为“市场的运作是有成本的，通过形成一个组织，并允许某个权威(一个企业家)来支配这些资源，一定的交易成本就可以得到节省”。这一理论很好地揭示了企业存在的原因，并且他在文中指出了企业扩张的两种方式，即“联合”和“一体化”，也就是我们通常所说的“横向一体化”和“纵向一体化”。虽然他没有涉及到企业联盟的概念，但是，这一观点对交易成本理论解释战略联盟的成因产生了重要的指导作用。1迈克尔·迪屈奇．交易成本经济学——关于公司的新的经济意义[M]．北京：经济科学出版社．1999．10913 第二章房地产企业战略联盟概述威廉姆森的资产专用性理论是把这一理论用于解释战略联盟的经典之作1。一方面，涉及专用资产时通过市场进行交易，面临着机会主义的风险，另一方面由于并购涉及管理非相关活动的成本，内部化发展的较高成本以及潜在的撤资成本而造成了内部化的非经济性，此时就剩下合资企业和长期契约了。认为在资产的高度专用性和对绩效控制上的高度不确定的情况下，合资企业是合适的，而绩效的不确定性是企业选择合资而不是长期契约的一个关键因素。由于不能有效地明确和监督绩效，长期契约有很多风险。该理论是强调战略联盟可以节省交易成本。张五常的间接定价理论认为在特定环境中，中间产品的高交易成本也可以解释合资企业的形成，他首先从原料与零件、知识、分销和借贷四个方面论述了合资企业为什么优越于其它组织形式，然后归纳得出结论：只有中间产品是公共的，这样共享的边际成本很低，又是专用的，不能脱离企业而活的；全部接管又导致管理成本的上升，因此共享所有权是合理的。尽管也是应用交易成本理论，但在文章中强调合资企业的形成乃是因为中间产品市场的失败2。价值链理论。迈克尔·E·波特(Michael．E．Porter)指出“联盟是和其它企业长期结盟，但不是完全的合并，比如合资企业、许可证贸易和供给协定等。联盟是指同结盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围”3。这就是我们所熟知的价值链理论。波特认为，企业不可能也不需要在所有活动上都拥有核心专长。这里的核心专长是指企业为获得核心竞争力，整合自己的有限资源在某一或某几个方面形成不同并且优于其它企业的活动能力。每个企业由于资源以及其它自身能力的限制，只能在某一或少数方面拥有核心专长，而这部分核心专长又往往表现为从研发到销售的某一或某些环节，但仅仅利用这些环节的优势是无法或很难体现出某一商品的竞争优势的，应该整合各个企业在各自环节中所形成的核心专长。于是，企业联盟便在市场上大量出现了。价值链理论认为，企业间形成联盟的基础是核心专长的互补。静态地看，一个企业不可能在所有价值链环节上拥有优势，此时企业就需要与其他企业在核心环节上展开合作，优势互补，从而在整个价值链上创造更大的价值。动态地看，随着技术进步和市场范围的扩大，社会生产分工不断深1[英】安德鲁·坎贝尔，凯瑟琳-萨默斯·卢斯编．严勇，祝方译．核心能力战略[M】．东北财经大学出版社1999年版2叶飞，孙东川．面向企业生命周期的虚拟企业组建与运作【M】．机械工业出版社．2005．56—673[美】迈克尔·波特著．夏中华译．竞争优势【M】．中国财政经济出版社．1988．7714 第二章房地产企业战略联盟概述化，许多产品或服务的价值增值过程被分解为更长更细的链条。单个企业只能占据整个产品或服务价值链中的某一部分环节，为求得整个价值活动中的最大增值，将促使位于不同价值链环节上的企业在重新整合价值链环节的过程中进行相互合作。无论是生产性行业还是服务性行业，企业的经营活动都可以用价值链分析，只是不同行业的价值链构成并不完全相同，而同一环节在各行业价值链中的重要性也有所不同。通过分析，房地产企业的价值链可以分解如图2．1所示1。根据企业价值链理论，行业的竞争优势来自于该行业的某些特定环节的竞争优势，企业在价值链的某些环节取得竞争性优势有助于企业的发展。而房地产企业是资金密集型、管理技术密集型、人才密集型的企业，它涉及到土地储备、资金运作、建筑设计、金融、法律、建筑施工、市场营销和物业管理等多个环节，其中的每一环节都是房地产企业价值链上的一个节点。为了在价值链的某些环上取得竞争优势并达到“双赢”的协同效应，房地产企业相互在各自价值链的核心环节上展开合作，可促使彼此核心专长得到互补，在整个价值链上实现整体效益的最大化，于是战略联盟就有可能形成。利润蔷7企业管理基础工作(总体管理，计划，质量管理，政府事务等)／一一人力资源管理(招聘，雇佣，培训报酬)雾‘技术开发(设计，广告，服务程序等)‘三’采购(土地取得，材料购买等)资金运前期开施工建市场营售后物业管作(服发(项目设(质销(宣服务理(服．靳务，投资论证，土量，销传，销(保务，物业等)地开发，售，成本售，出修，维增值等)规划等)等)租等)修等)资料来源：作者整理图2．1房地产企业价值链图吴继中，陈浩，刘树春．基于价值链理论的房地产开发企业核心竞争力分析．商场现代化，2006(1)：46-4815 第二章房地产企业战略联盟概述价值链理论过：于二注重对于企业价值链弱势环节的外部获取，忽视了企业自身对于价值链中弱势环节的改造、提升以及企业创新的作用，因此，对实践的解释仍然存在缺陷。企业能力理论。企业能力理论认为，与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业的市场竞争力具有决定性作用。企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。企业能力是一个综合的概念。如果对这一综合概念进行细分，其应包括：企业的资源、核心能力和各种知识1。相应地产生了三个基础理论：资源基础论、动力能力论和知识基础论。资源基础论。沃纳菲尔特在《企业资源基础论》一文中指出“企业之间存在着资源落差，这些落差表现在仿制者的认识、时间、经济劣势等方面，如果无法消除这些落差，就无法赢得竞争优势。’’2任何企业不可能完全拥有其达成目标或发展所需要的一切资源，在资源和目标之间总存在着资源缺口。通过建立战略联盟，进行资源共享，填补这一资源缺口。同时该学派将公司间共享的资源分为两种类型：相互加强型和相互补充型。对于来自不同行业的房地产企业战略联盟加盟企业来说，企业的资源在内容和形式上都会有差别。房地产企业的资源主要有土地、资金、品牌和人力资源，这些资源是构成房地产企业竞争力的基础。但由于这些资源的稀缺性和不可替代性，房地产企业很难通过内部化获取这些有价值的资源，而与其它企业结成战略联盟是一种有效的解决途径，于是就有可能形成房地产企业战略联盟。与价值链理论相反，资源基础理论过于强调企业资源的内部化，对借助外部资源的依赖性认识不足。以至于它不能解释为什么除了联盟外，企业会寻求其他的战略措施来弥补资源的不足(如并购、从竞争者那里雇佣关键的人员等)。对如何通过联盟更好地共享资源、优化资源缺乏指导，因而，它不利于企业间长期合作关系的建立。能力理论。格兰特(1991)对资源的定义进一步扩充，他把资源定义为“生产过程中的投入要素。”根据他的概念，企业资源在某种意义上应该称之为企业能力，这一能力不是简单的指企业资源的集合，更包括人与人之间、人与资源之间相互协调的复杂模式。普拉哈拉德和哈默在《公司的核心竞争能力》一文中也提出了“核心竞争能力”的概念：“组织中累积性的学识，特别是关于如何协1[美]迈克尔·波特，加里·哈默等著．徐振东等译．未来的战略[M】．四川人民出版社．2000．372AchrolR．S．&KotlerP．Makinginthenetworkeconomy[J]．JoumalofMarketing．2003．6316 第二章房地产企业战略联盟概述调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”企业核心能力是自身各种技能的复合体，它具有不可流动性和不可替代性，这形成了核心能力互补的基础。这一核心能力又是强烈遵照特定的“路径依赖”积累而成，这便形成了不可仿制性，至少是短期不可仿制性1。企业为了能提高自身的竞争能力，往往需要对各种互补能力进行有机整合。但由于核心能力的这三个特性，企业自身无法做到这一点。这便要求建立一种战略联盟，整合彼此互补的核心能力。知识基础理论。1996年帕维特(Pavit)、纳尔森(Nelson)、福斯(Foss)和格兰特(Grant)等人提出的企业知识理论认为：“生产的关键投入和企业价值最重要的来源是知识，社会生产是在知识的引导下进行的。”他们将企业知识进一步划分为显性知识和隐性知识两大类。并且假设显性知识只要通过沟通就可以转移，因此其边际成本为零。但是：企业拥有的更多是隐性知识，难以转移，只有通过应用和实践才可外现获得。通过建立战略联盟与对方形成合作关系是获取隐性知识的最佳途径。博格、顿肯和佛里德曼把这类为了转移和学习知识的联盟称之为“知识联盟”。通过这一方式转移的知识也被林可彭Inkpen(1998)称为“联盟知识”2。风险理论。Das和Teng等人提出了基于风险的理论，该理论认为在联盟的管理中存在两种风险，一是绩效风险，二是关系风险【331。绩效风险是指在充分合作的情况下战略联盟无法达到预期目标。这种风险来自于合作之外的因素，比如环境的变化、合作者能力的缺乏；关系风险指其他合作者的机会主义行为。因此战略联盟实际上为企业实现风险转换提供了一种机制，所以战略联盟是在风险或资源与能力需求超出了本身所能或所意愿承受的限度之外的情况下，企业以承担关系风险为代价，以弥补自身不足的一种战略选择。绩效风险可以通过战略联盟得以分担，而关系风险却只有在联盟中_才‘能创造出来。因此是否进入战略联盟本身也是一种绩效风险与关系风险相互转化、弥补而实现决策优化的结果。另外信任与控制也将会影响到合作者的主观风险意识，不同的资源也会导致不同的风险，所以采取合理的资源、信任、控制安排就显得非常重要。该理论虽然对风险管理提出了很好的建议，但是在联盟的价值创造方面考虑不足，仅从风险的角度考虑问题，往往会忽视了企业追求利益的内在动力，无法解释在风险情况下企业的某些联盟行为。1[美】迈克尔·波特，加里·哈默等著．徐振东等译．未来的战略【M】．四川人民出版社．2000。287．2892DasTK，TengB．Recauseandriskmanagementinthestrategicalliancemakingprocess[J]．JournalofManagement．2004．24：21—4217 第二章房地产企业战略联盟概述博弈理论。在博弈模型中，根据局中人是否合作，博弈可分为结盟博弈和不结盟博弈，而这两者的区别主要在于博弈各方的行为相互作用时，各方能否达成一个具有合作性的协议。如果有，就是合作博弈，否则，就是非合作博弈。非合作博弈强调的：是个人理性、个人最优决策，其结果可能是有效的，也可能是无效的；合作博弈强调的是团体理性，强调的是效率、公正、公平，其结果往往有效的。根据博弈论的观点，战略联盟的形成和其结构是合作各方博弈的结果，联盟内部成员之间重新分配资源，收益中包含了利益调整和转移支付，转移支付的存在是联盟存在和发展的一个前提。每个合作者的联盟选择和利益分配选择构成其策略空间，如果存在一种联盟，使得所有合作者形成均衡，那么合作者就会选择这种联盟：来构建联盟契约。最后，经过多次博弈，形成使战略联盟各方均遵守约定的激励机制，从而使合作倾向演变为合作的自律制度，战略联盟也就会存在和发展下去战略联盟作为一种复杂的组织形式，它既不同于传统的组织安排，也不同于市场中企业间的竞争关系，在理论界和企业界一直是广泛关注的对象。从其概念提出至今，经过十多年的发展，不同学派的学者都试图从自己的理论角度对它作出合理的解释，但均无法得到令人满意的结论，因而战略联盟有“理论孤儿”之称。目前已有价值链理论、资源基础理论和交易成本理论等各种理论对战略联盟形成进行了解释，虽然各种解释结果都具有一定的局限性，但通过对各种理论的分析梳理，有助于我们对房地产企业战略联盟的含义及形成动因的理解。除了以上理论，对战略联盟形成的理论解释还有网络学习理论、组织学习理论和战略行为理论等，各种解释都有自己的优缺点。实际上企业是追求效用最大化的主体，房地产企业也不例外，这些企业之所以会结成战略联盟是最大化企业效用动机的结果。而效用的实现取决于价值和所面临的风险，价值链理论、交易成本理论和资源基础理论等都对战略联盟的价值做了阐述，基于风险的理论对战略联盟的风险做了分析。第二节房地产企业战略联盟的类型及优势分析战略联盟的模式多种多样。在以上分析的基础上，根据我国房地产市场当18 第二章房地产企业战略联盟概述前正处于宏观调控中的现实以及房地产企业的现状，房地产企业可以根据市场及自身的实际情况采取相应的联盟方式。一、房地产联盟的具体类型土地与资金结合的联盟。土地与资金是房地产企业运作的根本，但由于国家出于宏观经济稳定及社会和谐的考虑，对房地产企业采取了银根紧缩和严控土地出让规模等调控措施，房地产企业获取信贷资金和土地的难度很大。房地产企业如果拥有一定的土地储备，但缺乏资金，它可以与拥有资金、缺乏土地的房地产企业组建成土地与资金形式的联盟。如果房地产企业拥有资金而缺乏土地，它可以选择拥有土地的一方作为自己的伙伴。这种土地与资金结合的联盟是弥补合作各方土地与资金资源短缺矛盾的一种有效方式。从战略资源的共享来看，土地与资金的结合应该是最实际、最见效的一种联盟方式。类似的，双方资金都不足的房地产企业可以建立“资金与资金”形式的战略联盟，这种形式的战略联盟可以壮大资金实力，共同购置：t地资源，共同进行更大项目的开发，共同分担经营风险。由于金融资源在房地产开发中的重要作用，房地产企业也可以与行业外资金实力强的企业合作。营销战略联盟。营销联盟的形式可以分为交叉营销联盟和区域营销联盟。房地产企业为扩大自己的业务可以与其它不同行业的企业进行结盟组建交叉营销联盟。同一区域内拥有不同项目的开发企业还可以通过战略协议，建立区域营销联盟。区域营销联盟中，各个联盟伙伴在充分挖掘项目的品质特点的基础上，形成项目的互补优势，通过优势资源的整合可以大大提高区域的价值。而区域价值的提高又可以提升各个联盟伙伴的项目价值，最终给区域营销战略联盟的各个联盟成员带来多赢的效应。开发联盟。在同一片区域内，不同楼盘的开发商还可以采取战略协定的方式，给出各自的优势资源，如房地产开发活动具有很强的地域色彩，不同区域市场具有不同的市场特点和消费者习性，这给房地产投资也带来了一定的地域差异。当房地产企业在进行地域扩张时，为避免因当地市场经验的缺乏给房地产企业带来一定的损失，可以与当地的房地产企业组建成经验共享型的战略联盟。另外，通过经验共享既可学习借鉴别的房地产企业在生产经营过程中会积累不同的经验，也有利于降低自己的学习成本。特别是对专业性的房地产项目开发而言，经验共享更是一种有利的组合。19 第二章房地产企业战略联盟概述以品牌为基础的战略联盟。有着高美誊度的企业及它的产品通常是消费者的首选。为了获得其它企业的品牌效应，扩大自己的市场份额，获取一定的竞争优势，房地产企业可以和知名企业组建成以品牌为基础的战略联盟。这些知名企业可以是知名房地产企业，也可以是与房地产开发企业相关的其他知名企业。在住宅类房地产开发项目中，房地产企业通过联合教育、医疗、家政服务等品牌资源，实现消费者价值最大化；在商业类房地产开发，房地产企业可以与海内外的品牌零售商、餐饮企业、酒店等联手；而在办公楼开发中则可以与著名企业、金融机构、咨询机构等进行合作。强化价值链的联盟。房地产企业可以从强化价值链的目的出发，联合具有一定优势的规划设计机构、建筑企业、物业管理企业、材料供应商、广告企业、咨询代理企业甚至装饰企业进行全方位、多层次的联盟。这样可以大大降低市场交易成本，增加消费者的附加值，确立在市场中的竞争力。业务外包。业务外包是将一些由房地产企业内部人员负责的非核心业务如房地产项目的投资咨询、营销推广、销售和物业管理等，以长期合作协议的形式发包给专业的、高效的产品(服务)提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本，提高效率，增强自身竞争力的目的。业务外包让房地产企业更加专注于企业决策能力、品牌经营能力、管理和组织能力、企业文化的形成等核心能力的培养。实行业务外包的企业可以是为了收缩业务范围的大型房地产企业，也可以是中小型的房地产企业。市场瓜分联盟。市场瓜分联盟就是通过不同企业的联盟共同瓜分市场，此种联盟不但可以避免房地产企业之间的过度竞争，而且还可以巩固企业在市场中的地位，迸一步开拓新的市场领域。但即将出台的《反垄断法》可能禁止企业联合起来垄断市场，房地产企业间的战略联盟应在合法的范围内组建和运行。二、房地产企业战略联盟的优势房地产企业通过组建战略联盟可以取得以下几方面的优势：防止房地产企业之间的过度竞争。市场的自由竞争可以加速房地产企业的组织管理创新，增强房地产企业的活力。但是在有限的市场空间下，房地产企业的过度竞争不仅会加大成本，而且会因为竞争过度而失去自身现有的市场，造成两败俱伤。房地产企业采取战略联盟的形式联合行动，在已占有市场的基础上，凭借联盟的竞争优势可以占领新的房地产市场、开辟新的领域，进而不20 第二章房地产企业战略联盟概述但避免因过度竞争而造成的两败俱伤，而且有利于把握未来房地产市场的趋势。提升房地产企业的竞争力。联盟的特征之一就是“竞争与合作并存”，即为合作而竞争，靠竞争而合作。房地产业是一个资金、技术、人才密集型的行业，单个房地产企业不可能长期拥有房地产开发所需要的全部最新技术、最专业化的人才、富足的资金，因此房地产企业依靠自己的力量很难取得竞争上的绝对优势。战略联盟的形成可使房地产企业之间实现资源的优势相长，借助与联盟企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的过程，获得各自所缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟扩大房地产企业的规模、增强房地产企业的实力，不同企业问的相互合作更能了解不同国家、地区的市场需求和偏好的差异，更有利房地产企业开辟新市场，不断增强市场竞争力。有利于房地产企业实现规模经济和范围经济。激烈的市场竞争环境要求房地产企业必须缩短房地产开发周期、降低房地产的开发建设成本、分散房地产的开发风险，单个房地产企业常常受到自身能力的制约，很难在以上几个方面取得较理想的经济效果。而且随着市场环境的变化，工程建设技术的复杂化以及原材料的价格上涨，房地产开发建设成本有上涨的趋势。房地产企业通过与不同的房地产企业、及工程咨询企业建立起战略联盟、扩大信息传递的密度与速度可以避免房地产开发经营中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。不同企业之间的合作也有利于实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。能实现资源共享，优势互补。土地、资金、品牌、人才、信息、技术是房地产企业重要的资源，不同的房地产企业可能在不同的方面拥有各自的优势。通过联盟的资源共享、整合和内部信息交流可以弥补各自的不足，节约其人力、物力、财力。联盟可为整个战略目标配备相应专业的人才，并做到人才合理流动、优势互补，实现较强的人才优势。在技术方面，联盟伙伴通过相互支援，可以加快彼此间的技术交流与更新。这样，联盟企业在资源方面围绕着共同的战略目标相互取长补短，易取得较好的经济效果。第三节房地产企业战略联盟的动因联盟的组建目标是房地产企业实施联盟战略的根本动因。房地产企业在自21 第二章房地产企业战略联盟概述身认识的基础上，可从内外部条件两个方面确定结盟的目标(见表2．1)。表2．1房地产企业结盟目标的确定内部条件企业状况结盟目标实力雄厚的优秀企业开辟新市场、提高房地产产品市场份额企业业务范围过大业务外包、培养企业核心竞争力企业资源匮乏(资金、土地等)资源互补缺乏市场经验、专业经验相互学习、经验共享企业缺乏品牌知名度获取其他成员的品牌效应外部条件市场变化结盟目标房地产业调控加强、资金来源长期紧缩合资经营、资源互补市场长期处于买房市场、买房内部竞争加剧联合对外、联合营销、划分和稳定市场市场繁荣、房价上升提升品牌、提高市场控制力资料来源：作者整理一、房地产企业战略联盟内部结盟目标从内部条件考虑，大型房地产企业如果具有较雄厚的企业实力，在金融、信息处理、投资决策、组织管理和产品的质量等方面也有一定的优势，这时它可以把控制当地的市场和开辟新的市场作为自己的联盟目标。通过联盟，企业不但可以增加产品的销售量、扩大市场份额，而且可以克服新市场壁垒，减少开辟新市场所需的时间和成本，增加企业的经济效益。如果房地产企业规模过大，经营的业务过多(如设计、施工、物业管理等)，并面临着“大企业病”的问题，而且过多的业务投入使对房地产企业的核心业务投入不足，这样不利于房地产企业核心竞争力的培养。这类房地产企业应该把自己的经营重点放在决策能力、品牌经营能力、管理和组织能力、企业文化的形成等核心能力的培养上。它们可以通过房地产企业战略联盟的形式把设计、施工和物业管理等非核心业务外包出去，收缩企业的业务范围，调整自己的产业方向，这样才有利于房地产企业核心竞争力的培养。在中小型房地产企业中，有的企业资源可能不足，特别是缺乏土地或金融资源的房地产企业，可以以资源互补作为企业的结盟目标。这样不但可以弥补企业资源的短缺，而且可以通过彼此之间的合作达到相互发展壮大的目的。如果房地产企业正在进行地域扩张而又缺乏当地的市场经验，或者打算进行自己非专业性的房地产开发如商业房地产的开发、写字楼的22 第二章房地产企业战略联盟概述开发等，为避免企业因经验不足而遭受损失，企业可以把相互学习和经验共享作为自己的结盟目标。房地产企业的品牌是重要的无形资产，它能够给企业带来独特的竞争优势，有着良好品牌形象的企业及其产品通常会受到消费者的青睐。因此，品牌形象不具有明显优势的房地产企业，可以和品牌形象良好的企业结盟，以获取相应的品牌效应。与之结盟的企业可以是具有知名品牌的房地产企业，也可以是具有知名品牌的非房地产企业，如房地产企业与教育机构、医疗、酒店、餐饮、零售和咨询机构等有知名品牌资源的企业或组织的结合。二、房地产企业战略联盟外部结盟目标从外部条件考虑，当国家对房地产业调控有加强趋势、资金来源将较长期紧缩时，可以把合资经营、资源互补作为结盟目标，这样可以避免企业因资源匮乏而出现经营风险；在房地产市场长期处于买方市场态势、卖方内部竞争加剧的情况下，可把联合对外、联合营销作为结盟目标，在不违反将来的反垄断法前提下，也可把互相让步、缓和竞争、划分和稳定市场作为结盟目标；在市场繁荣、房价上升的情况下，则可能把提升品牌、提高市场控制力作为结盟目标。至于市场的短期波动、政策的暂时调整，就不需要战略性结盟，只需要企业及时(或在科学预测基础上提前)确定合理有效的短期应变策略。短期应变中，包括与其他企业之间的短期配合，如果多次短期配合成功，又有进一步合作的愿望和诚意，房地产企业可以考虑从短期的策略性合作走向长期的战略联盟。三、房地产企业战略联盟结盟目标的确定房地产企业在战略联盟中角色、作用的确定与结盟目标有密切关系，要从实际主客观条件出发。一般来说，大型房地产企业如果经验丰富、声誉良好、有较强的实力，可以出面发起建立战略联盟，并在未来的联盟中为自己定位于组织者、协调者的角色和作用；其他大型房地产企业如果想对联盟有较大影响，可定位充当战略联盟的核心成员、关键力量；如果它还有更重要的目标要实现，参加特定联盟只是为了兼顾次要目标，则可定位为该联盟的重要关系户，充当“友军”、“偏师”；中小型房地产企业如果与大企业结盟，自己又有某方面的突出优势，可以定位为战略联盟的骨干成员、联盟内该优势领域的带头人；如果是与其他中小型房地产企业结盟，自身条件又强于其他企业，也可以考虑组织者、23 第二章房地产企业战略联盟概述协调者的定位，但在实力不足时，应避免与联盟外的大企业、其他联盟直接对抗：其他中小型房地产企业如果要借联盟发展自己，应当定位为联盟的积极分子；如果主要是靠联盟克服自身的困难和弱点，则可定位为一般成员，或成为已有联盟的加盟者。，第四节基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟理论国内外学者对房地产企业战略联盟的优势、类型和动因以及价值创造等问题都进行了大量的研究，并取得了丰硕的成果，却忽视了对房地产企业战略联盟过程的管理，特：别是房地产企业战略联盟企业生命周期管理的研究。企业生命周期理论已经被广泛地应用于营销、管理和组织文献中，如对产品／市场的分析(Kotler,1991；Polli&Cook，1969)，对研发的分析(Say&Montgomery,1983)，对组织成长与演进的分析(Hofer&Schende，1978)，对生产过程的分析(Hayes，1988)，对人际关系的分析(McCal，1988)等1。那么，将这一方法用于对房地产企业战略联盟的出生、成长与消亡的分析中将是十分有意义的尝试。实际上，如果把“房地产企业战略联盟”视作为合作各方共同经营的一个产品，我们就可以理解房地产企业战略联盟也应具有其企业生命周期的认识。一、生命周期理论综述在国际上，麦：克保尔(1963)提出企业成长5阶段；刚毕瑞斯(1982)给出企业生命周期5阶段；爱迪思(1989)发表了企业企业生命周期理论；汉布瑞克和福克托玛(1991)发明了总裁寿命周期理论2。国际国内众多学者对企业生命理论进行深入探讨和研究，从不同的侧面分析了影响企业生命周期因素，影响企业长寿的因素。其中比较著名的有爱迪思的十阶段理论、格林纳尔的五阶段理论以及昆尼和开姆若尼的四阶段理论等。企业企业生命周期理论的代表人物伊查克·爱迪思在其《企业生命周期》一书中认为，企业与自然界生物一样，都遵从“企业生命周期”的规律。他把企业成长过程分为成长与老化2个阶段，并根据风险偏好、期望值、资本量、功能或形式、责与权、主导部门、目标导向等因素把这两个阶段又细分为：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期等10个阶段，认为企业成长的1任佩瑜，林兴国．基于复杂性科学的企业生命周期研究In]．四川大学学报(哲学社会科学版)．2003．6：35—392【美】伊查克·爱迪思．企业生命周期【M】．北京：中国社会科学出版社．199724 第二章房地产企业战略联盟概述每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现，灵活性与可控性决定了企业在企业生命周期中所处的位置1。在国内，1995年，中国社会科学院陈佳贵教授发表了《关于企业生命周期和企业蜕变的探讨》的学术论文，率先把企业企业生命周期理论引入中国。陈佳贵教授认为，企业要完成正常发育，须经历孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期六个阶段或时期。之后，陆续有许多相关的研究出现：如吴革(1995)企业生命周期中的战略目标的抉择；顾力刚、韩福荣、徐艳梅(2001)企业生命剖析；韩福荣(2001)企业仿生学；王立志、韩福荣(2003)企业寿命结构分析方法研究；杜伟锦、李欢平(2004)浙江民营企业生命周期分布特征研究；薛求知、徐仲伟(2005)企业企业生命周期理论；沈运红、王恒山(2006)中小企业不同企业生命周期发展策略选择：杜伟锦(2006)基于企业企业生命周期理论的创新能力和管理变革实证研究了浙江民营企业2。许多学者在不断完善企业生命周期理论的同时、将其理论应用于企业管理之中，由上可知，企业生命周期理论是模仿生物生命过程特别是人类生命过程，而提出来的。它借鉴了产品市场寿命周期理论的许多观点，这种理论认为，企业像生物有机体一样具有生命，并且存在一个相对稳定的企业生命周期，即一个从生到死、由盛到衰的生命历程。二、房地产企业战略联盟的生命周期模型由此，这里就从联盟企业生命周期的角度来透析房地产企业战略联盟管理的问题，说明房地产企业战略联盟所经历的不同企业生命周期阶段对管理提出的不同要求。房地产企业战略联盟企业生命周期理论是采用人性化的方法，将房地产企业战略联盟看成是一个经历从生到死、由盛到衰的有机生物体，通过借用生物体企业生命周期概念来分析战略联盟的企业生命周期。从房地产企业战略联盟组建到解体的企业生命周期中，有些学者将其企业生命周期分为四个阶段，也有学者将其分为五个阶段。笔者通过对多方面研究文献的综合与思考，认为将房地产企业战略联盟的组建与运作分为四个阶段比较合适，即酝酿期、组建期、运作期、解体期(如图2．2所示)。1迈克尔．A．希特等著．吕巍等译．战略管理[M】．机械工业出版社．20042陈佳贵．关于企业生命周期与企业蜕变的探讨[J】．中国工业经济．1995．11：26．2825 第二章房地产企业战略联盟概述资料来源：作者整理图2．2房地产企业战略联盟企业生命周期模型酝酿期的主要内容有：市场机遇的识别、核心竞争力识别、联盟战略模式的选择；组建期的主要内容有：联盟基础设施建设、成员准入制度的建立、利益分配方案的设计；运作期的主要内容有：任务的分配协调与资源配置、信任管理、运营监督管理；解体期的主要内容有：项目终止识别、利益分配、综合绩效评价。26 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型在房地产企业战略联盟企业生命周期各阶段的概念模型的基础上来梳理各阶段的主要任务，对于房地产企业战略联盟的顺利实施具有重大的指导意义。在房地产企业战略联盟酝酿期，房地产企业的主要任务有：市场机遇的识别、核心竞争力识别、联盟模式的选择；组建期的主要内容包括：房地产企业战略联盟基础设施建设、成员准入制度的建立、联盟组建原则的确定；运作期的主要内容有：联盟管理的规范化明确联盟内部的业务分工任务的分配协调、信任管理、运作监督管理；当市场机遇基本实现的时候，也就是房地产企业战略联盟解体的时候。房地产企业战略联盟解体期管理的主要内容有：项目终止识别、利益分配、综合绩效评价。第一节房地产企业战略联盟酝酿期的概念模型在房地产企业战略联盟酝酿期，房地产企业的主要任务有：市场机遇的识别、核心竞争力识别、联盟模式的选择，具体内容如图3．1所示。资料来源：作者整理图3．1房地产企业战略联盟酝酿期模型27 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型一、市场机遇识别市场机遇是指顾客对新产品的需求或原有产品的更新换代。机遇具有时间性、约束性及效益风险等特性。房地产企业战略联盟是一种为捕捉市场机遇而存在的组织，为此，核心企业在组建房地产企业战略联盟之前首要的任务就是识别市场机遇。市场机遇识别的一个重要环节就是对联盟环境进行分析，企业环境包括外部环境分析、宏观环境分析、和微观环境分析。分析的方法有：社会调查法、经验辨：别法、专家预测法、时间序列法、因果关系法、AHP、图景分析法等。有时可能会识别出多个机遇，但是可能由于资源的有限，所有的市场机遇不可能一起上马，必须有所取舍。二、核心竞争力识别当核心企业识别出市场机遇后，就得识别自身的核心竞争力是否能够满足市场机遇的需要，如果自身核心竞争力能够满足市场机遇的需要，就独自行动；否则就要借助外部：勾量来实现。组建战略联盟的第一步就是客观地评价企业自身的核心竞争力，对企业的优势和劣势有一个清醒的认识。只有这样房地产企业才能够清楚地认识到为什么要组建战略联盟以及和谁组建战略联盟。对房地产企业自身实力的认识分析可以从土地资源、：金融状况、信息处理能力、人力资源、企业管理状况、建筑材料和设备供应状况、房地产产品状况、房地产产品开发状况和企业文化等方面进行1。土地资源和金融状况。尽管我国土地出让有招标、拍卖和挂牌等多种方式，但是长期以来以协议出让的方式远远多于前者，造成了土地出让存在一定的不透明性。因此我国房地产业中存在的一个现象就是，凡是做得比较大的企业，必然与政府有着千丝万缕的联系，这种情况下竞争的要素实际上已经变成与政府关系上的竞争。但随着目前我国房地产市场的逐步规范，房地产企业的经营性用地只能通过招标、拍卖和挂牌三种方式获取，通过各种非市场化渠道获得土地的能力所起的作用将逐渐减弱，获得土地的能力越来越取决于房地产企业的资金实力。中国人民银行限制房地产企业贷款规模的政策出台后，房地产企业依赖银行贷款进行项目运作的难度越来越大，通过房屋预售融资也受到一定限制。房地产项目从开发到最后销售，实现项目资金的回笼需要一个相当长的吴继中，陈浩，刘树春．基于价值链理论的房地产开发企业核心竞争力分析．商场现代化，2006(1)：46-4828 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型周期，而每个开发项目又需要占用相当大数额的资金，房地产企业如何保证其资金链的流畅对于维护企业的稳定发展具有重要的意义。在通过银行贷款融资受到限制的情况下，房地产企业必须拓宽自己的融资渠道。因此，房地产企业在组建战略联盟之前，必须对自己获取土地资源、资金的状况和融资能力进行认真的分析。信息处理能力。信息经济时代，房地产企业必须加强处理信息的能力，依靠相关的信息做出准确的投资决策。作为一个关联性较强的行业，房地产企业不仅要准确把握市场消费者的需求动态和竞争对手的信息，还要加强对宏观经济形势、国家政策法规、城市规划等相关信息的分析处理能力。信息处理的时效性、准确性以及广度和深度可以为管理者提供准确性和前瞻性的决策。如万科、万通等房地产企业之所以能够取得极大的成功，就是因为它们拥有较强的信息处理能力，从而较早地把握了国家宏观经济政策及专业市场的产品需求趋势。因此，房地产企业的信息处理能力也是一个必须进行认真剖析的因素。人力资源。生产力的首要因素是人，企业的生产经营离不开人，这是永恒的真理。房地产开发活动综合了投资决策、建筑设计、工程建设、金融、法律和市场营销等各个方面的人才，拥有这些高素质的人才对于房地产企业来说是非常宝贵的战略性资源。对企业人力资源状况的了解可以从技术业务干部层、企业领导干部和职能管理人员层、职工层三个层次去分析企业的人力资源状况。对于技术业务干部层，要分析了解他们的文化程度、所学专业，从事专业的时间、产品的设计能力、工作实践能力以及研究创新的能力。对于企业领导干部和职能管理人员的了解，主要是从领导干部和职能管理人员各自应具备的条件和素质去衡量，除了道德品行和健康状况等必要的基本条件之外，还应具备相应的经营管理能力，它反映企业的管理水平。对于职工队伍的素质分析，应该从职工的文化水平、生产操作技术熟练程度、工种结构、精神面貌、敬业程度，以及工作负荷状况等方面把握。企业的管理状况。企业的管理状况是衡量企业状态的一个重要方面，对于房地产企业管理状况的分析，可以从计划、组织、激励、人事和控制等五个方面入手。计划。包括所有为将来做好准备的各种管理活动。主要内容有预测、建立目标、设计战略和制定对策等。组织。包括工作程序、规章制度等。组织是否有效，表现在为达到企业目29 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型标所需要的各种合理活动分配到岗位；按岗位相似性组合成部门；将所需要的职责任务分配到成员。激励。主要是充分调动全体工作人员的积极性和创造精神，表现为责、权、利的紧密挂钩等。人事。包括人员安排与升迁、工资福利和培训等。控制。包括工程进度、成本和质量等方面的控制。建筑材料和设备供应状况。建筑材料和房屋的附属设备构成房地产产品实体的一部分，其质量和价格直接影响着房地产产品的质量和价格。因此，房地产企业必须对自己的建筑材料和设备供应状况有清楚的了解。它们的供应可以通过供应商综合评价体系来分析，即将影响建筑材料和设备采购供应的诸多因素加以分析和分类，并组合成基本项，再结合各个项目确定分配评价分值(采取百分制)，从而准确地对供应商进行综合评价。如：实物质量性能、验收合格率、确保均衡生产的影响程度、价格水平、与国内和国外同类产品对比情况、交货情况、供货情况、供货时间、运杂费水平、运输方式、结算方式、质量异议和合同异议的处理、服务水平等。通常可以采用以下4项指标进行综合评价，如图3．2所示。综合评价上I质量评价价格评价合同执行率评价综合服务评价图3．2原材料供应状况的综合评价指标资料来源：作者整理房地产产品状况。房地产产品是房地产企业经营成果的价值体现，企业产品的分析是企业自身评估的重中之重，它可以从产品所处的企业生命周期和市场状况、产品质量及完工履约状况三个方面考虑。产品所处的企业生命周期和30 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型市场状况可以采用“波士顿矩阵法”(又称四象限图)进行分析，如图3．3所示。明星幼童(II)(I)金牛瘦狗(III)(Ⅳ)资料来源：波士顿矩阵模型图3．3产品四象限评价图图中处于第二象限的为明星产品，四象限的产品为瘦狗产品，处于劣势。场份额或加强市场占有率。其增长率和市场占有率都处于高位；第第一、三象限的产品仍需进一步提高市产品质量的分析包括产品合格率、与竞争对手质量水平的差距、客户的反映、产生质量问题的部位及原因等。其分析如图3．3所示：房地产产品能否按时交付使用，对维护企业信誉，扩大产品的市场份额具有重要的作用，房屋交付使用的履约状况是房地产企业必须考察分析的内容之一。房地产产品开发状况。房地产产品的开发状况包括产品的规划设计能力和新技术的应用两个方面。在对企业的产品的规划设计进行分析时，应该思考：本企业开发的产品，在园林景观绿化方面能否为用户提供自然、方便、舒适和安定的高品质生活和工作环境?户型的设计和空间布置能否在采光、通风、室内交通、功能分区和房间尺寸上进行合理的布局?本企业的产品规划设计如何?能否将先进的技术运用于房地产产品的开发之中?新技术的应用可否为企业的生存和发展提供新的利润增长点?企业文化。企业文化是整个企业的价值观和经营观，以及企业员工的职业追求、工作态度和精神面貌等精神文明的反映。对企业文化的考察，主要分析31 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型企业经营的宗旨是否明确合理?企业的管理是否以人为本，以产品和服务质量为中心，以信誉为重点，以效益为落脚点?企业是否在用户心中有良好形象?企业是否有创新精神和拼搏精神?企业职工是否有一定的向心力和内聚力?通过以上八个方面的自我剖析，房地产企业至少应该明白以下问题组建房地产企业战略联盟的目标是什么?自己在联盟中的角色和作用应该是什么?拟建战略联盟的类型、特征是什么?自己应该与什么样的企业结盟?完成这些决策并充分估计和预防决策风险，才能成功地建成理想的战略联盟(见表3．1)。表3．1。房地产企业实力的认识分析分析指标分析目的：上地与金融状况信息处理能力人力资源企业管理状况建筑材料和设备供应状况房地产产品状况房地产产品开发状况企业文化1．组建房地产企业战略联盟的目标2．自己在联盟重的角色和作用3．拟建的战略联盟类型、特征4．应该与什么样的企业结盟资料来源：作者整理第二节房地产企业战略联盟组建期的概念模型当房地产企业决定通过组建房地产企业战略联盟来实现市场机遇时，房地产企业就开始着手组建房地产企业战略联盟。组建期的主要内容包括：房地产企业战略联盟基础设施建设、成员准入制度的建立、联盟组建原则的确定(如图3．4所示)。一、房地产企业战略联盟基础设施建设房地产企业战略联盟的基础设施建设主要是建立维持联盟运作的信息网络。信息网络是房地产企业战略联盟运作的基础平台，但是房地产企业战略联盟的信息集成并不是一个简单的事情，要求联盟具有良好的信息系统：联盟的信息系统必须是可重构的、可重用的、可扩容的；具有信息集成和辅助能力；32房地产企业自身实力的分析 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型能满足联盟资源共享与优化需求；可提供即插兼容的接口，即可解决联盟成员的信息系统异构现象。图3．4房地产企业战略联盟组建期概念模型资料来源：作者整理二、成员准入制度的建立房地产企业战略联盟成员选择的范围。在房地产企业战略联盟的组建阶段，企业应该做出与什么企业结盟的决策。在这个阶段，结盟尚未进入实施阶段，因而也只是成员所在领域、成员类型的决策。国内外房地产开发企业。国内和国外的房地产企业均可作为房地产企业的结盟伙伴。我国广阔的房地产市场对国外的房地产企业有着巨大的吸引力。国外房地产企业与我国房地产企业的结盟是打破我国房地产市场的壁垒，开拓占领新的市场领域的一种重要方式。国外房地产企业刚进入我国房地产市场，缺乏我国的市场经验，而我国房地产企业的本土化特征是与之结盟的优势所在。国外房地产企业的先进技术、管理理念和营销技巧正是我国房地产开发企业所需要的。因此我国房地产业可以与国外房地产企业结成经验共享联盟。国外房地产企业一般具有较强的经济实力，为弥补我国房地产企业资金不足问题，可利用它们的资金与之结为资金与土地或资金与资金形式的联盟。也可以一起进行项目的联合开发，组建为联合开发联盟。若外企具有一定的品牌知名度，还可以组建为品牌联盟。国内房33 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型地产企业之间的相互结合，是组建横向战略联盟的重要形式。单个房地产企业的资源和能力有限，不可能在房地产开发的每一个环节都占有优势。企业某个价值链环节的不足会影响企业整体竞争优势的发挥。通过企业问的结盟，可以实现企业间优势资源的互补，形成更大的企业竞争力。实力雄厚的大型房地产企业，若为了在异地开拓新的房地产市场可以组建经验共享联盟。若为了巩固、提高自己的市场份额也可组建为市场瓜分联盟。若是为了克服发展中的“大企业病”问题，可将企业的弱势产业实行业务外包。大型房地产企业的结盟对象可以是其它实力雄厚的：大型房地产企业，也可以是中小型房地产企业。其它房地产企业根据实际情况，可组建为经验共享型的联盟，市场瓜分联盟和品牌联盟等。房地产开发的上下游企业。与上下游企业之间的联盟，应该紧密围绕着房地产开发价值链的各个环节进行。房地产开发价值链依次经过资金运作、前期开发、施工建设、市场营销、物业管理等多个环节。金融机构、投资咨询公司、规划设计、建筑企业、咨询代理企业、物业管理、材料供应商和广告企业等上下游企业均不同程度的参与了房地产价值创造的过程，房地产企业与之结盟可以带来竞争上的优势。房地产开发的上下游企业，是房地产企业组建纵向联盟的主要参盟对象。其它专业性企业。专业性企业有IT企业、商业企业等，这些企业一般具有较强的专业性特色。．涉及到这些专业性的房地产开发，房地产企业可以与这些企业结盟。如万通和联想在IT和房地产开发方面分别具有各自的优势，在建设社区网络和企业信息化建设方面，万通和联想之间为建立数字家庭就进行了战略性结盟，双方共同负责客户需求分析、市场调研和产品的售后工作。商业企业与房地产企业的结合，是一种较为普遍的模式，它可直接用于商业地产的联合开发。商业地产一般包括商场、娱乐场所、休闲场所和各类消费场所，这类项目的开发需要有一定的专业性。在商业地产的市场定位、业态组合、招商、销售和运营管理等方面，大型的商业企业积累出丰富的经验，如沃尔马、家乐福等。房地产企业可以与它们共同组建为经验共享联盟、或者联合开发联盟。房地产企业也可以利用它们的商业品牌效应组建为品牌联盟。房地产企业战略联盟成员的筛选、评价、确定。在联盟成员类型、范围的决策指导下，对符合决策要求的每个潜在成员，都要进一步考察、筛选、评价，才能确定对象，择优结盟，实现联盟目的。为了保证联盟成员确定的科学性和合理性，避免联盟成员选择失误给战略联盟带来不稳定性的影响，本节说明联34 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型盟成员的选择评价标准，提出联盟成员的选择评价模型。联盟成员的选择同样是建立房地产企业战略联盟的基础和关键环节，合适的战略联盟成员是战略联盟顺利实施的前提。为了避免联盟伙伴的选择决策失误，房地产企业需要有一套比较科学的合作伙伴评价选择标准。在1987年出版的《企业国际化》杂志上，针对合作伙伴的评价标准有学者最早提出了“3C”标准，这一标准的科学性后来被许多战略联盟的实践所证实。“3C”标准即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)和承诺(Commitment)。事实上，一个理想的合作伙伴还必须拥有良好的信誉(Credit)，拥有良好信誉的伙伴可以减少机会主义行为的发生。因此，房地产企业评价和选择合作伙伴的标准应该坚持如下“4C”标准：兼容性(Compatibility)。兼容性体现在联盟成员与本企业间在战略目标、组织观念、企业文化等方面的一致性。联盟内的各方具有兼容性可以避免冲突、减少摩擦，形成协同作战的文化氛围。若彼此间缺乏兼容性，不管它们彼此间的业务关系在战略目标上有多么重要、能力有多高，都难经受时间的考验，也很难应付市场和环境的变化。能力(Capability)。随着企业间竞争的不断加剧、需求的不断变化和市场逐步规范，房地产企业依靠自己的力量和资源已无法应付激烈的竞争局面，企业必须寻求外部力量。这种外部力量必须具备一定的能力，可以弥补本企业的薄弱环节。同时本企业也应具备结盟对象所需要的其他方面良好能力、能够弥补对象的不足，才能相互吸引、实现互补。但是联盟各方必须有大体相等的实力和规模。如果联盟各方的实力严重失衡，可能会给联盟带来许多麻烦，如强大的一方可能会对盟友颐指气使，而弱小的一方有可能过于依赖强大的联盟伙伴，这样不基于互利互惠上的决策，会严重的威胁企业战略联盟的稳定和发展。针对联盟成员的选择问题，米切尔·罗伯特(MichelRobert)曾提出几点忠告：一是不要为了弥补自己的某个缺点而结盟，否则从“开始就陷入被动，总是依赖另一方的怜悯过日子；二是不要与试图通过结盟弥补自身弱点的企业结盟，联盟的基础应是双方都有比较优势；三是不要只与为了获得本企业独有技术的候选企业结盟1。罗伯特的观点反映了联盟内成员间实力相当、优势相长、良性互动的内在要求。对房地产企业潜在联盟成员的能力评估可以从信息处理能力、产品规划设计能力、金融能力、组织管理能力、工程建设能力、市场营销能力等1陈一君．基于企业战略联盟的管理．统计与决策，2005(18)：134．13635 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型几个方面进行考察。承诺(Commitment)。企业战略联盟各成员履行各自的承诺建立稳固的合作关系，这种承诺主要体现在相互承担一定的义务和责任，以弥补联盟各成员在内部资源与经营目标方面的差距。而这种联盟承诺所承担的义务和责任的最终实现，又表现为加盟企业是否愿意投入相应的时间、精力和资源。因此联盟伙伴的承诺可以从资金的投入、土地的投入、人才的投入和其它各种资源的投入几个方面进行评估。信誉(Credit)。具有良好信誉的联盟成员可以减少战略联盟中机会主义行为的发生，降低联盟中的关系风险，增加联盟的稳定性。因此对联盟成员的选择，必须加强对其信誉的考察。成员的信誉可以从商务信誉、质量信誉和财务信誉等三个方面进衡量。商务信誉可主要从对联盟成员是否诚实、是否严格履行合同和客户的评价三方面考虑。质量信誉主要从产品质量和服务质量两方面考虑。财务信誉主要从财务有没有欺诈行为、账款缴费是否及时和还贷是否及时三方面考虑。三、房地产企业战略联盟的组建原则房地产企业战略联盟的组建首先应该充分考虑企业所面临的市场机遇，企业所需资源的分布状况、联盟活动的环境基础条件等因素，并遵循如下原则。明确需要的原则。明确需要的原则是组建房地产企业战略联盟的基本原则。这就要求房地产企业必须明白自己的长期战略目标，对自己现有和未来所需要的能力有一个清楚的、战略性的理解和认识。只有这样，房地产企业才能明晰自己及联盟成员在联盟中应具备的各种能力，识别出潜在的联盟成员。理想的联盟成员是那种具备自己所需要的各方面能力，同时不带有任何不必要能力的企业，以避免联盟成员迅速发展为直接竞争对手。成员核心能力互补的原则。核心能力是企业长期获得稳定竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机结合的企业的组织能力。我国房地产企业战略联盟的核心能力是决策能力、品牌经营能力、管理和组织能力、企业文化培育能力的综合体现，它是各成员企业所拥有技能的复合体。核心能力具有一定的独特性和异质性，它是房地产企业战略联盟中企业核心能力互补的基础。而我国房地产企业实施战略联盟最为重要的目标就是弥补企业的战略缺口，增强企业的核心能力，提高房地产业的整体竞争力。当联盟各方的核心能力与本企业36 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型的核心能力相一致时，虽然能够扩大房地产企业的规模，但并不能提高企业在市场中的竞争力，这种缺少核心能力互补和内部整合的联盟也往往是战略联盟失败的原因之一。在联盟规划与实际操作过程中，必须坚持以联盟企业问的核心能力互补为基础，只有这样房地产企业才能更好地进行业务上的优势互补，否则将不利于房地产企业市场竞争力的提升。平等合作的原则。联盟各方具有独立的经营自主权，在合作的同时又可能相互竞争，这种复杂的合作关系决定了它们之间必须保持一定的平等性。因此，组建房地产企业战略联盟必须以平等作为合作原则，平等合作的原则体现在投入的一致性、程序的公平性和收益的对称性三个方面。首先，由于各个企业的战略规划不同，战略联盟在各企业整体经营中的地位重要性也会不同，从而导致联盟各方对联盟所需资源的投入不均衡。不重视战略联盟的企业投入的资源较少，而重视战略联盟的企业可能会由于过多的投入资源对投入较少的企业产生一定的依赖性。这会使战略联盟具有一定的“脆弱性”，诱使联盟成员“敲竹杠”的机会主义行为发生。因此，强调联盟各方投入的一致性是战略联盟长久的根本保证。其次，程序的公平性能够增加联盟成员间的信任，减少联盟成员之间的不必要摩擦，有利于减少房地产企业战略联盟中的关系风险，增加联盟的稳定性。最后，平等的合作原则还要求联盟伙伴之间还必须保证收益的对称性。由于组成房地产企业战略联盟的各个企业的最主要目的就是获得利益，这些利益可能是成本的降低、营业收入的提高、也可能是行业结构的改善，但无论如何必须保证联盟各方收入的对称性。否则，联盟就会失去长期稳定的基础。第三节房地产企业战略联盟运作期的概念模型运作期的主要内容有：联盟管理的规范化、明确联盟内部的业务分工任务的分配协调、分工管理、文化协同管理、信任机制管理、沟通机制管理。房地产企业战略联盟运作期的概念模型如图3．5。加强联盟管理的规范化，要求联盟以动态协议(契约或章程等)对联盟的日常运作进行管理。联盟协议也是联盟日常运营标准化、规范化必须遵守的准则。它为联盟成员的绩效评价和激励的实现提供一个平台。任务的分配协调。联盟核心根据生产任务设计将任务分配给各个成员，并同联盟成员签定任务完成期限和任务质量要求合同。由于各成员见的任务目标37 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型之间可能产生冲突，所以房地产企业战略联盟运作过程中联盟核心需要对任务发生冲突的联盟成员进行协调。房地产企业战略联盟由于涉及到不同企业的合作，必须将各个企业在联盟内部的业务分工加以明确，否则容易出现责权不明，产生冲突，影响整个联盟的绩效。在具体的联盟决策时，可以采取提议、讨论、决策及监测等几个步骤。运作期概念模型l上规范化管理分工管理文化协同管理建立信任机制建立沟通机制’'◆营销层业务支持层管理决策层资料来源：作者整理图3．5房地产企业战略联盟运作期概念模型由于房地产企业战略联盟范围的广泛性，联盟成员既可能来自不同的国家、不同的区域，也可能来自不同的行业领域，这种兼容应该是最大程度的兼容，而不是完全相似或者相同。当这些具有不同文化背景的联盟成员聚集在一起时，联盟内必然存在多元文化的差异，进而导致相应的企业文化冲突。过度的企业文化冲突会造成组织、团体、个人之间的不和，破坏合作伙伴间的良好合作关系，甚至可能造成联盟的解体，影响组织目标的实现。因此，必须重视企业文化冲突的研究，以便加强联盟的企业文化协同管理。房地产企业战略联盟既要防止企业文化的过度冲突，又要容许存在适当的冲突，这是联盟的创造力、改革能力和效率的保证。加强联盟的企业文化协同管理是处理房地产企业战略联盟企业文化冲突的理想选择。房地产企业采取战略联盟的组织形式进行企业问的合作，实际上是基于对战略联盟能够取得成功的一种预期。只有联盟成员彼此之间信守承诺，行为默契配合，战略联盟才有可能取得预期的战略目标。然而，随着战略联盟的不断扩大和经营环境的日益复杂化，房地产企业战略联盟的内外部环境都面临着越来越大的不确定性。各联盟成员要想灵活地适应这种新环境，就必须在相互依38 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型赖与独立之间找到平衡。而彼此依赖就要求联盟成员之间做到能够相互信任，只有这样才可以为联盟的成功打下坚实的基础。联盟成员间的相互沟通协调有利于企业文化冲突的解决；有利于联盟成员问信任关系的建立；可以提高联盟成员的兴趣，求得对联盟的支持；它同样也可以促进联盟成员间相互的学习，提高联盟各方的竞争力。相反，若联盟成员之间缺乏沟通协调或沟通协调不足，当彼此间发生矛盾时，矛盾便会由于得不到有效的解决而进一步激化，彼此间的信任关系也很难建立。因此，沟通协调对确保房地产企业战略联盟取得成功具有重要的作用，为了使房地产企业战略联盟顺利运行和发展，必须加强联盟成员间的沟通协调。具体内容将在下一章中详细阐述。第四节房地产企业战略联盟解体期的概念模型当市场机遇基本实现的时候，也就是房地产企业战略联盟解体的时候。房地产企业战略联盟解体期管理的主要内容有：项目终止识别、利益分配、综合绩效评价(如图3．6所示)。臣三“I!兰竺!资料来源：作者整理”l譬合绩效评价I图3．6房地产企业战略联盟解体期概念模型项目终止识别。联盟核心根据项目完成的情况来确定项目中止时期，即房地产企业战略联盟解体的适当时期。利益分配。据事先制定的利益分配原则与联盟成员的绩效情况，合理地分配给联盟取得的收益。综合绩效评价。对房地产企业战略联盟取得的绩效进行综合评价，联盟核心从中汲取经验与教训，为组建新的房地产企业战略联盟积累素材。39 第三章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟概念模型联盟解体分为两种情况：一是联盟目标已经完成或联盟期限已到而发生的正常联盟终结。二是联盟各方出于自身战略发展的考虑，做出决定提前终止战略联盟的非正常的联盟解体。不论是那种终结形式，都对联盟企业的发展后劲和企业形象带来一定的影响，特别是在第二种情况下，由于联盟内部合作关系提前中断，还会给联盟成员带来未竟合作项目的财务风险甚至法律风险。联盟解体应该在有计划的退出战略下发生。联盟解体不等于失败。实现了既定目标的联盟就是成功的联盟，未实现目标的联盟才是失败。如利用联盟作为退出机制从一开始就预示着其要解体，如联盟实现了预期目标，这种解体不是失败，而是成功。理论和实践表明，联盟成功运行的前提是构建对等战略联盟。联盟组建中还应积极构建知识联盟，它不仅可以获取其他组织隐含性知识，而且还能与其他组织合作创造新的交叉知识，更新或提升企业核心竞争能力。知识联盟重要功能是学习，学习中的不对称和障碍是联盟管理的一项重要工作。知识经济时代的企业联盟，不能简单地追求自然资源互补，而应将资源的外延拓展到包含知识在内的更多资源互补。实际上，建立联盟只是开始，更重要的是联盟管理。联盟内成员企业问的固有差异必然在联盟管理中表现出来，尤以文化相互抵悟和难以兼容为甚。联盟伙伴不同也意味着彼此文化不同。文化接触首先发生在物的层面，其次是器的层面，最后才是心的层面。当文化碰撞危害到企业价值观念和工作方式时，就会受到抵制。联盟需要相互间兼蓄包容，不同背景的成员企业及其管理人员相互理解、尊重，：才能创造出融合的文化氛围。 第四章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟运作管理第四章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟运作管理在房地产企业战略联盟这种特殊的组织形式中，存在着市场与行政的双重机制，使联盟的管理不能以行政命令的方式来解决，与单一企业相比，其管理工作难度更大。而且受各种因素的影响，联盟有着各种各样的风险，这些都影响着房地产企业联盟的绩效，甚至威胁到联盟关系的存续，导致联盟的解体。因此，必须加强房地产企业战略联盟的管理。房地产企业战略联盟的管理应该坚持企业生命周期管理的原则，即对战略联盟从酝酿期开始一直到联盟的解体期的全过程都应该加强管理。联盟酝酿期的管理体现在市场机遇识别、核心竞争力识别、联盟战略模式选择等方面，其管理的核心是采取相应的手段确保各阶段分析决策的准确性。联盟组建期的管理是联盟运作期管理的基础，其管理的质量高低体现在能否成功地组建房地产企业战略联盟，其内容已在上文加以论述。本章主要论述联盟后续阶段的管理，即房地产企业战略联盟运作期的管理。第一节战略联盟的规范化与分工管理一、规范化管理加强联盟管理的规范化，要求联盟以动态协议(契约或章程等)对联盟的日常运作进行管理。联盟协议也是联盟日常运营标准化、规范化必须遵守的准则。它为联盟成员的绩效评价和激励的实现提供一个平台。房地产联盟协议的具体内容分为三个部分：联盟协议文本、联盟协议标准、联盟协议网。联盟协议文本是联盟管理规范化、文本化、程序化的主体部分，包括九个部分：①定义；②文本规范；③联盟成员享受的权利、应担的风险及应尽的义务；④信息的传递、收集、共享与发布；⑤联盟成员间的业务协作(原材料的供应、联合开发、销售等)。⑥联盟成员的约束机制；⑦利润的分配与资金结算；⑧纠纷仲裁与责任追究；⑨合作关系的确立与解除。联盟协议标准包括提供产品与服务标准、质量标准、标准合同、标准数据、标准指令、标准文本等。联盟协议网分为硬件和软件两部分。硬件为Intemet／Intranet、客户机、工作站、网管中心。41 第四章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟运作管理软件为数据库、网络系统、支撑软件等。二、分工管理房地产企业战略联盟由于涉及到不同企业的合作，必须将各个企业在联盟内部的业务分工加以明确，否则容易出现责权不明，产生冲突，影响整个联盟的绩效。房地产企业战略联盟的业务层次可以分为三层。第一层为营销层，主要是负责房地产市场信息的收集、挖掘、分析，房地产客户的维护与发展，房地产产品的销售等。，房地产营销层的业务，由具有较强营销实力的企业来承担。第二层是业务支持层，主要由设计、施工、建材与设备供应商、房地产咨询代理等公司与部门，根据联盟的战略方案提供业务上的支持。第三层为管理决策层，主要负责联盟战略目标的规划、决策，财务计划，人员配置与调度、房地产产品的定价、分红与成员之间的沟通协调等。其中管理决策层，是联盟内的最高业务层，它可由参与房地产企业战略联盟的各个企业共同组建成立。在具体的联盟决策时，可以采取提议、讨论、决策及监测等几个步骤。提议。为解决联盟日常运营中出现的问题，及为配合联盟战略目标的实施提出建设性的意见；或根据营销层对市场信息的收集、挖掘和分析所发现的市场机会，提出联盟新的战略目标。提议者主要是联盟中实力雄厚的大型房地产企业、骨干成员，也可是其它联盟成员。讨论。召开相关利益参与者商讨提议的合理性和可行性。对涉及战略实施方案的提议，要紧密结合联盟成员的资源条件和能力进行分析。决策。对不合理的提议或不具备可行性的提议予以否定。对合理、可行的提议，制定相关的实施方案或问题的解决方式。决定业务支持层各个企业的资源投入，参与者的相关利益分配。监测。主要是对战略联盟具体实施过程的监督管理。分析房地产企业战略联盟在运行中出现的问题，并采取相应的措施加以沟通解决。对联盟成员有损整个联盟利益的行为，采取相应的惩罚措施。第二节联盟的企业文化协同管理文化的定义目前尚未有一个统一的认识，学术界对其定义就达460多个1，魏风．中国企业管理文化研究[博士学位论文]．杨凌：西北农林科技大学，2003：1442 第四章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟运作管理但按照不同层次可以将其分为国家文化、经济文化、行业文化、企业文化。其中，企业文化虽然像文化一样也没有一个明确意义的概念，但它是一种以形成企业精神和价值观念为核心，以搞好企业管理、激发员工积极性和创造性、增强企业凝聚力为手段，以树立良好的企业形象、提高经济效益为目的，以文化引导为内容的现代管理理论，它带有文化的特征和管理的特征。因此，它塑造企业的管理风格和管理理念，对企业的管理实践具有广泛深入的影响。由于房地产企业战略联盟范围的广泛性，联盟成员既可能来自不同的国家、不同的区域，也可能来自不同的行业领域，这种兼容应该是最大程度的兼容，而不是完全相似或者相同。因此，当这些具有不同文化背景的联盟成员聚集在一起时，联盟内必然存在多元文化的差异，进而导致相应的企业文化冲突。过度的企业文化冲突会造成组织、团体、个人之间的不和，破坏合作伙伴问的良好合作关系，甚至可能造成联盟的解体，影响组织目标的实现。因此，必须重视企业文化冲突的研究，以便加强联盟的企业文化协同管理。一、联盟企业文化冲突分析企业文化冲突的表现形式。房地产企业战略联盟内的企业文化冲突虽然是由企业文化的差异性造成的，但实质上是人与人之间、不同的联盟成员组织之间在价值观和行为上的冲突。人是社会活动的主体，而文化根植于人的思想意识之中，影响着人们的思想和行为，并体现在人们的思想和行为之中，是社会活动的产物。离开了人就无所谓文化，更不可能产生联盟的企业文化冲突。因此，在房地产企业战略联盟中，企业文化冲突的最终表现形式是联盟中不同企业组织中人群之间的心理和行为对抗。也就是说联盟中企业文化的冲突有两个表现层面：一是心理层面，主要表现为人们对企业文化差异的认知过程和情绪情感反应。在这个层面中，当具有不同文化背景的企业组织相遇在一起组成战略联盟时，各个组织的成员会认识到企业文化差异的存在，产生认知上的失衡感，并伴随一定程度的不良情绪情感反应，但它通常隐藏于内心，并没有从行为上表现出来。这种心理层面上的冲突具有隐藏性，它看不见摸不到。二是行为层面，它主要通过房地产企业联盟中各个联盟成员的外在行为表现出来，是其心理活动的外在表现。当联盟成员的认知失衡感及其伴随的不良情绪情感积累到一定程度而无法控制时，便会在行为上对这种知失衡感和不良情绪情感表43 第四章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟运作管理露或宣泄1。企业文化冲突的演变规律。奥伯格经过分析将企业文化冲突的演变过程分为蜜月阶段、冲突阶段、适应阶段和稳定阶段2。不同的阶段，企业文化冲突水平以及人们的情绪情感反应都有不同程度的表现。如图4．1所示，横轴表示时间，纵轴表示联盟中企业文化冲突水平的高低和人们的情绪情感反应好坏。图4．1企业文化冲突的形成规律资料来源：作者整理第一阶段是蜜月期，通常时间较短，就像人们度蜜月一样，人们只看到新的不同形态的企业文化的新东西而产生激动和愉快。第二阶段是企业文化冲突期，因对企业文化差异了解越来越多，产生认知失衡，伴随不良情绪情感反应，并通过行为表现出来。随着企业文化冲突加剧，人们的不良情绪情感逐渐增加，情绪降到最低点。第三阶段是适应期，人们逐渐适应不同形态企业文化之间的差异，企业文化冲突逐渐减少，人们对企业文化差异的认知敏感性降低，不良情绪情感反应逐渐减少，情绪情感逐渐趋于正常。1陈至发．跨国战略联盟企业文化协同管理研究【博士学位论文】．杨凌：西北农林科技大学博士学位论文2004：116．2朱筠笙．跨文化管理：碰撞中的协同．广州：广东经济出版社，2000：53．54 第四章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟运作管理第四阶段是稳定期，人们已经习惯不同形态的企业文化，虽然仍有一定程度的企业文化冲突，但人们已经习以为常，情绪情感逐渐恢复和好转。企业文化冲突的演变规律告诉我们，在企业文化冲突过程中，总是伴随着人们的情绪情感反应。当企业文化冲突加剧时，人们的不良情绪情感反应变得越来越激烈；而当企业文化冲突减小时，人们的不良情绪情感反应也随之减少，良好的情绪情感反应则增加。这进一步说明了在房地产企业战略联盟中，人们认知到企业文化差异，并伴随相应的情绪情感反应，只有当这种不良的情绪情感反应达到一定程度时，企业文化冲突才会产生；这也说明企业文化冲突是人与人之间的冲突，是人们因企业文化差异而导致的心理和行为对抗。奥伯格的曲线分析，适用于持续存在的企业联盟内文化冲突分析，但这有赖于冲突阶段到适应阶段的转化。如果听任文化冲突加剧到不可调和的程度，放纵情感对立发展到无法弥合的地步，联盟就可能分裂、解体、或者名存实亡、瘫痪而无所作为。要避免联盟分裂或瘫痪，就要通过有效的管理促使冲突向适应阶段的及早转化。一方面，要求联盟成员识大体、顾大局、克制冲突，共同使冲突由强变弱，使凸的冲突曲线及时从高点下降；另一方面，要让加盟企业问加强沟通、相互尊重、理解，使情感由冷变热，从低点及时回升，实现冲突阶段到适应阶段的转变。要促使这个转变，就需要企业的文化协同管理。二、联盟企业文化协同管理布朗在研究冲突水平与组织的效率之间的关系时指出，冲突水平太高会导致各种混乱，危及组织生存；冲突水平太低，会影响组织的变革，使组织难以适应环境的变化。只有适度的冲突与不满才能刺激组织中成员的创造力，使员工积极。因此，房地产企业战略联盟既要防止企业文化的过度冲突，又要容许存在适当的冲突，这是联盟的创造力、改革能力和效率的保证。加强联盟的企业文化协同管理是处理房地产企业战略联盟企业文化冲突的理想选择。企业文化协同是指不同形态的企业文化在保持相对独立的前提下相互配合、相互协调、和谐共存的一种状态或过程。企业文化协同过程如图4．2所示。45 第四章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟运作管理联盟时不同的企业不同的企业文化文化相遇相互碰撞冲突与协同相互协同图4．2企业文化的协同过程资料来源：作者整理房地产企业战略联共同盟建立的企业文化，联盟的共同企业文化是在A企业文化和B企业文化共性的基础上建立的，分别吸收了A企业文化和B企业文化的优点，它是房地产企业战略联盟企业文化协同管理的结果。从图中可以看出，企业文化协同过程表现为，不同形态的企业文化在相互影响、相互作用过程中，发生企业文化接触和碰撞，甚至发生企业文化冲突，在相互碰撞、冲突中，不同形态的企业文化在保持相对独立性的前提下相互配合、相互协调、和谐共存，并在不同形态企业文化共性的基础上形成共同的企业文化。企业文化协同管理就是采取一定的措施和手段，对房地产企业战略联盟中的企业文化冲突进行适当的控制，并使不同的企业文化达到文化协同的效果。其中，控制企业文化冲突是根本，文化协同是企业文化协同管理的目的和结果。这里，控制企业文化冲突并不意味着在房地产企业战略联盟内消除企业文化冲突，而是相互协同要把联盟成员的企业文化冲突控制在适度水平。这样既能发挥发挥企业文化多样性优势，又可以避免企业文化多样性而带来的劣势。加强房地产企业战略联盟的企业文化协同管理可以从以下几个方面着手：相互尊重对方的企业文化。在房地产企业战略联盟内，由于联盟伙伴来自不同的国家、地区、行业和企业，它们都有自己的独特的国家文化和企业文化，每个联盟成员都希望自己的国家文化和企业文化受到其他成员的尊重。因而，相互尊重是房地产企业战略联盟合作的基础，也是联盟企业文化协同的基础。这就要求在企业文化发生冲突时，联盟成员应该善于发现其它企业文化的合理性，善于从对方企业文化的角度去分析问题、思考问题，而不是总拿自己的标 第四章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟运作管理准对问题进行分析判断，这样才能实现联盟成员间的相互理解，并在相互理解的基础上对联盟成员之间的企业文化冲突进行协调。建立和谐的人际关系。相互和谐的人际关系，能够增加联盟成员彼此问的相互理解与信任。基于和谐人际关系上的沟通交流可以使联盟成员相互理解对方的企业文化差异，以及各自企业文化中的优缺点，从而可以减少因文化中的认知差异而造成的企业文化冲突。求同存异，建立共同的企业文化。建立共同企业文化，是指在房地产企业战略联盟内建立兼顾各联盟成员企业文化优点的一种共同企业文化。建立共同企业文化并不是要消除联盟成员间企业文化差异，恰恰相反，而是要在保持联盟成员间企业文化差异的前提下，倡导一些共同的企业价值观和管理行为模式。这些共同的价值观和管理行为模式也许是联盟成员原有的企业文化的一部分，尤其是联盟成员企业文化的共性部分，也许是根据企业经营环境变化和联盟经营战略的需要而建立的新的企业文化价值观和管理行为模式。第三节建立联盟成员问的信任机制房地产企业采取战略联盟的组织形式进行企业间的合作，实际上是基于对战略联盟能够取得成功的一种预期。只有联盟成员彼此之间信守承诺，行为默契配合，战略联盟才有可能取得预期的战略目标。然而，随着战略联盟的不断扩大和经营环境的日益复杂化，房地产企业战略联盟的内外部环境都面临着越来越大的不确定性。各联盟成员要想灵活地适应这种新环境，就必须在相互依赖与独立之间找到平衡。而彼此依赖就要求联盟成员之间做Nil够相互信任，只有这样才可以为联盟的成功打下坚实的基础。一、信任的含义及其影响目前学术界对信任的定义有多种，战略联盟中信任的含义至少应该包含以下三个方面：第一，相互信任是合作各方在面向不确定的未来时所表现出的彼此间的信赖，这种不确定性主要包括对未来未知事件的不确定性和成员伙伴对这些未来事件可能作出的反应的不确定性；第二，建立相互信赖基础上的联盟实际上也意味着联盟是相当脆弱的，即合作各方是以有限理性代替完全理性，以默契代替合约，以感情代替程序；第三，相互信任意味着放弃对他方的控制，从而也决定了联盟中的单个成员对联盟的产出结果影响甚微，但所有成员的相47 第四章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟运作管理互信任却有利于联盟的净产出增加1。联盟成员间的相互信任可以给房地产企业战略联盟带来以下好处：联盟成员间的相互信任可以降低房地产企业战略联盟交易成本。房地产企业战略联盟是一种共同投入、共担风险并共享收益的制度安排，它的正常运行需要各个联盟成员在许多问题甚至细节上达成一致。如不同房地产企业间的开发联盟，需要涉及到建筑物的设计风格、户型的配比、小区环境的绿化、工程的发包以及建筑材料的选购等各个方面，这些具体细节的协调一致需要耗费很大的时间与精力。而联盟成员间的相互信任关系将会使联盟成员间的信息沟通更加坦诚有效，会：大大节省联盟各方的谈判成本。而且由于相互信任关系的存在，在联盟后续实施的过程中，可以避免详细完善的契约安排，减少在房地产项目开发过程中对联盟各方的检查监督力度，从而大大提高联盟的运作效率。成员间的相互信任有利于缓解联盟成员问的冲突。联盟成员之间竞争与合作的关系特性以及：企业文化的差异性，使冲突成为房地产企业战略联盟的固有属性。如前所述，冲突有其存在的合理性，过多或过少的冲突都不利于联盟的稳定与发展，冲突应该保持在一定的合理范围之内。但当冲突发生时，若联盟成员之问彼此缺乏信任，联盟成员间的沟通与交流就会受到阻碍，冲突就不会得到调和。若这种不信任的状况一直持续下去，得不到有效的调和，冲突就会逐渐积累，恶化到不可接受的程度，联盟的稳定性就会受到影响。联盟成员间的相互信任可以增加房地产企业战略联盟的灵活性。由于未来的不确定性，为了弥补契约的不完备，防止联盟成员的机会主义行为，联盟各方需要根据合作的目标，针对不同阶段的不同特点适时地拟定不同的契约，即采取动态合同的形式与联盟成员合作。但是房地产企业战略联盟的内外部环境发生变化时，各个联盟成员对环境变化的结果都有自己的判断标准，当判断结果不一致时可能会导致联盟成员之间相互猜疑而延误最佳的决策时机。联盟成员间的相互信任可以避免这种情况发生，使联盟成员根据环境的变化迅速地达成一致的判断，适时地调整联盟的合作协议并做出相应决策，从而保持房地产企业战略联盟的灵活性。相反，在一个相互不信任的房地产企业战略联盟中，联盟各方会担心将自己的核心能力泄漏给对方而使自己在未来的竞争中失去优势。为了保护自己的核心能力不被泄漏，联盟一方会对自己投入的资源和技术采取一定的保护措施，甚至减少对资源或者技术的投入力度。这种只从自身利杜旖丁，刘益．对战略联盟中信任的理解．中原工学院学报，2002，13(1)：I．348 第四章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟运作管理益考虑而有保留的合作，不可能使房地产企业战略联盟达到资源共享、核心能力互补的目的，却会使联盟的关系风险和绩效风险进一步加大，房地产企业战略联盟的最终发展也会受到极大限制。还有些联盟成员为了避免重要信息被其他成员利用而相互封锁信息，可IIIIII信息的效果。例如有的开发商为了防止其他开发商通过“踩盘”摸清自己的价格、产品户型和营销策略，往往对看似销售人员的年轻人在售楼介绍时有所保留，但这有可能失去潜在的目标消费者，如正准备买房结婚的年轻人。因此，为了有效地对房地产企业战略联盟进行管理，房地产企业战略联盟必须培养并提高联盟伙伴之间的信任度。二、联盟成员间相互信任的培养建立良性的信任循环模式。联盟成员间信任关系的培养需要一个循序渐进的过程。一般而言，在联盟组建初期，由：于二联盟成员之间相互了解不足，彼此间的信任程度较低。联盟成员之间会相互猜疑、相互窥探情报和相互试探对方的行动。但是，随着时间的推移，联盟成员会对其他成员在联盟中的实际表现与所期望的该成员行为进行比较对照。当联盟中的一方通过行为不断地表现出自己对其它成员的信任，很好地完成自己的义务和相关的业务，与联盟各方共享信息，坚持不懈地传达自己的专业知识和资源，经常地培育与其它成员的关系等善意和诚意时，这些表现信任的行为就会反过来激励联盟中的其它各成员也采取相应的信任行为，这些行为又会产生更进一步的激励作用，这样就可以在房地产企业战略联盟中一种建立良性的信任循环1。例如，在同一区域的多家开发商如果结成战略联盟，其中一家成员在自己的楼盘营销中，不是一味地夸大宣传自己的区位优势和项目的卖点，而是在突出自己优点的同时，介绍本区域聚集了多家开发商的杰出楼盘、优势互补、集聚人气，使小区商贸、服务、教育和医疗条件等更加完善，就同时为其他盟友作了正面宣传。其他盟友投桃报李，也会给他以善意的回应，这样就可减少相互间的营销“内战”，把客户尽可能多地留在本区域内，真正做到“肥水不留外人田”。另外，由于行为的连续性决定过去的行为对现在及将来的行为有不可磨灭的影响。长期持续、可靠的相互关系就往往会进一步强化联盟成员彼此间的信任和依赖。一旦结盟各方预期相互关系的进一步发展可带来更大的互惠时，联盟内的相互信任关系就会得到进一步加强。在联盟各方逐步培养相互信任关系的交往过程中，联盟各方应该通C．Ellis．Makingstrategicalliancesucceed：Theimportanceoftrust．HarvardBusinessReview,1996，(7-8)：7—849 第四章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟运作管理过正式和非正式的沟通渠道提高彼此行为的透明度。严格履行协议的约束机制。除在合作中联盟成员积极表现出彼此的信任，形成良性的信任循环外，为了使联盟成员的行为理性化，防止相互欺骗和机会主义行为的产生，还应该严格履行相应的约束机制，其重点是提高联盟成员的欺骗成本、增加彼此间合作的收益。事前和事后的协议约束机制就是针对联盟成员的机会主义行为而制定的措施，这套机制在防止联盟成员机会主义行为的同时还有利于增强联盟成员彼此间的相互信任的信心。第四节建立联盟成员的沟通机制联盟成员间的相互沟通协调有利于企业文化冲突的解决；有利于联盟成员间信任关系的建立；可以提高联盟成员的兴趣，求得对联盟的支持；它同样也可以促进联盟成员间相互的学习，提高联盟各方的竞争力。相反，若联盟成员之间缺乏沟通协调或沟通协调不足，当彼此间发生矛盾时，矛盾便会由于得不到有效的解决而进一步激化，彼此间的信任关系也很难建立。因此，沟通协调对确保房地产企业战略联盟取得成功具有重要的作用，为了使房地产企业战略联盟顺利运行和发展，必须加强联盟成员间的沟通协调。建立联盟内部信息交流网。信息在传递过程中容易产生失真现象，其主要原因之一就是信息交流渠道不完善，存在某些阻力。完善的内部信息交流网络可以减少这些阻力，提高信息交流的有效性，促进联盟伙伴的沟通理解。战略联盟的内部信息交流网可以借助信息技术(如Intemet)组建信息网络交流平台，也可通过组建信息交流委员会的形式来实现。加强成员间非工E式的沟通。联盟成员间的信息沟通协调不仅要重视高层管理人员间的互动，而且要重视联盟内部员工问的非正式沟通。通过联盟的非正式沟通可以促使员工相互深入了解对方的文化、价值观、管理理念等。也可以使联盟成员更加详细而准确地了解到其他成员的一些基本信息，它是对联盟成员间高层管理人员沟通协调效果的一种有益补充。联盟成员间的非正式沟通可以通过员工座谈会、举办娱乐性活动、员工的互访与交流等形式来实现。 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理房地产企业战略联盟风险是指由于房地产企业战略联盟组织系统内部和外部环境的不确定性因素，导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。房地产企业战略联盟中的风险可以分为两大类：一类是来自于房地产企业战略联盟组织外部的风险，包括市场风险、金融风险、政治风险、自然灾害风险等；另一类是来自于房地产企业战略联盟组织内部的风险，包括能力风险、协作风险、投资风险、运作流程风险等。房地产企业战略联盟作为一种现代管理模式，在其酝酿、组建、运作及解体等不同阶段都存在一定的风险，尤其是在市场／法律环境还不完善的情况下，房地产企业战略联盟的联盟成员间容易出现互不信任和不规范的行为，从而导致房地产企业战略联盟管理模式的中途失败，给企业带来不可挽回的损失。因此，房地产企业战略联盟的风险问题及由此带来的负面影响不容忽视，需要加强对房地产企业战略联盟风险管理方面的理论研究。风险管理指风险承受主体对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。第一节战略联盟的风险因素综合诸多学者的研究我们认为：风险是损失发生的不确定性，也即人们对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合教训。我们确定了战略联盟中的六个关键风险因素，这些风险因素是企业在为战略联盟进行战略规划时应特别加以关注和重视的。一、战略意图的制定或是否进入联盟的决策企业可以通过合并、收购、独资和联盟的方式来实现其战略目标，方式的选择非常依赖于诸如战略方向、可用的资源及能力、政治及文化、法律规定和市场的紧迫感等。不恰当的选择可能会导致丧失核心竞争力，丧失决策的控制权，丧失灵活性，处于竞争的不利地位1。在确定何时外包与何时不外包的策略1周健．企业战略联盟的竞争力研究：核心竞争能力的观点【J]．南开管理评论．2000．5：42-48．51 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理时，应该特YlIJ'／',C．．,的是，“别将你的孩子与洗澡水一起倒掉”。关键竞争力的丧失会导致企业过分依赖成员的支持，依赖的程度越高，丧失决策权的潜在风险就越大。在选择联合方案时，将与使用资源的能力相关的限制条件加在其他企业之上的成员可能会失去灵活性，而灵活性的降低通常是发生在合资和过渡性联盟中。这种灵活性的丧失还会进一步导致战略选择方案的减少，那么在联合体中丧失竞争地位的风险就更大。在联合体中，如果某些成员所属的行业处于一个较弱或下降的阶段的话，他们就会发现自己处在竞争的不利地位，这是很普遍的情形。二、资源和知识的交换战略联盟依赖于成员之间交换战略资源和知识，联盟中的企业能以彼此的能力作为杠杆来增强竞争力。尽管资源和知识的共享是任何战略联盟的必要条件，资源和知识的获取还是非常依赖于成员的战略意图。大多数的西方企业都认可，合作的唯一意图就是避免投资。在某些情况下，这似乎是伙伴单一的目标。企业只能确定它们所要共享的知识，而无法确定它们要获取的知识。企业总是急于将它们的问题外包，以达到短期改善的目标。利用联盟作为企业自身无法创造的知识的替代品是存在风险的，这样的企业满足于停留在对其成员的知识依赖，几乎不花或花很少的精力在知识的获得方面。最终，当联盟终止时，依赖性企业会发现其知识库已耗尽。一个企业学得越多，那么其需要依赖于联盟的就越少。过度依赖于替代性的知识获取会耗尽由其他成员所贡献的知识的价值，破坏了成员之间的交易关系。当这种情况发生时，比起那些交易能力有限或减弱的成员而言，交易能力增长的联盟成员将会有更多的合作伙伴和选择，包括终止合作。三、成员关系的范围成员的特征影响了成员关系的范围，通过选择适当的成员关系范围，能减少引入新成员所带来的风险。成员关系可分为三种类型：类型I是一种短期的和功能性的伙伴关系；类型II超出了单纯活动的协作，而是这些活动的有机集成；类型IIIN是共享一个高级别的运营集成。企业可与一个新成员建立类型I的成员关系，进而发展成类型II或类型III的关系，这主要视成员的经验而定。联盟中宽范围的框架合约是存在风险的。宽范围的框架合约是一种一揽子52 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理协议，在涉及产品、技术或特定的功能领域时再附加补充合同，这样一来，就难以发现伙伴在一系列的业务和技术领域中的优势和需求，而且某个项目的问题有可能会纠缠到其它活动中。Sierra也指出了股权风险，这会迫使企业试图在其不擅长的领域进行合作1。四、学习的能力企业资源的容纳力确定了学习的能力，企业内部员工对联盟的理解确定了容纳力2。如果员工将联盟理解为支持宏伟的、不断增长的目标的一种积极选择，那么，他们的学习热情就会高涨；相反，如果他们认为联盟只不过是退化的竞争环境的一种简易过渡办法，那么，他们就不会有学习热情。联盟通常被认为对就业有负面的影响，因为在重组或外包时常会取消一些岗位，就需要裁员，而外包联盟可帮助管理层获得相应的资源。与学习能力相关的风险是难以评价和确定企业的学习能力。企业在制定联盟战略之前，应建立一个正式的组织学习机制，这样才能增强学习能力。五、解除合作的程序大多数联盟都会由于各种各样的原因而在某一点上终止，然而企业通常并不知道什么时候会出现终止。因此，企业与成员一起设置解除合作或分离的程序，这是很重要的。否则，企业将面临着联盟受损的风险，无法预计联盟何时要终止并分离。因此，最合适的联盟应该是：为联盟的解除达成了形式化的材料，当联盟中的成员都认为联盟没有存在的价值时可解除联盟。六、关键绩效指标不恰当的绩效衡量是有风险的，因为这会给联盟产生假的指标，甚至当联盟正缓慢地丧失其竞争地位时，联盟有可能得不到警示。例如，一个联盟可能运行得不错，但这是以某个成员的利益为代价的。衡量联盟的绩效并非易事，尤其是战略联盟是建立在充满风险和不确定的环境中。在这样的环境下，任何业务都难以评估，因为利润是一项长期的计划，而且没有可比较的绩效基准线。企业通常会用评估内部部门的相同方法来评估联盟，然而内部部门都有一1OliverC．Determinantsofinterorganizationalrelationships：integrationandfuturedirections[J]．AcademyofManagementReview．2003．15：241-265．2陈剑，冯蔚东．虚拟企业的构建与管理[M】．清华大学出版社．200253 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理个明确的目标，并且是运行在一个稳定、低风险的环境中。有专家建议1，可用学习的有效性来衡量绩效。而竞争标杆法可以测出企业相对于伙伴的绩效，一个新的标杆会引起对内部绩效水平的全面考察，可能会刺激一轮竞争。即使竞争标杆法无法解决衡量联盟绩效中存在的所有问题和困难，它也能帮助防止企业不会在联盟之后变得更糟。在解除合作的程序中，与关键绩效指标相连的合作解除条件值的确定，对于企业来说也是关键的，通过合作解除条件值的建立，企业在竞争地位减弱时可以得到警示。第二节战略联盟的风险因素成因企业战略联盟的风险是指由于企业战略联盟系统内外部环境的不确定性、复杂性而导致联盟成员企业发生损失的可能性，它通常具有以下三种表现形式：第一、战略联盟运行低效，绩效产出未达到预期目标。第二、战略联盟运作偏离预设目标，危及到联盟企业自身的发展。如合作联盟的成员企业失去竞争优势、被兼并及联盟失败可能性。第三、环境变化、运作失控等原因导致战略联盟解体。导致房地产企业战略联盟风险的具体原因包括以下几方面：一、结盟决策失误由于战略联盟组建之前的准备工作不充分、不科学、不正确，使关于组建或加入战略联盟的决策不合理、不可行。具体起因包括：对自身实力的认识分析过高、过低或片面；结盟目标决策不切实际、不求上进或难以把握；自己在联盟内定位决策不积极、不慎重、不恰当或不明确；联盟类型决策灵活性差、适应性低、吸引力小、存活性弱；结盟伙伴范围决策和具体人选决策过严、过宽、过偏、过泛；等等，都可能使决策的实施遭遇困难，导致风险和损失。二、各个成员加盟目的不同不同企业加入战略联盟目的是不同的，有的是为了克服市场壁垒开拓新的市场，有的是为了获取对方特定的市场领域的经验，有的是为了获得对方资源。当某些企业借助战略联盟的优势实现这些特定的目的后，便可能以自己利1陈剑，冯蔚东．虚拟企业的构建与管理【M】．清华大学出版社，200254 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理益为着眼点，设法摆脱现有联盟的束缚，退出现有联盟，进而采取自私自利、随机应变的机会主义行为，给其它联盟成员带来一定的损失，最终导致联盟失败。三、企业文化的冲突在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成了共同的思想、作风、价值观念和行为准则，这就是企业文化，它体现企业的信念和行为方式。当不同的房地产企业结合在一起时，企业文化上的差异便会造成一定程度的文化冲突。尤其是当房地产企业与上下游企业、行业外企业的结合时，这种企业文化差异会更大。若文化差异不能有效整合和沟通，便容易产生文化磨擦，导致企业组织的员工在理念和行为上的冲突。当这种文化冲突无法协调时，有的企业可能将退出联盟，使联盟分裂，最终以联盟的失败和解体而告终。如万科和华润联姻失败其主要的原因就是因为两个企业之间文化的差异。万科作为全国首屈一指的著名房地产开发，其企业文化的个人色彩很浓，相比之下华润由于是中国最早在香港上市的华资企业，其经营理念早就与国际社会接轨，更重视民主和团队文化。两种不同文化之间的冲突最终导致联盟失败。四、利益分配的不对称性公平合理的利益分配方案是联盟成功的关键因素。各个联盟成员应该获取与其投入的资源、承担的责任同等比重的利益分配，资源投入较多的房地产企业、联盟中的核心成员，就应该获取较多的利益收入。否则，联盟成员会有被欺骗的感觉，甚至可能采取所谓的报复行动以弥补自己的损失，进而会破坏联盟成员之间的合作关系，造成合作的紧张，最终会给联盟带来不稳定性的风险。五、未来的不确定性战略联盟以市场机遇而结合在一起，但随着时间的推移，由于环境和客户需求的不断变化，可能会使企业之间战略联盟失去其存在的本来意义。这就要求企业的联盟协议应该具有一定的灵活性和弹性，能够随着时间的推移和环境的不断变化而作出相应的修改，而这种修改往往要冒联盟伙伴合作关系破裂的风险。另外，各个联盟伙伴的加盟基础，即核心能力、优势资源和预期目标，55 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理会随着环境而不断变化。因此，以联盟伙伴核心能力为基础的房地产企业战略联盟的竞争优势也是暂时的。加上联盟伙伴在合作中的不断学习与取长补短，其中的一家企业可能会逐渐摆脱自己的弱势，便改变Ih己的战略，放弃现有的战略联盟而寻找更好的合作伙伴。这些都会给联盟的正常运行带来一定的风险。六、联盟管理的不协调联盟本身是一个动态的，开放的体系，是一种网络式松散组织，其内部具有市场与行政双重机制，与一般企业相比较管理更为复杂、难度也更大。战略联盟作为中间组织，各成员企业间的管理不能用行政管理的方式来解决，这就客观上要求联盟各方既要保持相对的独立性，又要拥有一个科学的管理系统发挥联盟的整体效率。但是由于联盟组织是一个临时的管理机构，没有原则上的从属关系，在利益发生冲突时容易形成“囚徒困境”，要想协调联盟内企业的行为使他们达到一致比较困难。第三节房地产企业战略联盟风险识别一、面向房地产企业战略联盟企业生命周期的风险管理概念框架资料来源：作者整理图5．1房地产企业战略联盟的风险管理概念模型56 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理将联盟风险分为外生风险与内生风险二二大类，外生风险主要包括政治风险、市场风险、技术风险及金融风险等由企业外部因素导致的风险；内生风险则是由于联盟的行为活动导致的并可以采取适当策略控制的风险(如图5．2所示)。(政治风险)(市场风险)组建期运作期成员选择风沟通风险、酝酿期险、资源整文化异质性市场机遇识合风险、风险、流动解体期别风险．包联盟成员遵性风险、任莉益分配风括核心能力》向选择风险务协调风险险、识别风险、(利益分配、质量风险战略模式选方案制定风、联盟成员结算风险择风险险和任务分道德风险、解与分配风合谍风险、险)时间风险(技术风险)@融风险)图5．2房地产企业战略联盟的风险要素资料来源：作者整理二、房地产企业战略联盟外生风险识别政治风险包括法规与政策的变动、社会的不稳定、政府的干预等。法规与政策的变动可能使得房地产企业战略联盟的运作成本增加，如增加税收；社会的不稳定将会导致经济的萧条，从而给联盟带来损失；政府的干预，如联盟的产品对当地产品销售带来冲击，当地政府出于地方保护的目的，可能对联盟进行干预；新法律的制定使得市场机遇丧失等。金融风险主要有利率的变动、汇率的变动、股市的波动及全球或地区性的金融危机等。房地产企业战略联盟的运作资金除了合作成员共同出资外，可能还需要借贷银行资金，因此利率的变动可能会增加联盟贷款的利息，从而给联盟带来损失；汇率的变动也是产生联盟金融风险的重要因素，如果联盟以外汇投资作为运作资金，则汇率的变动将有可能增加联盟的债务；如果联盟是通过57＼、、l}／／一掘遇一挖机～厂，、＼ 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理股票市场融资获取启动资金的，那么股票价格的变动也可能导致联盟融资困难；全球经济危机也会导致联盟融资受阻，从而迫使房地产企业战略联盟中途解体。技术风险是指房地产联盟所从事的项目技术不确定性与难度。尽管房地产企业战略联盟是由众多具有核心专长的合作成员组成，但并不意味着技术风险就不存在，联盟的技术风险是客观存在的。导致技术风险的主要因素有：技术的成熟度，房地产：企业战略联盟联合开发某项产品所需要的技术越成熟，那么技术风险则越低；技术的复杂性，联盟开发某项产品所需要的技术越复杂，技术风险则越大；技术相关性，联盟的成员所承担的子任务开发技术与其他合作或盘的眼法技术相关性越高，则技术风险会相应地提高。市场风险包括市场消费者的需求变动、市场竞争、上游市场变动、经济滑坡等所产生的风险。如果消费者需求发生变动，那么房地产企业战略联盟的机遇即消失，联盟就没有组建的必要，但联盟的前期投入将无法回收，即消费者需求变动给房地产企业战略联盟带来巨大损失；市场竞争风险，如果房地产企业战略联盟联合开发的产品市场上竞争对手众多，那么联盟开发出来的产品占领市场难度将会加大，即为联盟的运作带来市场风险；上游市场的变动也是导致市场风险的重要原因，如上游市场的原材料供应紧缺，则联盟的制造成本将会增加，从而增加产品的价格，产品价格的提高将给联盟产品占领市场带来一定的困难；经济滑坡将会导致居民可支配收入的减少，从而减少市场的总需求。三、房地产企业战略联盟内生风险识别房地产企业战略联盟风险企业生命周期风险主要指联盟从酝酿期到组建期、运作期，直至解体的过程中，由于联盟各方自身情况和态度的变化，致使联盟运作和管理失效而发生损失的可能性。过程风险伴随着房地产企业战略联盟企业生命周期的全过程，在不同阶段，联盟的过程风险有着不同的表现形式和特点。酝酿期的风险。房地产企业战略联盟的酝酿期包括联盟核心成员管理层识别市场机遇、对核心竞争力进行识别，寻找联盟成员、针对不同的潜在联盟成员规划不同的联盟模式、与潜在联盟成员洽谈磋商、明确联盟合作意向等诸多环节。在战略联盟的酝酿期，房地产企业战略联盟的过程风险主要表现为决策风58 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理险。指联盟因决策失误给联盟带来的风险。房地产企业是否选择战略联盟必须从自身的实际情况考虑，结合企业的发展战略制定相应的联盟目标，并采取适当的联盟方式。不符合实际作出的战略联盟决策，不但会影晌房地产企业战略联盟目标的实现，而且很有可能增大联盟企业的交易成本，甚至给企业的生产经营带来损失。组建期的风险。战略联盟组建期的风险主要表现为信息风险，产生于房地产企业获取信息的有限性。房地产企业主要是通过自身的经营运作获取信息，对与自身经营活动关联不大的信息不甚关注或根本不关注。而确定联盟伙伴范围和进行伙伴选择却需要大量质量很高的信息作为决策支撑，这就迫使企业对潜在联盟合作者的信息进行全方位的收集和整理，一旦信息收集不力、不全、不实或对其分析判断不当，必然会影响联盟伙伴选择的工作质量，并为～系列后续工作埋下隐患。联盟运作期的风险。战略联盟运作期就是依照联盟成员签订的联盟协议或合同规定，通过各方共同参与和合作，实现联盟目标的过程。它包括联盟运作过程、组织学习过程、冲突解决、联盟绩效评估、联盟改进等具体工作和环节。该阶段的风险主要包括道德风险、信任风险、财务风险、协作风险、激励风险和核心竞争优势丧失、被收购与兼并、渠道丧失等风险。其中的道德风险在该阶段占有很大的比重。战略联盟的道德风险是由联盟成员“不太谨慎的行为倾向”导致的。具体表现为：协作方面，消极被动，项目延期，质量缺乏保证，可能造成联盟关系破裂，给联盟成员带来不可挽回的损失；技术与知识产权方面，作为潜在竞争对手的联盟成员可能窃取其他成员的核心技术，使后者的竞争优势被剥夺；激励方面，当联盟成员承担的风险与获得的收益不匹配或激励措施不当时，他们会不惜损害联盟利益来追求个人利益的最大化；信用方面，法律的不完善、成员单方面毁约、泄露机密、虚报信息、欺骗等行为，使技术外泄，联盟解体等【3引。解体期风险。联盟解体分为两种情况：一是联盟目标已经完成或联盟期限己到而发生的正常联盟终结。二是联盟各方出于自身战略发展的考虑，做出决定提前终止战略联盟的非正常的联盟解体。不论是那种终结形式，都对联盟企业的发展后劲和企业形象带来一定的影响，故此企业在联盟终结阶段的一个重要风险是信誉风险。在第二种情况下，由于联盟内部合作关系提前中断，还会59 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理给联盟成员带来未竞合作项目的财务风险甚至法律风险。第四节外生风险评估组建房地产企业战略联盟之前有必要对外生风险进行评估，如果外生风险过大则必须放弃组建房地产企业战略联盟的考虑。外生风险评估的方法可以分为定性方法与定量：疗法两大类。一、外生风险定性评估方法外生风险的定性评估是指对已识别出的外生风险的影响和可能性评估的过程，即定性评估要确定已识别出的外生风险的可能性(用Poss表示)及风险发生时对房地产企业战略联盟所产生的影响程度(用cs表示)，并根据Poss及G的大小来对外生风险因素进行排序。对房地产企业战略联盟所有的外生风险因素进行定性评估，就可得出Poss．C，矩阵，并定义风险度R，=1一(1一Poss)×(1一C，)来度量各外生风险因素的大小。定性评估方法有德尔菲法、专家评判法等【23】。例如，某核心企业在组建房地产企业战略联盟之前邀请5位专家评估4种外生风险的Poss与ce,Poss采用概率来描述，o用评语集U=f极高，高，中低，极低)。邀请，个专家对4种外生风险进行评估，第f专家的重要程度为Ⅵ，评估结果见表5．1。表5．1风险评判结果专家1专家2专家3专家4专家5评价范畴Poss9Poss0‘Poss0’Poss0‘Poss0’风险因素1O．8两O．75高O．6很高O．65中0．6中风险因素20．7低0．4低0．7低0。45低0．5中风险因素30．6中O．65中0．6低0．7中O．75低—一风险因素4O．7向0．75高O．5高0．55极高0．65高专家权重O．10．2O．3O．2资料来源：作者整理为了求出各风险因素的风险度大小，需要用数值表示风险影响程度，(表5．2)为风险评语集与数值转换表。60 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理表5．2风险评语集与数值转换表评语集极高尚中低极低数值10．8O．60．40资料米源：作者整理根据风险度公式知第Jk杉't-生风险因素的风险度为：f，I／尺，．=1一(1一{∑wfc．，i})·(1_EwiPossi)Li=1Ji=1并根据风险度的大小来对外生风险因素进行排序。将(表5．1)的评判结果转换为Poss—ci矩阵P={o．8，1．0){o．7，0．4){o．6，0．6){0．7，0．8}{o．75，0．8){0{o．4，0．4)、{o{o．65，0．6){o{o．75，0．8}{06,1．0)7,0．4)6,0．4)5,0．8){o．65，0．6){o．6，0．6){o．45，0．4){0．5，0．6){o．7，0．6}{0．75，0．4：{o．55，1){0．65，0．8：根据风险度公式可求出4种外生风险因素发生可能性的Poss的大小：Possl=O．665：Poss2=O．525；Poss3=O．67；Poss4=O．615。求出4种风险因素发生的G的大小：risk|『一C产0．74；Risk2～Cf=0．44；risk3一Cf：0．52；risk4一Cf：0．86o根据公式：R，．=l一(1一Poss)×(1一C，)，求得各外生风险因素的风险度大小：riskl瑚严0．913，risk2瑚严0．734，ris白瑚严0．842，risk4嘲严0．946。根据风险度大小可知该房地产企业战略联盟的金融风险最大，其次是政治风险，市场风险最小。因此，核心企业需要重点防范金融风险与政治风险。二、外生风险定量评估方法外生风险定量评估方法很多，如神经网络法、模糊综合评论法、决策树法、蒙特卡罗模拟法、案例推理法、Var方法及模糊聚类分析方法等[2引。本文重点分析模糊综合评估法在房地产企业战略联盟的外生风险定量评估中的应用。模糊评估因素集合为：U={／l。，甜：，“，，“。}，其中Ul为政治风险，蚴为市场风险，U3为技术风险，U4为金融风险。假定4个因素的权重集为W=忉。，缈：，国，，o)4j。模糊评语集为：V={v，，v：，v，，v。}，其中1，，表示风险很高，V2表示风险较高，V361 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理表示风险一般，Ⅵ表示风险较低，V5表示风险很低。具体风险评价过程如下。1)确定风险因素的权重。采用AHP测、1z寸I风-险因素的权重形=b。，国2，0)3，国。)．2)确定风险评估的模糊关系矩阵R=‘l‘2％j吃2％l吒2r41r42‘4‘5吃4吃5吒4％5‰r453)进行市场风险模糊综合评估。外生风险模糊综合评估的结果为H那么日为H=(国l，国2，0)3，国4)·‘Ir12‘3疋lr22r23r31rnr33r41r42r43‘4‘5r24r：5乃4r35仫r45=(％，h2，h3h。，h5)再根据隶属度最大的原则来确定房地产企业战略联盟外生风险发生的可能性大小，下面举例说明房地产企业战略联盟外生风险模糊综合评价的整个过程。采用AHP测定的风险因素的权重为W=(0．2，0．1，O．3，0．4)；将专家对市场要素进行预测后得出的风险评估的模糊关系矩阵R代入有：H=(0．2，0．1,0．3，0．4)·0．2O．25O．150．3O．10．50．10．15O．15O．10。20．150。250．2O．150．15O．20．40．1=(0．21，0．18,0．17，0．31,0．13)进行模糊综合评估得到的结果为H=(0．21，0．18，0．17，0．31，0．13)，根据隶属度最大原则可知此房地产企业战略联盟面对的外生风险较低。第五节房地产企业战略联盟风险预控策略风险预控是指针对已经识别出可能会发生的外生风险和内生风险在其发生之前提出相应的预控策略。根据(图5．2)所识别出的风险要素，提出的相应策略(见表5．3)。62 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理表5．3房地产企业战略联盟风险预防的策略类别风险要素防范对策政治及时了解国家的方针政策。与政府保持紧密联系及举办各类公益活动风险等等可以事先做好市场需求分析，并根据市场需求的变动相应调整产品方外向，以适应市场需求来防范市场风险中的需求变动带来的风险；可以市生场通过提高产品质量，降低产品成本，来提高产品生竞争力。从而降低风市场风险中的竞争风险；可以将原材料供应商纳入房地产企业战略联盟成为联盟成员之一，从而减少因材料供应而带来的风险；由于经济风险滑坡是由大环境决定的。不能由某个企业决定来解决，因此经济滑坡风险是无法预控的。险技术一方面加快技术开发速度，另一方面广泛地收集与项目技术相关的信风险息并跟踪技术发展的新信息金融风险可以利用期权等金融工具对金融风险进行监控市场机遇采用实物期权模型对市场机遇价值进行评估，采用多目标决策方法与理论对多个机遇产品进行评估，选择出综合价值较高的机遇产品作为酝识别风险房地产企业战略联盟的目的产品酿核心能力期识别风险采用定性与定量相结合的方法对自身的核心能力进行评估战略模式采用实物期权模型对多战略模式进行对比分析。从而选择出较合理的选择风险战略模式来实现市场机遇联盟成员选择风险对潜在联盟成员企业从各个方面进行综合，从而选择最佳的联盟成员资源重组对房地产企业战略联盟的业务流程进行再造，构建安全稳健的房地产内的风险企业战略联盟信息系统等来降低资源重组带来的风险生组风建任务分解的风险一是选择合适的联盟成员，二是邀请联盟成员一起对总任务进行分解险期利益分一是采用科学理论作为利益分配方案制定的理论基础：二是由所有联盟成员共同参与利益分配方案制定，在制定分配方案过程中进行协配风险商，以提高联盟成员的满意度在联盟成员内建立多样化的沟通渠道，如电子邮件、视频会议，定期沟通风险或不定期地进行面对面的交谈等沟通手段还异质文化作的风险可以通过跨文化管理来降低文化异质性的风险期流动性核心企业与联盟成员保持长期合作关系，与外围松散的合作伙险伴建风险立外包关系协调风险可以通过建立绩效监控系统来管理联盟成员的任务进展情况63 第五章基于企业生命周期理论的房地产企业战略联盟风险管理续表5．3房地产企业战略联盟风险预防的策略可以通过建立成本监控系统来监督联盟成员完成子任务的成本消耗成本风险情况．注意在关键路径上任务的进程控制；提高联盟成员对信任的响应速度时间风险采用统筹法实行进度管理，其中包括采用并行工程方法．、—J一是在选择联盟成员时，应选择信誉程度高的合作伙伴二是建立房还信任风险地产企业战略联盟的信任监控体系内作生期质量风险通过构建房地产企业战略联盟绩效监控系统来对联盟成员完成子任风务的质量进行监督险合作伙伴逆向选可以利用博弈理论中的信号博弈设计相应策略来显示联盟成员风险合作伙伴道德风可以利用博弈论中的委托代理理论设计相应的风险分担与激励机制解任务分配采用群体协商的思路，按事先制定的利益分配方案及联盟成员的绩效体与清算来分配利益；邀请第三方清算机构来完成事后清算活动期资料来源：作者整理64 第六章结论本文通过对房地产企业现状及它对国民经济的重要促进作用的考察，指出房地产企业面对日益激烈的竞争环境必须迅速地壮大自己的实力、提高自己的竞争力并增强抵抗风险的能力，而组建房地产企业战略联盟是一个理想的选择。面对战略联盟在实践中的高失败率，为了使房地产企业战略联盟实现其战略目标，必须加强房地产企业战略联盟的管理。本文将房地产企业战略联盟定义为，两个或两个以上的房地产企业(或房地产企业与其他非房地产企业)之间出于共同的市场预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、交换互补性资源，各自达到特定的战略目标和最后获得长期的市场竞争优势等目的，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。而房地产企业战略联盟的管理应该坚持全过程管理的原则，即从战略联盟的组建决策到后期的实施运行的各个阶段都应该加强相应的管理，所以本文引入了企业生命周期理论，建立了基于此理论的房地产企业战略联盟各个阶段的概念模型。本文在房地产企业战略联盟企业生命周期各阶段的概念模型的基础上来梳理各阶段的主要任务，在酝酿期从八个方面加强企业自身状况的认识分析。分析了不同房地产企业的不同结盟目标、联盟中的角色定位、联盟方式的选择。在组建期，对联盟成员的选择和联盟组建原则展开了论述，主要内容包括：房地产企业战略联盟基础设施建设、成员准入制度的建立、联盟组建原则的确定。运作期的主要内容有：联盟管理的规范化明确联盟内部的业务分工任务的分配协调、信任管理、运作监督管理；本文在第四章中用一整章的篇幅从规范化管理、分工管理、联盟文化协同管理、成员信任机制、成员沟通机制五个方面讨论了房地产企业战略联盟运作期的管理。当市场机遇基本实现的时候，也就是房地产企业战略联盟解体的时候，房地产企业战略联盟解体期管理的主要内容有：项目终止识别、利益分配、综合绩效评价。房地产企业战略联盟作为一种现代管理模式，在其酝酿、组建、运作及解体等不同阶段都存在一定的风险，尤其是在市场／法律环境还不完善的情况下，房地产企业战略联盟的联盟成员问容易出现互不信任和不规范的行为，从而导致房地产企业战略联盟管理模式的中途失败，给企业带来不可挽回的损失。因此，本文著重加强对房地产企业战略联盟风险管理方面的理论研究。房地产企65 第六章结论业战略联盟中的一系列风险是导致房地产企业战略联盟失败的直接原因。为了保持房地产企业战略联盟的成功实施，本文认为应该对房地产企业战略联盟的整个过程进行风险管理，并对联盟面临的风险进行定性、定量的分析，有针对性地提出了风险预防策略。由于条件和能力的限制，本文的研究有许多不足之处。对房地产企业战略联盟的研究缺乏一定的实际案例支撑，对联盟风险评估采用是德尔菲法、专家评判法，数据的量化有较多的主观因素，评估结果的准确性和合理性也会受评估专家能力和水平的影响。紧密结合房地产企业的特点对房地产企业战略联盟管理的研究仍然不够充分。加强房地产企业战略联盟成员之间的沟通协调，改善战略联盟的管理，严密监控战略联盟运行中的风险，可以避免或减少战略联盟的中途夭折。即使联盟失败，也可减少加盟企业的损失。如何在战略联盟临近终止或终止时做好补救和善后工作，尽可能减少损失、避免被动，论文研究不够，这都将是作者后续研究的课题。66 参考文献[1】国家统计局综合司课题组．关于房地产业对国民经济影响的初步分析．管理世界，2005(11)：30．33．[2】中国社科院．2007年房地产蓝皮书．2007．4．[3】哈里森，范赫克，张杰．物流管理[M】．机械工业出版社．2006[4】HamelGary．Allianceadvantage[J]．Harvardbusinesssch001．1998．28[5】郭炎，张世英，郭彬等．战略联盟形式选择实用策略【J】．科学学与科学技术管理．2004．2：94．98【6】[美]迈克尔·波特著厦中华译．竞争优势【M】．中国财政经济出版社．1988【7]StuartTobyE．Networkpositionsandpropensitiestocollaborate：Aninvestigationofstrategicallianceformationinahigll—technologyindustry[J]．AdministrativeScienceQuarterly．2003．3：668【8】Stuart，TobyE．NetworkpositionsandPropensitiestocollaborate：Aninvesti-gationofstrategicallianceformationinahi曲technologyindustry．AdministrativeScienceQuarterly．2002，(43)：668．68．[9】ulati，Ranjay．Allianceandnetworks．StrategicManagementJournal．998(19)：293．[10】何畔．战略联盟：现代企业的竞争模式．广东：』“东经济出版社．2000：50．[11]Thorelli．H。B‘Networksbetweenmarketsandhierarchies．StrategicMana—gementJournal，2004．7(1)：37—511．【12】秦斌．市场类型与战略联盟形式的选择．国际经贸探索，2004(6)：9．11．【13】魏拴成．跨国公司组建战略联盟的动因、形式及发展趋势．郑州航空工业管理学院学报，2005，17(3)：27．31．【14】史言信．论房地产企业战略联盟形态演进．首都经济贸易大学学报，2002(3)：21．24．【15】靳雷．房地产企业战略联盟分析．城市开发，2004(1)：50-51．[16]蒋涛．构建我国房地产企业战略联盟．城市开发，2004(13)：43-44．[17]方奕．论房地产企业战略联盟．华东师范大学学报，2005，37(1)：108．112．[18】徐有朝．“新木桶理论”与房地产企业战略联盟实践分析．金融经济，2006(10)：59．60．【19]迈克尔·迪屈奇．交易成本经济学——关于公司的新的经济意义【M】．北京：经济科学出版社．1999[20][英]安德鲁·坎贝尔，凯瑟琳·萨默斯·卢斯编．严勇，祝方译．核心能力战略[M]．东北财经大学出版社1999年版[21]叶飞，孙东川．面向企业生命周期的虚拟企业组建与运作[M]．机械工业出版社．2005[22]吴继中，陈浩，刘树春．基于价值链理论的房地产开发企业核心竞争力分析．商场现代化，2006(1)：46-48[23][美]迈克尔·波特，加里·哈默等著．徐振东等译．未来的战略【M]．四川人民出版社．2000[24]本杰明·古莫斯一卡瑟尔斯著．邱建等译．竞争的革命[M]．中山大学出版社．200067 参考文献[25】任佩瑜，林兴国．基于复杂性科学的企业生命周期研究[J]．四川大学学报(哲学社会科学版)．2003．6：35．39[26】[美】伊查克·爱迪思．企业生命周期【M】．北京：中国社会科学出版社．1997[27】迈克尔·A·希特等著．吕巍等译．战略管理【M】．机械：I：业出版社．2004【28]陈佳贵．关于企业生命周期与企业蜕变的探讨[J】冲国工业经济．1995．1l：26．28[29】颜士梅，王重呜．战略联盟与并购：两种企业组织方式比较分析[J】．科学学研究．2002．6[3I)]陈一君．基于企业战略联盟的管理．统计与决策，2005(18)：134．136．68 致谢致谢本文是在导师韩德昌教授的指导和帮助下完成的，在此首先衷心的感谢韩老师的指导和关心，其严谨的治学态度，渊博的知识、踏实、认真、负责的办事风格，深深的影响着我，我能作为韩老师的学生深感荣幸。韩老师的高尚风格与一丝不苟的行为规范，永远是我做学生的楷模。其次，也要感谢在论文的写作中所有提供过我帮助的朋友、同学，正是由于他们的帮助我的论文才得以顺利的进行。也要感谢陪伴过我研究生生活与学习的同学和朋友，正是由于拥有这些同学和朋友，生活中少了些枯燥与乏味，充满了欢乐与情趣。最后，也要感谢背后一直默默关心与支持我的父母亲朋。69王挨云2008年4月 个人简历王挨云，男，汉族，1971年2月生，内蒙古五原县人，党员，毕业于山西矿院会计系，大学本科学历，1999年参加工作。1999．7二2000．9新派塑胶厂财务部2000．9_之002．8新派塑胶厂财务部部长2002．8—2005．1太行建设开发有限公司财务总监2005．2—2006．4太行建设开发有限公司副总经理2006．5_之007．2太行建设开发有限公司副总经理2007．3—．2007．92007．10至今兼重庆华美地产发展有限公司副总经理太行建设开发有限公司副总经理兼重庆华美地产发展有限公司总经理太行地产(集团)有限公司总经理兼重庆华美地产发展有限公司总经理70