团队冲突管理

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1、HR张可智2007年6月培训时间：3小时团队冲突管理培训内容什么是团队冲突引发团队冲突的原因及冲突的过程五种冲突处理模式冲突处理技巧一、冲突的根源和类型个人内心的冲突冲突的层次之一个人间的冲突冲突的层次之二群体内部的冲突冲突的层次之三群体间的冲突冲突的层次之四部门间的冲突冲突的层次之五国家间的冲突最高层次的冲突冲突的含义冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。问卷测试：你善于管理冲突吗？冲突的根源和必然性冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资

2、源却十分有限。所以，冲突是无所不在的。如何看待冲突是否是所有的都应该尽量避免？MINI案例王经理的困惑：最近某民营制药公司的王平有点小麻烦，他这个研发部经理当得有点不顺心。    先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只好中途搁浅；紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同样品种的新药，并通过了医药审批，产品即将上市。    两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权一并交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研

3、发。    他没有想到这个副手成了他的“敌人”。MINI案例王经理的困惑：当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。    按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不

4、利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。    实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。。团队管理者的担忧过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率保持和提升；认为冲突是对领导权威的挑战。冲突的基本类型建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍建设性冲突的实质不同思想的有益碰撞

5、不同见解的相互探讨不同方案的比较分析不同行为的相互激发处理冲突是否一定要置对手于死地还是尽量化干戈为玉帛让建设性冲突始终成为我们的首选发挥企业内部冲突的积极作用鲇鱼效应。。。。！冲突处理的目标分析冲突的性质，控制冲突的程度，大力倡导建设性冲突，坚决扭转破坏性冲突。冲突处理策略必须服从于组织文化和发展战略。冲突处理的原则对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。冲突处理的立场提倡换位思考让对方舒服了我才能舒服对方难受我的要求也得不到满足互相满足对方就能建立长久的合作基本的交往立场我好

6、，你好这是健康的立场我好，你不好这是一种不信任他人、怀疑他人的立场我不好，你好这个立场反映出人们的自卑情结我不好，你不好持这种立场的人有明显的反社会倾向心有灵犀一点通！二、冲突处理的基本模型反思：我们是如何平息冲突的?得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热托马斯-基尔曼模型竞争妥协迁就回避合作武断不武断不合作合作合作性武断性正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在冲突中都寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人的影响；竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图向别人证实

7、自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；只顾胜负、曲直、不顾冲突带来的后果；竞争方式的特征MINI案例王经理的困惑：背景：王经理是某公司IT部的空降兵，公司要在05年8月到9月期间，上线ERP系统替代原来自己公司开发的AX系统。附近已经有几家公司ERP系统上线失败。困难：公司整个的供应链有大量的数据需要统计，而该公司本来业务非常繁忙，上线新的系统无疑在短期内大大加大相关部门的工作量。一时之间，相关部门经理纷纷给到王经理压力，冲突不断。。。。。。讨论：面对冲突，如果采取竞争的方式处理，通常会带来怎样的后果？竞争的