s公司非标设备制造项目管理流程优化-研究

《s公司非标设备制造项目管理流程优化-研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、万方数据第一章绪论1．1、选题背景S公司作为一家大型跨国企业，自从在中国投资生产以来，在中国逐步拓展生产与营销网络，在上海设有1个研发中心，在太仓、苏州、宁夏设有6个生产基地；中国区作为S公司全球业务增长最快的区域之一，集团公司于2011年向中国扩大投资，在原有基础上继续投建新工厂；四厂于2012年底建成投产，五厂也于2013年开工建设瞄!。笔者所在的特殊设各部是S公司直属的一个服务于公司下属各个生产工厂的事业部，主要是为S公司下属的其他各个生产制造工厂提供和制造其所需要的非标生产设备。近两年，由于S公司在中国区生产制造工厂数量的迅速增加，直接导致了S公司下属生产制造工厂对非标生产设

2、备需求骤增的局面。本部门此前所惯用的非标设备制造项目管理流程已经不能满足当下实际发展需求。从非标设备制造项目管理角度来看，交货期和客户个性化需求是否得到满足己经成为公司发展关键竞争因素之一，现有的非标设备制造项目管理流程已经不符合当下的项目实施要求，目前的项目管理流程已经成为影响非标设备交货期延误的最重要因素。公司部门管理者也逐渐意识到现有的非标设备制造项目管理流程极大地阻碍和影响了非标设备的准时按质按量交付。因此，迫切需要对现有的非标设备制造项目管理流程进行更多的完善和优化，以期获得一套更切合实际需求的项目管理流程解决方案，来更好地适应当前新的发展要求。1．2、国内外研究综述1．2

3、．1、业务流程优化理论国外研究综述1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默教授和CSCIndex首席执行官詹姆斯-钱皮在二人合著的文章《Reengineeringwork：Don’tAutomate，ButObliterate》中提出了业务流程再造BPR(BusinessProcessReengineering，简称BPR)的概念；与此同时，Davenport博士与Short博士有几篇文章也颇具影响力，其中最重要的一篇是“TheNewIndustrialEngineering：[nformationtechnologyandBusinessProcessRedesign”发表于麻省理

4、工学院的《斯隆管理杂志》(S10anManagementReview)，强调“流程的改进”，区别于哈默“彻底的重新设计的概念。1。1990年，P·Senge在《第五项修炼》一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素，足BPR理论的重要组成部分；1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的《企业再造一一企业革命宣言》(ReengineeringtheCorporatiOil：aManifestoforBusinessRevolution)一书，被认为是企业再造理论诞生的标志；哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，必须改造原万方数据来的工作流程，进行业务流程重组，提高企业的运营状况和

5、效率，以使企业更适应未来的生产发展空间；他们认为企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。“。1993年底，小林裕发表专注《企业经营再造工程》完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结；1994年，Caronetal提出了BPR是关注顾客需求的突破性革命；同年，Tengetal定义BPR是对现存流程的关键分析和根本}生的重新设计以实现在操作方法上的突破性改进叫!。1995年，迈克尔·哈默与斯坦顿联合推出了《再造革命》一书，1996年，推出了《超越再造一一以流程为中心，组织怎样改变我们的生活》一书，

6、分析了企业流程重组对人们生活和工作可能带来的影响，及人们如何做好思想准备。1995年，英国的佩帕德和罗兰合著《业务流程再造》一书，认为流程再造是一种管理哲理，业务流程再造强调改进，而不是强调彻底变革，业务流程再造理论摈弃了传统的劳动分工理论，强调业务流程的全新设计和彻底的变革；1998年，S．W．DaviS《信息的价值和重要意思》指出可以利用信息技术来重构企业的价值增值链。近几年，VarunGrover提出了业务流程变化的概念，强调持续变化的特点，并研究流程的管理方法∞1；B．Prasad提出了将再造思想和改进的结合，既将再造战略应用于流程改进之中，并提出了两种混合战略”。。；Col

7、inArmsLead等研究了业务流程管理问题，并把它们作为战略管理的工具，分析了组织绩效；A1fredThwaits和NeilAlderman等人提出了价值增值系统的概念，认为企业是一个社会财富增值系统的一部分，业务流程重组的范围不仅局限于企业内部的流程，还包括企业间的业务流程，即与企业相关的供应商、行政管理部门、金融部门和保险部门等之间的业务流程重组；他们认为，只有这个更大范围的流程得到优化或重组，企业效益的进步才能达到极大化。“。1993年，麦肯锡咨询